中国房地产 R HR 管理经验交流峰会
主持人：各位来宾，各位朋友，大家上午好！欢迎大家来到美丽的滨城——大连，欢迎大家参加中国房地产人力资源的经验交流峰会。上周的这个时候是我们奥运会开幕的这一天，我们也是在奥运盛会的进行过程中举行这次会，作为在座的房地产行业的人员，尽管是在火热的夏季，但是作为房地产从业人员都会略略的感到一丝的凉意，其实在大的环境下，我们汇集了全国 17 个省市的超过 50个房地产企业的精英，会聚滨城就房地产相关的主题进行两天的有针对性的行业的交流、分享。我们这次活动由北京房地产行业的品牌企业形成的战略联盟和北京博志成集团联合主办，同时我们邀请了大连的经理人协会，还有新商报、搜房网、建筑英才网等媒体合力支持这个活动，首先有请北京房地产行业联盟主席郑宏新郑主席给大家致欢迎词，有请郑总。
郑宏新（北京市房地产行业人力资源战略联盟主席）
—— 开幕式致词
尊敬的各位来宾，尊敬的各位朋友，今天是一个令人比较难忘的日子，我们大家欢聚在美丽的大连，在奥运期间我们能够在这里，欢聚一堂，确实应该说千载难逢。我们今天在这里隆重举行中国房地产行业人力资源管理经验的一个交流峰会，我想借这个机会首先代表主办单位向各位参加这次会议的来宾，特别是各位媒体朋友表示衷心的感谢，并向你们致以崇高的敬意。同时我也代表今天来参会的各位代表，因为我本身也是一名代表，向我们为了筹备今天这个大会而付出了辛勤的努力，流下了辛勤的汗水的大会组委会的全体工作人员，特别是给予我们大力支持的各位媒体朋友，表示衷心的感谢。
大家知道进入 2008 年以来，房地产交易低迷，金融信贷紧缩，特别是是钢材、水泥、混凝土为代表的原材料价格不断上涨，房地产企业遭遇到前所未有的两头挤压的局面，毫无疑问对房地产来说，确实进入了一个严冬，这个冬天究竟有多冷，究竟有多长时间，这些都有待于我们各个企业来慢慢的体会，中国房地产行业经过政策导向型、资金密集型阶段，目前已经进入了一个高度的市场化、规模化、有秩序的竞争时代。具有实力和长远发展理念的房地产企业开始真正在产品
上、服务上、综合竞争力上理性的较量，全面提升。这个时代我们认为优秀的核心技术人才、管理人才在房地产行业里面越来越具有非常高的战略性地位。房地产行业正在逐渐进入一个人才密集型的发展新阶段，人力资源管理也因此在房地产行业中，真正遇到了新的发展和机遇。我们都知道，机遇和挑战，利益和困难和挑战都是并存的，作为房地产行业的人力资源管理者，我们终于看到了希望，迎来了充满生机的活力和春天，尽管有各种不利因素，但对我们人力资源来说，不仅仅是挑战，而且也是更好的机遇，为了做好准备，练好内功，迎接属于我们房地产 HR 的管理时代的到来，我们在 2006 年在北京率先发起了由著名的房地产公司联合成立了北京房地产行业人力资源战略联盟。联盟以专业交流、协作、共同进步为宗旨，以自愿参加，严格准入，坦诚沟通，严肃活泼为组织形式，在两年的时间里，我们联合了志同道合的各路同仁、各路精英在北京房地产已经初具影响力，我们的目标是在全国房地产界，乃至各行各业共同打造一个具有影响力的研究性、专业化的学术性团队。在此我也向来自全国各地的房地产人力资源的精英发出邀请，希望今后，我们在适当的时候可以共同探讨、组建中国房地产行业的人力资源战略联盟，关于这个话题，去年在北京的住交会上已经包括有广东、上海等很多业内的各位朋友，曾经在一起探讨过，根据今年的特殊情况，加上奥运，另外房地产国家的宏观调控，2009 年我们想把这个话题列入大家的议事日程，大家共同来探讨。
本次交流峰会的主题是精英荟萃，经验分享，智力激荡。三天会议中，来自房地产行业的精英们，和博志成咨询集团的实战专家，希望能够和我们在座的全体各位来宾、各位朋友共同探讨在房地产领域里人力资源各方面的体会和经验成果，通过主题发言，特别是是更多的相互交流的环节，和大家共同探讨，适合当前形式和行业特点的人力资源管理模式和方法，推动企业向更过的战略目标发展，我也衷心的祝愿所有的来宾能够在这座美丽的城市，度过三天快乐难忘的日子，祝大家身体健康，万事如意，谢谢大家！
主持人：感谢郑总的发言，同时也希望郑总跟战略联盟在全国范围内各个城市都有建立战略联盟的分点这么一个美好的愿望尽快的实现。大连经理人协会也
是在大连地区房地产行业的从业人员共同交流跟分享的一个特别好的平台，他们在大连跟清华大学组织了清华大学大连的总裁班，这两天还有他们很多学员的交流活动，下面有请大连经理人协会的金老师致辞。
金老师（大连市经理人联合会会长）
—— 开幕式致词
本来是由韩会长致辞，因为他带着学员出去考察，也是地产界的学员，首先我代表大连市经理人联合会的韩秘书长和全体员工，对前来参加 2008 中国房地产人力资源管理交流峰会的朋友表示热烈的欢迎，同时也非常感谢我们这次峰会组委会选择在大连召开这样一个峰会，为我们大连房地产行业的朋友提供交流和学习的平台。大家知道，进入 2008 以后，中国房地产行业的形式是越来越艰巨，随着国家宏观经济调控的逐步调整，特别是地产价格的逐步提高，给我们房地产行业提出了一个新的要求，刚才郑主席说我们房地产行业已经进入一个严冬，我真诚的希望通过我们这次峰会，能够给我们房地产行业带来一个初春时节，希望各位在座的朋友，在大连的三天时间住得舒心，学得安心，玩得开心，最后预祝峰会圆满成功，谢谢大家！
