企业预算管理论文
企业战略管理论文
企业预算管理论文企业战略管理论文
浅谈企业全面预算管理
摘要:随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视。企业推行全面预算管理能够有效地降低成本，提高经济效益，是实现企业总体目标的保障。但如何有效安排和实施全面预算管理，中国的企业尚缺乏深刻的理解。针对企业在实施全面预算管理过程中的一些主要问题进行剖析，并提出了一些对策和建议，旨在进一步深化全面预算管理，提高企业整体管理水平的作用。
关键词:全面预算;企业管理;战略管理
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，并通过对执行的全过程的监控，使战略目标得以最大程度地实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理是提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源合理配置的现代企业管理模式。管理者应把握市场动态，科学地进行预测，根据实际情况建立一套完善而行之有效的企业实现预算控制体系，在明确责权利的基础上完善内部各责任单位的预算控制，围绕资金管理和成本管理及时反映和监督预算的执行情况，分析各因素对预算的影响，通过考核及时发现问题，保证预算管理和绩效考核有效结合，从而增强企业的市
场竞争和抗风险能力。随着企业规模的扩大和全球一体化进程的加速，越来越多的企业认识到全面预算管理的重要作用。
一、全面预算在企业管理中的意义
1.增强企业战略管理能力，实现科学管理。认真地进行全面预算管理，能够使企业建立健全内部控制体系，实现控制和改善企业的物流和资金流，最终提高企业科学管理水平。全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，同时对执行情况进行对比和分析。市场的不确定性和波动是中国企业面临的一大困难，学会预测和判断市场的变化趋势，通过全面预算这一有效的监控手段发现外在的机遇和挑战，将这些信息通过预算体系反映到企业的决策机构，使决策者及时对企业的战略规划进行调整，减少决策的盲目性，降低决策风险，促进企业战略管理能力的提升，增强企业战略管理的应变能力，使企业的行为符合市场客观需求，才能在市场竞争中立于不败之地。
2.推动公司战略目标的实现。企业的总体战略是企业发展的方向，全面预算管理是现代企业实施战略管理的重要形式。通过实施全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业战略目标的最终实现。
3.有效提高企业综合盈利能力。全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年企业财务、实物与人力资源的规模，因此预算计划过程和预算指标数据直接体现了公司和各部门使用资源的效率以及对
各种资源的需求，是调度与分配企业资源的起点。实施以目标利润为导向的企业全面预算管理，将目标成本的思想自然引入到成本控制的环节中，对企业资源进行合理地计划、分析、调度、分配，对有限的资源进行最佳安排使用，避免资源浪
费和使用低效率，从而更好地控制成本，使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步提高企业的综合盈利能力。
4.评价企业经营业绩更可靠。作为业绩评价的依据，历史数据与预算相比具有一定的不足。主要是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性，各项业绩的增减变动并不一定都是由于相关人员的努力或失职造成的，难以说明工作的好坏。而全面预算管理的目标考核是建立在预算与实际的比较，并对差异进行认真分析的基础之上的，它既有对历史变化趋势因素的分析，又有对客观环境因素及执行主体自身的分析。因此，以考虑现有及预算期内影响企业经营的各种因素而编制的预算作为评价企业经营业绩的标准，更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，真正发挥评价与激励作用。
5.加强企业内部的沟通与协作。随着企业规模的不断扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。全面预算管理是涉及到公司各个单位、各项业务，是全员参与的管理体系，它促使各级、各部门不仅要考虑本级、本部门责任和目标，还要关注与
其他部门及企业整体间的相互关系，并经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，区别轻重缓急，从而在工作中相互协调，实现系统效益最大化。
二、企业实施全面预算存在的主要问题
1.对全面预算管理存在认识上的误区。长期以来，中国许多企业对于全面预算管理的认识上存在着不足，对全面预算管理的战略地位认识模糊，对现代控股管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识，许多企业的预算管理距离“全面预
算”还有一定的差距。一则由于中国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划的管理往往只限于局部或个别项目;二则不少企业高层对全面预算管理工作理解片面，导致以后预算编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调。在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算管理工作流于形式。
2.预算编制基础不科学，编制方法模式化。预算的编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法来编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而影响到预算管理的成效。西方国家尤其是美国在编制预算时就采用了固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等多种方法，不同的预算编制方法适用于不同的预算对象。而中国多数企业在实际工作中通常仍采用固定预算或增量预算。固定预算最简单，但不能满足企业的实
际需要，在实践中，由于市场形势的变化或季节性原因，往往会使各月份的实际业务量水平起伏不定，致使实际的每月费用开支与原预算的平均每月费用开支不能互相比较，从而不得不根据实际业务量的变动对原预计业务量进行调整。尤其对那些成长型企业而言，不确定的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太大而无法作为控制和考核业绩的依据。而增量预算尽管考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度具有主观性，编制的预算缺乏必要的客观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标，未能真正起到提高效率的作用。