主持人：感谢两位嘉宾的致词，在未来三天里面整个峰会安排两个大的活动，第一个活动是在这里举行的 HT 经验交流会，第三天安排在旅顺地区的一天休闲式的交流活动，今天相对整个的全天授课完之后，给大家晚上安排了唯一的休闲时间，明天跟明天晚上我们都是集体的活动，明天除了上课之外，晚上安排了晚宴，所以明天的时间会比较紧，17 日是一个休闲日的交流，所以整体的时间是这么一个安排，从明天开始，我们在旁边的滨海大厦还会有黄博文博士和黄老师，就房地产提升战略分享，那边有课，对那个主题感兴趣的学员可以在滨海大厦进行分享，我们现在就请黄博文博士，就我们这次 HR 经理人分会做主题性的发言，主题是房地产企业战略与战略型人力资源管理，黄博文博士是北京大学房地产管理研究所常务副所长同时是我们博志成咨询集团总咨询师，下面以热烈的掌声欢迎黄博文博士。
黄博文（ 北大房地产管理研究所常务副所长、博志成咨询集团总咨询师）
——《 房地产企业战略与战略型人力资源管理 》
欢迎各位，前面两个主办方的代表已经有了精彩的致词，我就不多说，直接进入内容。其实郑主席也说到，最近一两年房地产行业有点凉快，比较凉，但是这种凉到底能凉到什么时候，这个其实是大家很关心的问题，其实我是这么看的，不管是凉到什么时候，其实对我们人力资源从业者来说是很好的机会，你想想三五年以前整个的行业疯长的时候，其实想想我们做人力资源工作的人创造的价值在哪里，很难体现出来，因为那个时候价格一天一个样，一个月涨 10%，一个月涨20%，这个时候老板是不会关心人力资源工作的价值，如果我是老板我也不会关心，我一天到晚盯着房价，拼命往上涨，但是反过来说，在这种冬天里面，从业人员的从业者价值才能真正体现出来，因为这种冬天对我们的融资、对我们的投资，对我们的开发，对我们的管理，还有资源整合都带来很大的挑战和困难，这样我们人的素质能不能应对得了这种挑战，这是老板关心的，因为最近跑了一些企业，他们说我们在这种时候发现人的素质跟不上，三年以前他不会发现这一点的，三年以前只要是泥巴做的砖，只要是砖做的房子都能卖出去，所以不会关心这个，现在关心人素质跟不上，所以跟人力资源总监提出各种要求，说你给我招什么样的人，让我们的绩效制度更有竞争力。原来更多的是疯狂的发展的时候，不断的招人，招人变成唯一的主题，这是几年以前，因为发展太快了，唯一的任务就是招人，现在可不是这样，现在招人是重要，但不是唯一的任务，然后老板就会说，我一年开发面积才几十万方，为什么要 280 号人呢，是不是人多了，多一号人多付出 20 万，包括他的收入和他带来的费用，如果节省 10 个人下来就200 万，省下来的是纯利润，所以老板就会说能不能优化我的架构，优化我的流程，提高单个人的素质，这些就剩下 20 个人，剩下 200 万，给我们提出这个要求，这样就给我们提出了很大的挑战，我们的效能如何提升，这是老板关心的，因为他的钱也越来越难赚。
这样看来，其实人力资源管理的工作，是为企业的战略提供价值提供服务的，而
不仅仅是简单的人事业务，这样看来，首先一个公司会有一个公司的整体战略和公司的业务战略，这个战略能不能得以实现是需要资源来支撑的，资源通常我们会说到有这么几类资源在地产业来说是很重要的，第一种资源是钱，钱又有两种钱，第一种钱是从外面融进来，外面的钱别人的钱你融资融进来，大家知道所谓的冬天更多体现在几个方面，第一个方面是融资越来越难，一共是两种钱可以用，一个是外面融资，融资又融不到了，再一个是现金流不断的滚动可以去用，你现金流管理得怎么样？现金流管理是面的东西，核心是业务流，没有业务流就没有现金流，现金流一个是流进一个是流出，流进是销售收入导致流进，流入是工程付款等等，现金流管好要把内在的业务流管好。这样其实对人的要求就完全不一样，这是从一种资源，从钱的资源角度来看，冬天的特征是什么。
还有一种很重要的资源就是人，人是一种资源，其实土地我不把它看作房地产行业的最根本的资源，因为那个是采购来的，其实两种资源就是钱跟人。人也是一样，人的资源能不能支撑得了业务战略？这是一个很重要的，世界上任何一个角落只要超过两个人的地方就有分工和合作，分工和协作是什么？就是组织，就是流程，这样的话，从这个角度来看，从组织的角度要能支撑得了这个战略，组织要发展，因为组织可以这么简单的理解，组织是把人串起来的游戏规则，简单理解就是这么回事。我们要通过组织发展，或者通过发展组织支撑业务战略，组织是由人组成的，由多个人组成的，每个人还要发展，我们要追求人力资本的战略指标，通过人的发展导致组织的发展，组织的发展来支撑公司的业务战略，业务发展，就这么一个简单的过程，人要发展，组织要发展，作为人力资源体系来说，要提升你的能力，构建人力资源管理的专业体系，其实整个人力资源战略就这么四个方块。在公司业务战略的牵引下，怎么提升组织能力，提升人力资源价值，怎么样才能实现这些呢？你应该要有一个完善的有竞争力的人力资源管理体系，就这么多东西，所以我今天上讲的也是从这四个角度来讲企业战略跟人的战略到底是什么关系。换句话说，在座各位人力资源从业者怎么为老板创造价值？ 其实分成四个部分，第一个部分是讲政策及环境的变化带来哪些挑战，给房地产企业带来哪些挑战，我们会从经济和金融的角度，从土地的角度，从房地产产业
的角度去分析；第二个会讲到整个行业的房地产企业的管理的现状，这是指全行业的共性的问题，我们作一个分析，会从这么几个方面，战略的角度，组织的角度和人力资源的角度去分析我们这个行业的管理水平到底在什么样的水平上，能不能支撑得了上面带来的挑战，第一第二部分是这么一个逻辑关系，第一部分讲有什么样的挑战，第二个讲管理现状能不能应对得了这个挑战拉扯，所以才会有任重道远；任重道远环节提到战略如何变革，组织怎么变革，房地产企业的 HRM管理怎么变革；第四个讲案例，组织是怎么建立的，特点是什么。第三个部分不会讲太多内容，因为接下来一天半，其实各位嘉宾都是来自很好的企业，比如有合生创展的，有来自龙湖的有来自远洋的，这些人力资源从业精英他们会来介绍很多好的做法和经验，其实我就把它当做成我的第三部分，把大家好的做法贡献出来让所有人来共享，我讲的重点是讲一、二、四三部分。
我们先看第一部分。从经济和金融的角度，看看这个行业的变化到底在什么地方？其实你要是关心财经媒体的话会发现这一两年中国的财经媒体上出现最多的词汇是什么？流动性过剩，这是出现最多的词汇。什么叫流动性？你可以简单的理解成就是货币，其实流动性跟货币不完全一样的，但是可以简单的把它当做货币过剩，为什么中国的货币会过剩太多呢？有三个原因：第一个是大量的外汇流入，就是说十年以前到现在，10 几、20 年之间中国的产业政策一直在一个产业政策的牵引下来发展，就是对外出口，鼓励出口，10 几年以前一直是这么走过来的，鼓励出口赚大量的外汇，出口导向的产业政策导致大量的外汇流入，所以中国政府的外汇储备越来越多，从贸易的角度来理解，外汇流进来以后，中国国内必须要发行相跟进数量的本国的货币去对应才可以，哪一天外汇突然消失了，但是你自己发行的人民币不会消失，所以导致了过多。第二个是储蓄存款大搬家，什么意思呢？中国老百姓在过去有钱存银行，不拿出来花的，但是现在不一样了，有了钱干什么？拿出来买房子，买股票，买车等等，去旅游去消费，这样的话相当于在流通领域的钱越来越多，越来放在银行的钱现在全部拿出来花，并且每花一文就增值一文，货币有乘数效应。第三个是金融杠杆，这三个原因导致中国的流动性过剩，也就是货币太多，货币太多的后果是什么呢？人民币对外
升值，对内贬值，就是通货膨胀，大家应该有所体会，只要想去超市买菜就知道，原来 50 块钱买一兜菜，现在恐怕要 100，这是后果，还有一个后果是高增长和高通胀，增长速度特别高，这么多年一直是 10%左右的增长力，通货膨胀是实实在在的。现在猪肉都贵，所以我们跑一些企业一些员工跟我们闲聊的时候说我们要求加工资，猪都涨价了，人不涨价吗？这是实实在在体现出来的。
其实这届政府最重要的任务就是解决这三个问题，有一些招数，第一个招数是对外投资，这些投资形成国家投资公司，拿钱投资到国外去，结果亏了，没关系，亏就亏，外汇这个东西放在国内像一只老虎，随时可能醒，醒了以后老虎要吃人，所以中国成立国家投资公司，去外国投资，哪怕亏在外面也愿意做这个事，这是第一个办法。第二个办法是紧缩流动性，就是紧缩货币，大家好理解了，我们现在的融资变得越来越难有很多方式紧缩，第一个方式，提高银行的存款准备金率，加息等等，但是政府犯了错误在这里，其实紧缩有两种方式，第一种是紧缩厂商，或者对我们来说紧缩开发商，这是一种方式，还有一种方式是从消费者的角度去紧缩，分析两个政策就知道，现在是贷款越来越难，这个是在紧缩开发商，第二套房政策就是紧缩消费者，紧缩方向是不一样的，原来大部分政策是针对厂商，针对开发商来做，所以越紧缩导致供需矛盾越激烈，导致房价越高，所以过去的政策是无效的，这么多年一直在调控，为什么越调房价越高，因为他在调开发商，调我成本会上涨，供应量会下去，需求没有变化，所以房价会越来越高，问题就在这里。最近政府越来越聪明，出台各种政策会针对消费者，包括第二套房的政策，把需求压下来，这种方式是对这个政策出来全国市场马上有效果。这个是用的第二招。第三招就是限制外资的进入。限制外资进入不仅仅是在地产行业限制，包括其他的行业，第四招是抑制出口的增长，这一招影响最大的行业是服装行业，因为中国大部分服装企业都是出口，原来所谓的来料加工，中国贸易公司接国外的单做完以后输出去，最近服装行业倒闭的很多；第五招就是逐渐规范，开放资本市场，包括像 A 股、中小企业板还有 OTC 等等，逐渐去完善所有种类的资本市场，形成一个比较规范的比较完善的大的资本市场，如果这个市场慢慢形成了以后，今后所有的各种类型的企业，都有可能在资本市场去融资，现在是做不到的，
现在有一些大一点的企业通过股市融资，小一点的企业完全是依赖银行贷款，一旦今后把资本市场规范好以后，各个层次搭建好以后，任何企业都可以从资本市场获得资金，但是这个路恐怕很长，但是已经在做这个事。所以政府用了这么五招，有一些招是有效的，有一些招是无效的，有一些招过去无效现在有效，这是经济及金融，我们中国发生了一些重要的变化，但是对于房地产企业来说，我们的感受是什么？贷款越来越难，这是我们切身的感受，后面会讲到我们还有一个感受是什么？卖不出房子，销量在萎缩，价格也涨不起来，这是我们的感受。我前面也提到，对于地产企业来说，只有两种资源是最核心的，一个是人一个是钱，所以作为地产企业你的对策要搭建一个多元化的融资平台，这个在一些中小企业认识是不到位的，不这样去想，他说那是大企业做的事，离我远着呢，我还是要依赖银行贷款，其实这种想法是有问题的，如果再不去思考多元化融资的问题，恐怕一两年以后你很难往下去活了，昨天和一个朋友，也是一个开发商的老板聊天，他也有一个判断，如果目前紧缩的政策持续一到两年，恐怕很多中小企业就活不下去了，最近我经常能听到这种事，拍了一块地交了 8000 万，后续的钱拿不过来，8000 万不要了，为什么不要了？因为他要知道，如果要这 8000 万，后续的 6.2 个亿就投进去，整个企业就死了，宁愿把胳膊断掉来救自己，最近听到很多这种例子，福州就有一个。今后这种事会越来越多，你会听得越来越多。