3.信息不对称导致“预算松弛”。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等，或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目。究其原因，是现代企业所有权和
经营权的分离，委托人和代理人、上级和下级占有信息量不相等。首先，各级管理者的目标不一致和个人利益冲突，使得管理者通过压低产出预算指标或提升成本预算指标，相对增大业绩以谋取较高的奖励性报酬。其次，由于市场经济下经营环境的多变，管理者通过松弛的预算为预算的执行留出余地，规避经营中的某些不确定性因素而导致的无法完成预算的风险，缓解以预算指标的实现评价业绩造成的压力。另外，管理者企图通过虚报预算成本计划来占有更多的企业资源，降低本部门完成全面预算指标的难度，防备上级的层层削减或层层加码。
4.预算管理与企业战略脱节。企业战略具有整体性、稳定性、长期性的特点，是制定科学预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。目前，中国许多企业还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的预算目标自然就缺乏战略导向性，从而使全面预算难以提升企业的核心竞争力和企业价值。有些企业在进行预算编制时只是简单的让所属经济主体进行任务计划的上报，下属经济责任主体没有收到企业整体发展规划，所以也无从与企业的目标相结合，当然也不会考虑企业整体的发展方向以及对外部环境的充分估计，编制的预算只是为了完成上级交代的任务将上一年度数据的简单重复或加成运算，在此前提下的全面预算管理体系不能够起到统领全局的作用。
5.全面预算管理的组织管理不到位。全面预算管理的组织是全面预算管理机制运行的基础环境，以企业自身的组织结构为基础，而预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。从中国目前实际情况来看，企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。有些企业虽然成立了预算管理组织，但由于领导对于预算管理的重要性缺乏认识，组织结构松散，尤其是国有企业中，存在着机构重叠、职能交叉、人浮于事现象，预算管理组织没有发挥其应
有的作用，预算决策多是由总经理或是由财务部门做出，由专门的预算机构做出预算决策的企业不到 20%。
6.预算管理执行中缺乏有效的考核机制与激励措施。企业对预算
的执行、考核并未给予足够的重视，普遍存在重编制、轻执行和考核的现象。首先，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的预算管理程序，具体表现为考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，执行过程的随意性较大。其次，考评指标的科学性与系统性不强。只重视财务业绩指标的考核而忽视了可以体现企业战略目标的非财务业绩指标的考核，只重视对预算执行情况的考核而忽略了对预算编制的准确性和及时性的考核。并且财务业绩指标考核中一般只注重费用的节约和盈利的实现，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。最后，奖惩制度不完善，预算考核流于形式。具体表现为:(1)一些企业的奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用。(2)考评结果与奖惩难以挂钩，考评结果难以兑现，或由于奖惩制度中存在计算繁杂、与员工的密切度低的情况而难以执行。(3)奖励容易，处罚难，领导者主宰考评，没有明确标准，对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规企业或个人缺乏有效的硬性处罚手段。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。
三、强化全面预算管理的策略
1.开展全员培训，提高对全面预算管理的认识和理解。首先，企业应借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对各级相关的管理者进行全面预算管理的培训。预算培训应针对不同员工而有所侧重。对于在
推行过程中起着系统设计、推广执行等主导作用的中高层员工，应聘请外部经验丰富的专家来对其进行培训，有条件的可以让他们到其他已实行预算管理的企业去学习，之后进行内部研讨交流，以共同确定企业全面预算管理的总体思路。基层员工在预算管理推行过程中的任务主要是在各自岗位上接纳和执行全面预算管理，因而应由中高层员工担任内部讲师，有针对性地分别对其进行培训、宣传，并辅以小组讨论等方式，使沟通更顺畅、员工接受度更高。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能在大家的共同努力下实现全面预算管理的目标。其次，培养全体员工的全面预算管理意识。一方面，应清楚企业的全面预算是全员参与的预算管理，是财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成的全面预算。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与。另一方面，要使大家都认识到传统企业生产经营计划与全面预算管理的区别，实行预算管理是建立企业和个人自我约束、自我控制、自我发展机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使员工的人生价值得到充分的体现。
2.搭配选用科学的全面预算管理编制方法和程序。预算编制的方法多种多样，在科学的全面预算管理的实践中，选用预算编制方法时要实现严肃性和灵活性的统一，即在保持预算稳定性的同时，根据具
体环境特点，使预算符合企业的实际情况。在编制预算时，必须根据实施预算管理的目的，在认真进行市场调查和科学预测的基础上，结合具体部门、单位的实
际情况，通过作图分析，将短期预算与长期预算相结合对比，对性质不同的经济业务分别采用零基预算、弹性预算、滚动预算等方法。企业全面预算有三种主要的预算编制程序:一是自上而下式。将企业的下属的职能部门视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。这种预算编制程序更有利于贯彻企业高层管理者的意图，使集权管理的优势得以充分发挥。二是自下而上式。强调预算来自下属预算主体的主动预测，企业总部只据此设定一个总目标，只监督总目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制，从而大大的提高预算指标的现实性与可靠性，大大激发了各预算主体执行预算的自觉性。这种预算编制程序更多地使用于分权制企业。三是上下结合式。在预算编制过程中经历自上而下和自下而上的往复，博以上两式之长，提高了预算的现实性、可靠性及其执行预算的自觉性;部门与部门之间，个人与企业之间的信息得到充分交流，使企业的资源得到更好的配置。虽然在这其中预算管理机构仍要受到效率和公平的困扰，但这一方式在实际应用中仍然得到管理者的青睐。