所以，你要想办法搭建多元化的融资平台，怎么样搭建起这个融资平台呢？要关注很重要的问题，不管你未来融资平台是怎么建的，总之你的核心是从有钱人那里拿钱过来用，从资本家从有钱人，钱在他们口袋里，怎么样说服他把钱给你用，这是很核心的问题，你要做到这一点，必须要懂他，懂资本家，懂有钱人，有钱人的性格是什么，要求是什么，需求是什么，说白了就是资本的“三性”。假设你也是有钱人，别人找你借钱，你担心的是什么？把这个问题想明白就好，基金、银行都跟你一样，人都是一样的，把钱借给你担心什么？第一个担心借出去的钱是不是安全的，他严重的关心这个，第二个他给你的钱的流动性，还担心投进来的钱以后陷在里面，你也愿意还给我，但是拿不出来，他担心进来的钱是不是流动的很快，这是第二个在意的东西，在意的第三个东西是什么呢？赚钱，给你
1000 万，能不能赚到 200 万，所以资本有三性，第一个是资本的安全性，第二个是流动性，第三个是收益性。有钱人都关心这三个问题，你要说服他你把你的钱借给我用吧，我可以保证安全性，保证措施有如下条款，也可以保证钱的流动性有如下条款，也可以保证收益性，有如下的做法，要是有这三套东西说服他他才会心安理得的把钱借给你。现在有多少企业想这个问题呢？很少，他就说我缺钱你给我吧，我保证你有多少收入，保证的措施是什么？仅仅保证收益性还不够，尤其是在目前冬天的环境下，他更关心他的安全性，这就是环境的变化带来的资本家考虑问题的出发点不一样。所以这个要去思考。
从另外一个角度我们来看，房地产企业的资金门槛越来越高，有一个统计是 5年 10 倍，什么意思呢？你现在要在某一个区域市场有一点点话语权资金量至少是 10 个亿，但是 2000 年左右，不是，1 个亿就可以做得很舒服了，95 年 1000万可能就做得很爽，90 年 100 万就可以做地产，85 年 10 万就做地产，因为那个时候都是国家的钱，你只要给他服务的好好的，所有的钱全给你，所以 5 年 10倍，是不是这个道理，所以你的资金门槛越来越高，但是你的融资越来越难，有钱人越来越关注资本的三性，所以这个就是冬天真正的核心在这个地方。
其实地无所谓，你有钱再高的地价你也可以去买，那不是至关重要的，所谓的冬天体现在这里，后面不去细说，可以详细的了解一下，像基金等等这种资本机构关注一个投资对象到底关注哪些东西，比如关注投资对象的整个素质，也关注投资的外资的进入的方式和渠道，还有退出的方式和渠道，还有收益怎么样兑现，这是他关心的。
投资对象的素质分这么几个方面，你的项目或者公司的背景，你的产品和服务，你的经营及业务的模式，竞争策略和风险掌控的能力，关心你这个行业的前景，关注你的财务分析，你那几张报表好看不好看，包括你的资金来源和使用的渠道，包括负债结构等等，这是他关心的，如果你在这些方面不能说服他，他无法保证资本的安全性流动性，他一定不会借钱给你。
所以，整个这张是冬天最核心的体现。
我们再来简单看看土地方面，前两天看到一个报纸《中国房地产报》，8 月 11
日那天出版的，你们可以去买一买，有一篇文章写的是海南原来有个土地储备中心，跟海南一个公司合作改造土地储备中心，变成一个股份公司，这是一种趋势，我后来会谈到，就是我说的第三条，这个是跟国家相关的部委的一些官员们有一些交流，他就提到一点，未来土地收购储备制度向股份公司方向改造，现在每一个市场每一个地方都有土地储备中心是半政府机构，今后不是这样，今后的趋势是什么呢？土地储备中心会变成股份公司，股份公司是国家控股，当地政府参股，同时会引进民营企业和外资，今后这个股份公司会变成上市公司，变成了上市公司以后就意味着你未来要拿土地不是从土地中心拿，而是从一个上市公司去买土地，土地是那个上市公司的产品，必须按照经济规律办事，因为里面有外资，所以以后拿地现在这种乱七八糟现象越来越少，这就是以后的变化，现在在海南已经开始，我是半年以前就知道这个事，半年不断的讲课在反复提这个事，还没有太多人相信，但是这个消息我确实是从政府得来的，并且从 8 月 11 日房地产报，海南已经走了一步，已经在做这个事，已经成立了一个。不过两三年全部会变成这个样子，以后拿地不会通过政府拿地，因为当地政府只是参股机构，不是控股机构，你拿不到，那个时候你认识市长也没有用，因为是一个上市公司，甚至这个上市公司有可能在国外上市，那个监管更严，这块我只想提这一点，这是未来有可能会有的一个重要变化。这个就不难说跟企业相关，跟小企业没关系，不能这样说吧，大企业小企业都要地，没有地怎么做？ 如果真要是做到这一步，基本就是一次土地革命，中国原来已经有过两次土地革命，这就是第三次土地革命了，是完全不一样的，还有一个你也要研究，集体土地是不是能像国有土地一样进入市场，你要研究，这是一大块蛋糕。
土地简单提这么一个地方，然后是产业政策。我不想一个一个政策去讲，但是我只是想跟大家分享什么呢？政策的趋势，我前面已经提到过，原来调控的政策，主要是供应方，也就是调开发商，未来的政策会慢慢过渡到调消费者，调业主，其实调消费者的政策力量是更大，调供应商政策经常不会起到很好的效果，就像我前面说的，前几年越调房价越高，因为调错了方向，现在政府已经意识到，未来调控的方向主要是消费者，因为调消费者直接影响到消费者对未来的期望还有
现在的购买力，都会影响到。那个时候，才会显现出这种消费者的力量出来。
从经济、金融、土地产生的政策角度来看，其实有一些基本的判断，也就是你未来的房地产市场不要太去指望像前面几年一样全国性的疯长、普涨，不要太指望，哪怕这个冬天一年以后会结束，但是也不会马上过渡到夏天，也最多从气侯的角度讲，有时候很冷，有时候又热，这就是轮涨，不会马上到夏天，到夏天恐怕是三五年以后的事，比如冬天有一年，春天一两年，慢慢过渡到夏天，能不能到夏天还不一定呢，也许未来很多年都不会到夏天，因为你看看香港前一轮的地产危机，至今价格还没有涨到危机以前的点上，这么多年了，所以大家要有过冬的意识，原来在北京冬天老买爱国菜，大白菜，操场上有一操场大白菜在冻。比如上半年这个地方稍微涨了一点，其他那个地方是平的，那个地方是下降的，下半年也许会换过来，就是轮着涨，这样从投资的角度就需要开发商要有很独到的市场眼光去判断未来下半年或者再下一年哪个地方会涨，哪个地方会跌，你要提前布局，这对你的投资提出了很高的要求，不像过去有钱随便拿一块地都赚钱，未来不是这样的，未来有一个地块可能是亏的，你受得了，受不了？今后是这么一个状况。
这种状况对我们的融资，对我们的投资，对我们的开发，对我们的管理，对我们的资源都会提出很多挑战，反过来说就是会带来很多困难，给融资带来困难是毫无疑问的，前面不断的在说，因为你没有钱，内部的现金流又管理不好的话，不要出事。投资我也说到，因为土地政策的变化给投资带来很大的挑战。未来变成上市公司的东西了，恐怕就不是这样了，你的员工的投资分析能力跟得上跟不上，如果跟不上你未来就别做这个行业了，两年以后呢，三年以后呢，你就惨了，因为你今后拿地只有这么几种方式，一种是正规的渠道百如招拍挂，还有一种方式是收购别人的地，那风险更大，那块地是不是干净的，你看不到的地方有没有法律的风险，对收购价格到底怎么样判断啊？你要算数的，各个专业的人要去判断的，第三个拿地的方式是战略合作，跟别人合作去开发，未来就是这些方式，不管未来是哪一种方式，跟过去拿地都不一样，过去太粗放了，你这种投资的能力有没有，如果没有恐怕你未来也是很大的瓶颈。
还有行业的变化对你的开发也带来很多的挑战，比如现金流你怎么样去控制，这是开发层面的事，要控制好你的现金流，也就意味着你要控制好你的流进和流出，怎么样控制好呢？首先你的业务计划和业务流程是不是可预测的，是不是稳定的，如果你业务计划不稳定，我去企业调研的时候，他的员工就说，开发计划每个月都在变，如果开盘计划每个月在变意味着什么？现金流每个月在变，你就没法预测了，如果有 8 个项目同时在做，如果是这种情况，那你就都不知道了，有可能最后一根稻草就压死你了，现金流就断了，一断了你不就死定了吗？你要是没有这个掌控你怎么做啊？所以你要记得第一个是你的业务计划，决定了你的现金流计划是不是可预测的，是不是稳定的，现金流又决定你这个企业有没有生命力，企业亏损不会倒掉的，但是没有现金流一个月就让你死掉，因为现金流一旦紧张，所有的合作伙伴，供应商等全部找你要钱，去挤兑你，一挤兑你就死了，那是因为现金流不够，如果你一年亏 1 个月，你有 10 个亿的资本量可以亏 10年，所以内部的现金流管理越来越重要，你要管好现金流管好业务计划，成本要换好，所以这种环境来说，成本的重要性是越来越重要，成本管理是地产企业未来永恒的主题，因为过去赚钱主要是靠提高价格来赚钱，价格一个月涨 10%，20%，所以你不关心成本，未来价格是轮涨，不可能疯涨，只有靠节约，赚钱有两种办法，一个是开源，一个是节流，源开不了就要节流，大部分企业对成本的管理，确实不重视，但是所做的工作不是成本管理，成本管理最重要的环节在哪里？在方案的阶段，在定位策划的阶段，但是现在很多的企业成本管理，施工出来以后成本管理才参与，这种成本管理是失控的，未来价格又不能疯长，你怎么去活？所以在开发的各个层面带来很大的挑战。
再举一个例子，比如从 08 年我们做一个节点，08 年以前的游戏规则是什么？开发的越慢赚钱越多，为什么会有捂盘一说，因为价格涨得太多，过去游戏规则是速度越慢越赚钱，但是从 07 年以后游戏规则改了，开发得越快越赚钱，变现的越快越赚钱，风险越小，谈到人力资源也一样，不要追求人的素质有一个基本点叫效率，执行力这个在过去不重要，在未来就重要了，因为游戏规则已经变了，所以未来要关注周转的速度，要提高速度这一点上来赚钱，你分解一个指标就知
道，销售利润率怎么提高，靠提高售价，所以游戏规则完全变了。怎么样才能适应得了新的行业的游戏规则呢？就是我们的人具备的素质是不一样的。所以大家一定要有这个概念，你要没有这个概念的话很难招到合适的高手，因为任何一个人都有毛病和优点，对过去的行业游戏规则来说，它的优点也许到现在来说就变成缺点了，所以大家作为人力资源从业者一定要关注这个。