3.消除信息不对称和业绩评价的负面作用，防范恶意预算松弛。预算松弛有其积极的一面，松弛的预算执行时具有弹性，易于成功，会提高员工的兴趣和自信心，并且客观上有助于企业的稳定。但由于
信息不对称和业绩评价的负面作用而人为造成的恶意预算松弛，无论从短期还是长远来看，对企业和个人都是有百害而无一利的。从而，企业要通过制度设计和不断进行制度创新，防范预算道德问题，抑制预算松弛，诱导代理人向委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。同时，企业应积极采取措施应对并且尽量消除信息不对称和业绩评价的负面影响。(1)建立一个反馈及时、准确的信息系统，使生产信息、财务信息互联互通，实现资源共享，这样监控者就能清楚地了解
被监控者的业务活动情况，获得充足、准确的信息;(2)让各部门、全体职工积极参与全面预算的编制，提出自己的建议和看法，从而实现充分的信息交流;(3)健全预算信息跟踪与报告系统，对预算执行情况进行跟踪反映，反映的信息必须具有相关性、及时性、准确性，并定期编制责任报告，以保证业绩评价与考核的公正性、合理性。消除业绩评价的负面作用要做到:1)保证预算考核指标具有可控性，业绩评价要分清责任，以协调为主，避免发生破坏性冲突;2)对于预算执行主体不能控制的外部因素不确定性带来的风险，应由责任主体和上一级责任主体，或企业经营者与出资者共同承担，以防止预算责任主体为规避风险而产生道德问题。
4.细分企业总体战略，建立基于企业战略的预算管理模式。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。企业要以企业发展战略为导向，将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。预算指标应该体现企
业战略目标，全面预算管理的过程也应就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元——为战略服务的职能部门或单个员工的子目标，才能构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。
5.健全预算管理组织机构，加强全面预算管理的组织保障。企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是预算管理模式运行的主体，只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算而导致的过多主观因素的渗入，最高管理者必须加以重视。首先，为保证预算的有效实施，要建立由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成的预算管理组织机构。其次，要加强预算监管。企业应设立一个隶属于全面预算管理委员会的预算专职部门作为独立日常办事机构，
负责绩效考评、重大预算项目的调整或修改、仲裁有关预算冲突等相关工作以确保预算机制的有效运作。监管机构要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差，对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。
6.建立科学合理的预算评估体系及激励约束机制。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，需要有一个分析评估体系来配合，首先要以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生与预算数之间的各种差异，不论是对实现目标利润有利
还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。要严格遵循“编制—执行—调整—反馈—综合分析—激励考核—改进—编制”的闭环运行模式，使预算的分析考核结果回归预算管理部门。一方面，预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心，要针对企业生产经营的各个环节制定相应的考核指标，不但要定量评价，还要定性评价，定性指标包括服务质量、顾客满意度、经营发展战略、发展创新能力、市场份额等，预算管理委员会应按照考核指标体系以及各职能部门、生产单位的性质和权责，根据指标完成的可控性原则，设定各责任预算主体相应的考评指标，避免出现考核部门不明确、考核内容不具体的情况。另一方面，考核和奖惩措施不能落实，是企业预算目标无法实现的重要原因，要充分发挥预算的监督约束和激励机制的作用，定期考核，赏罚分明，并且做到考核结果奖惩的兑现。
7.全面预算管理同计算机辅助管理相结合，提高预算管理工作的质量。企业信息化是实现预算管理，尤其是预算执行监控的有效和必需的手段。它可以为预算的编制、执行监控、分析考核等环节提供大量的信息和数据，并能够保证信息的及
时、完整和准确性。在企业会计信息电算化、管理活动网络化的前提下，在预算的编制、下发、考核和反馈过程中充分利用计算机和网络技术，将极大减化、加速职能部门的编制、上报过程，保证信息的及时性和完整性。
全面预算管理帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之
一，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在中国，由于改革的深入和管理的需要，全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂化，竞争更是日趋激烈，企业管理者只有广泛采用现代管理理念，善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，成长为真正的现代化企业。
参考文献:
[1]胡俊南.国内外企业全面预算管理实施中存在的难点[J].财会月刊，2007，(5).
[2]赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议[J].山西财税，2007，(11).
[3]赵俊林.企业实行全面预算管理的若干难点与对策[J].北方经济，2007，(22).
[4]宋岩.关于企业实施预算管理中的两个问题[J].会计之友(下)，2006，(6).