第四点对管理也提出很大挑战。在调控以前，就是前几年，地产业的管理很粗放，也没问题，也活得很好，用不着管理，只要赚钱就好，不需要管理的，现在不是了，从 07 年以后也慢慢像制造业一样，像管理要效益，原来地产业老笑话制造业你们赚得辛苦钱，管什么管，现在要向管理要效益，还有对资源的挑战，对人的挑战，整个行业的规则变了，对人的要求就变了，新的行业游戏规则下各个层级的员工应该具备什么素质？有没有去做过研究，要是没有的话，还是按照原来老的习惯去招人，恐怕老板远远不够满意，觉得他很有能力，但是业绩不好，你会有这种感受。
讲完了第一部分了，我们的政策及环境到底发生哪些重要的变化，包括未来会有哪些变化，这些变化给我们带来哪些挑战，讲了这么多。这些挑战我们是否能够应对得了？换句话说，我们要预测未来的冬天到底有多少的严重，跟两个东西相关，一个跟政策的变化相关，第一跟我们的水平相关。第二部分我们看看整个中国大陆的房地产企业管理的现状，看看有多少的粗放，这么粗放的管理能不能应对得了上面的这些变化，如果不能的话，怎么办？那我们就要去变革了。
为此，从 07 年开始，博志成组织了一个团队就分布在全国各地的几十家房地产企业做了一个调研，调研的目的有功利的一面也有不功利的一面，功利是未来有利于开拓业务，不功利看看这个行业管理粗放到什么程度，能不能度过这个冬天？这是非功利的研究。这是我们走过的一些城市，我们调研的一些城市，这些城市基本上把中国地产业的热点区域都概括在里面了。我们调研的企业有住宅的有商业的也有代理机构，有东部、西南、环渤海区域的大概 30 几个企业做了调研，基本是有代表性的。从后面我们也可以看得到，调研的 30 几家企业里面有9 家国有企业，其中有 4 个是东部的，3 个是西南也有中部的，有上市企业也有
民营企业，这还是满有代表性的，访谈对象有高层有中层有基层，企业类型有住宅类的有商业类的有代理的，有创业期成长期成熟期的企业，为什么我们这么去做呢？主要是保证调研的结果有一定的代表性。
我们调研主要通过这么几种方式收集信息，第一种方式是面对面访谈，比如我到你企业里面来，一个一个去谈，一个人谈一个小时到一个半小时之间，这个是在某一个企业访谈的时间安排表，一个人基本上谈一个小时左右，这是我们收集信息的第一种渠道，包括我们要写访谈纪要，收集信息的第二个渠道是文献的调研，就是我们去某个企业之前，会有研究资料的清单发邮箱给他，他准备好，到了以后这些资料我们要先阅读；第三个渠道是问卷调查，这个是问卷的一个样本，主要通过这三种方式调研企业，来看它的管理存在哪些问题，管理精细化程度，或者粗放的程度。
我们调研基本是从这么一些角度来的，我们会去关注他的战略规划，关注他的企业文化，会关注他的能力，关注他的管控包括流程、架构和权责，关注经营规划和计划，关注预算，预算绩效和激励，关注他的一些资源，我们会从这些角度进行调研，基本也是涵盖了企业经营管理的绝大部分的方面。
我们就来看我们花了这么长时间调研的一些基本的结论，这个是一个简化的基本的结论，我们也打印出来了，大家事后可以去看一看，在这里我简单讲解一下，为什么我说它有功利的一面也有公益的一面，我发给大家就是公益的一面，我有一个详细的版本，有人问我多少钱，我说这个不能卖，我每次讲课会发给大家，打印出来的是简化的版本。每一个地方就说几个重要的点，我不一点点去讲，比如企业的战略，我们调研下来发现有这么几个重要的问题，第一个问题是高层、中层、基层，三层的员工对同一个企业的战略理解不一样你问老板公司的战略是什么，你再问中层干部他再跟你说我的战略是这个样子，两者说得不一样，这是毛病，战略没有达成共识，老板认为方向在那个地方在东边，员工认为在里边，这不是瞎扯吗？第二个问题是很多人认为战略这个东西，对战略的理解不到位，不知道战略到底是什么，以为战略就是一些口号，比如三年以后要做到成都市场的前三名，以为这就是战略，其实这一是战略的全部，光有这个口号没有用，我
就问他三年以后变成成都第三名，那样销售收入多少会达到第三名，有可能谁会变成第一、第二你判断过吗？如果第三年以后成都第三名要做到 100 个亿，你现在只有 20 个亿，这么快的增长速度你能撑得了吗，你的土地资源，融资能力，人力资源能不能撑得了，你算过这个帐没有？如果这个帐都没算过，闭着眼睛说这不是开玩笑一样嘛，中层就说你别听我们老板忽悠，根本做不到的，这个就很郁闷，老板很好的愿望，没有这一套测算的东西保证，下面人看不清楚，就以为老板在吹牛，那这个叫战略吗？还不如没有战略，这个战略不是制造矛盾吗，员工就说这个战略我不要，一天到晚忽悠我，老板也郁闷，老板说我这么好的思想他们不支持我，我要坚持，坚持不是嘴上坚持，数据上要算帐，你现在资源和能力水平是什么样，一步一步怎么提高，怎么样积累资源等等，这个都完善出来才叫战略规划，他们墙上贴着一个一个很精致的墙画，把口号往上一放，我无话可说。这是第二个，战略没有落地的渠道，具体就是说没有形成规范的滚动的制定跨年度经营计划的机制。
还有一个共性的问题，很多公司对业务提炼的意识不够，比如有一个企业历史上一共做过 18 个项目，从做完的项目到现在有 18 个，按道理说做的项目不少了，做到第 19 个项目的时候，前面 18 个项目犯得错误在第 19 个项目上重新犯了一遍，还要犯得更多，什么意思？意味着前面 18 个项目白做了，这种企业不会有未来的，所以说做未来一个项目对公司的价值有两个，第一个是把这个项目踏踏实实做好，该赚得钱赚到，第二个是通过做这个项目，完善和磨合管理体系和业务流程体系，为未来的项目提供价值，可以复制了，那就是说原来犯过的错误今后不要再犯，这就是进步，这就是创造效益，任何一个项目要完成这两个使命这个项目才是成功的，很多企业对项目一把手的考核完全在经营层面，对模式的优化提炼每个任何压力，不给他任务，这样的话他是短视的，这个企业不会有未来的。为什么把这种东西放在战略层面来看？这个是战略问题。
文化也是一样，文化有很多很多问题，很多企业对文化的理解停留在很表层，他说我们搞企业文化很好，经常搞羽毛球比赛，经常怎么怎么样，你看我们现在就旅游去了，他以为这就是企业文化，这是工会的活动不是企业文化，还有你进公
司大堂开始，沿着楼梯一直往上走，如果有电梯，你看他电梯间里面，从下到上，不远的地方就有标语，这些东西再好听好看是没有价值的，因为员工会说你又在做表面文章，这些东西离我太远，你老板自己都没有做到，凭什么要求我做到？他不信这个东西，因为口号离员工的行为距离太远，真正能产生价值的是什么？员工的行为，员工的行为是产生业绩的，所有公司的各项工作都是员工手把手做出来，文化一定要影响员工的行为，文化才会有价值。怎么样文化才会影响员工的行为？要把文化、把价值观的东西变成用人的标准，怎么样才能变成用人的标准呢？要把这些东西，文化的东西变成测评的标准，测试的标准，比如你招聘人才的时候要测评他，内部每一年的绩效管理，绩效考核还有能力测评都有测评，要把文化的东西纳入这个，作为测评的标准，变成考察人的标准，只有这样才行，等于把文化变成工具，变成测评的工具出来，变成测评的标准。要是没有这个，恐怕那个东西是没有用的，何况大家对文化的理解本身也是不全面的，这么来说，一个文化大纲基本包含这么几个方面，第一个是你这个公司的使命是什么，愿景是什么，价值观是什么，客户观是什么，人才观是什么，这个企业的组织行为准则是什么？管理者的行为准则是什么，员工的行为准则是什么？起码这些东西得有吧，光三五句口号就叫文化的全部吗？何况价值观分两类，分两种，一种价值观是永恒不变的，只要这个企业存在一天就要坚持，那是做人做企业的基本准则，还有一类价值观随着公司战略的变化价值观在变化，有一部分是可以变的，有一部分价值观是强调速度的，未来三年可能不强调速度了，这个就不强调了，比如诚信是价值观，这个要是价值观，恐怕你永远要坚持。有多少企业会去思考这个问题呢？很少。价值观要创新，看绩效体系一看是不允许人犯错误的体系，那叫鼓励创新吗？所以制度跟文化要相互吻合，不要矛盾，否则人家说你的文化是虚的，在蒙人。
还有品牌也是一样，很多企业对品牌的理解也停留在很浅的层面上的，大家知道品牌分两个层面，一个是产品的品牌，第二个是企业的品牌，产品品牌跟企业品牌受众的对象不一样，产品品牌更多直接针对的是消费者，业主或者潜在的业主，企业品牌不是这样，针对的是什么呢？还有合作伙伴和供应商等等，所有的人，
有很多企业产品品牌和企业品牌之间到底是什么关系没想明白，产品推广的时候没有考虑到企业品牌的需要，做企业品牌推广的时候没有考虑到产品的需要，这个是有问题的。品牌还有一个什么共性的问题呢？更多停留在表面的现象，比如媒体关系等等，品牌的内涵到底是什么，他不清楚。我说得更具体一点，很多企业跟我聊天说到，我们老板要做精品，我说这个很好啊，我问他什么叫精品，你们老板口中的精品是什么意思，他说精品是高质量的，高质量体现在哪里产品上还是服务商？精品就两个字是没有价值的，精品的准是什么？高端产品的标准是什么，中端产品精品的标准是什么，低端产品精品的标准是什么，服务上你的标准是什么，示范区的展示上你的标准是什么？如果没有这些标准，你所有的精品不又是蒙人的吗？就是你品牌的内涵是什么，要说得很清楚。
还有第三个想说的知识管理绝大部分的企业不重视，什么是知识管理？就是要沉淀下来，就是前面我举的例子，做了 18 个项目，第 19 个项目还犯同样的错误，这样知识沉淀就很差。为什么呢？个人的能力没有转换成企业的能力，没有通过流程优化的方式，把个人的能力固化成企业的能力，意味着知识管理没有做好，这样企业就会受制于个人，老板说某个部门经理要离职他就很担心，他一离职这个事怎么办？他担心这个，为什么？知识管理工作没有做好，能力和经验完全集中在个人身上，你一走我就担心整个部门的业务就瘫掉了，一离职就带走了，这是很郁闷的，企业受制于个人有多郁闷啊。什么意思呢？你要把员工培养成高手，紧紧做到这一点还不够，第一个层面是塑造不可替代的人，第二个层面是替代不可替代的人，再高的手也替代你，也不担心你离职，因为流程体系已经很完善，虽然受制于个人，但是受制的程度没有那么强了，但是如果你没有这套好大东西，他就可以跟你叫板，通过一个渠道告诉你我要离职了，然后老板给你加钱，千万别干这个事，一干就完蛋，一年以后通过某个渠道传递消息给你，你又给他加20 万，年年加 20 万吗？这种东西会传染的，所有的员工用这个跟你叫板，你这个企业还做吗？把企业文化做坏了，大家都奔着钱来了，加工资我就干，不加工资我就走，其实我不太喜欢用这种人，对老板来说，这个对老板来说太郁闷了，一个人这样做你同意了，所有的员工都来跟你叫板，有事没事就透露一下我要离
职，作为人力资源部的领导一定要挡住这一关，爱离不离。
组织能力有选择性的跟大家讲几点，第一个想讲什么呢？什么叫断档呢？体现在这里，高层考虑问题的角度往往站在经营的角度考虑问题，中层站在业务的角度考虑问题，基层是站在有限的经验的角度考虑问题，所以高层是考虑经营，中层考虑业务，基层员工仅仅是经验的角度，这是有严重的问题的，我给你举个例子，比如我们在重庆的一个企业做调研的时候，发现一个问题，他的老板说他有块很大的地，那块地建筑面积是 300 万，老板说今年准备开发 52 万平方米，给你这个项目公司，52 万平方米你今年要动工，是你的开发任务，老板为什么这样说？因为他在算一个战略帐和经营帐，因为他想上市，会要求前几年的业绩有一个稳定的增长率，他会算，必须要开 52 万平方米，否则三年的业绩达不到上市的要求，站在这种战略高度对下属公司提要求，下属公司的一把手，就是所谓的他们公司的中层干部，他怎么说呢？别听我们老板的，他有时候稀里糊涂乱指挥，他也不想一想，我们能开得了 52 万平方米吗？做不到，你看我开 52 万平方米要多少人，两者的出发点不一样，中层不理解，做不到，业务跟不上，这样的话老板就骂下面，我给了他们这么高的薪酬，从那么好的企业挖他过来，他承担不了责任，下面就骂老板，我不知道他是这么不懂业务的人乱指挥，早知道这样我就不来了，怎么办？坐在一起说清楚不就完了吗，沟通不够，心跟心在抵触，后来我说我请客都行，哥儿俩好好坐下来聊聊，这个事太大了，其实很多企业都有这种情况，老板和中层之间沟通不到位，导致上骂下，下骂上，中层之间更骂得不可开交，这个是能力断档，我相信在座企业也会有这种情况，如果你是部门经理你会发现你下面的员工跟不上你，很郁闷，其实没有那么难就是沟通的问题。
还想提一点，共性的问题，在如下这些能力上，整个行业都是短板，比较缺。第一个是战略规划的能力，这是全行业比较缺的，并且有一些中小企业认为战略规划不重要，我们小企业搞那些干什么？第二个是多元化融资的能力，第三个是投资分析的能力，这两个为什么是短板我就不说了，前面提到过了，还有项目定位和策划能力，为什么我认为是全行业的短板呢？现在很多的企业，尤其是中小企业，在这个环节都是外包的，找一个策划代理公司，帮我做项目的定位策划，但
是你要知道这个环节对开发来说是至关重要的环节，可以说是开发的第一个环节也是最重要的一个环节，你可以外包，可以请别人，但是你不能放弃你作为甲方的权利，你外包给我，我是一个策划代理公司，你对我的东西也不加以评判，评审的能力又差，这样你做 20 个项目还是白痴，什么也不懂，一个老板就告诉我，我请策划代理公司在当地很有名，效果也不错，但是现在我发现，我现在依赖他们了，离不开他们了，因为我自己的人没有这个能力，我把最重要的环节放掉我所有的精力放在施工进度控制上，我说你太冤枉了，丢掉了西瓜拣了芝麻。还有规划设计也是短板，大家对这个东西认识还有不到位的地方，有一些公司中小企业压根没有这个部门，最多一个人，还是不懂建筑的，比如是土建工程师这种人跟设计院去对接，但是你要知道，这个环节也是至关重要的。他放掉了还振振有辞的说，要设计院干什么，你要知道设计院是乙方，他没有责任心也没有义务心关注这个项目是不是赚钱的，他只关注你把钱给我就行。也看到一些企业，我说你做这么多项目，把你设计任务书给我看一下，我看有的企业就一张或两张 A4纸，你要知道这种设计任务书是很粗放的，你设计任务书是这么粗放，设计院把方案做出来，评审过程又很粗放，这不又瞎扯了吗？整个环节没有控制住，设计任务书其实是开发所有的文档里面很重要的文档，就是把这块的环境设计变成任务书，设计院根据设计任务书给你设计的，是你下达任务给他的，你还这么粗放，不是放弃了你甲方的地位吗？成本管理也是一个短板，很多企业成本管理不能叫成本管理，施工图出来以后，成本部门才参与，也叫成本管理吗？成本管理应该是规划设计阶段，包括方案以前的那些环节上，所以这个是有问题的，也是一个短板。计划管理也是一个短板，跑了这么多企业，绝大部分企业每个月计划都在变，那个部门说几号给我一个东西怎么还没给，一天到晚吵这些，计划管理能力很差，要是这么差的计划管理能力，现金流管理能好吗？今后不出大问题才怪，如果你同时运作 8—10 个项目，你就更惨，你公司必须有一个部门把 8 个计划整理成公司业务计划，这样采用公司整个现金流计划和整个计划。还有流程管理也比较粗放，其实流程不仅仅是办事的过程，就是说我这个人再傻，哪怕是白痴同样一件事做三遍这个事也知道了，流程不仅仅是办事的过程，每一张纸都是框图，
指做事的过程，第一步做什么，第二步做什么，我说这个不叫流程，这个是流程很表面的东西，重要的是什么？每一个框图，怎么要做这个事，做到什么份上是优秀的，合格的，不合格的，这些标准和要点才是业务流程的核心，办事的过程不是流程，比如举个例子，设计方案的评审，很多的企业有评审的流程，流程是这么规范的，方案评审的流程，第一步设计院把方案拿过来，第二步讲解方案，第三步以会议的方式对方案提出建议，第四个要提出纪要，第五步要根据纪要修改方案，这就是流程，这个是有问题的，很多企业是怎么评审的呢？我给你们描述一下，比如现在是评审方案，我是设计院的，我把方案讲一遍，我讲完大家开始说话了，这个时候有两种情况，一种情况老板比较爱说话的，先说话，我看这个方案挺好的，你们看看还有什么？往往这么一说没有人说话了，老板都说挺好的，还有人说吗？或者老板说了几个，其他的没什么了，我就这么几个意见，别人也没人说话了。第二种情况有些老板不说话，大家先看看，这个东西很重要，好好...
