为满足我国日益增长的用电负荷需求、落实大气污染防治计划，目前多条特高压工程同时建设，供应商特高压设备扩大生产将面临有效产能不足和批量生产质量稳定性控制的巨大压力，大批量设备生产、运输、安装和试验，以及下面是小编为大家整理的商场管理主管工作计划【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
商场管理主管工作计划范文第1篇
关键词：物资供应；
铁塔；
管理模式；
供应计划
0 引言
为满足我国日益增长的用电负荷需求、落实大气污染防治计划，目前多条特高压工程同时建设，供应商特高压设备扩大生产将面临有效产能不足和批量生产质量稳定性控制的巨大压力，大批量设备生产、运输、安装和试验，以及钢管塔大批量供货质量稳定性控制难题十分突出，面临巨大挑战，是制约工程建设质量和工期的关键瓶颈。这就要求电力公司对铁塔的备料、生产及供应各环节做到严密监督。制定详细的物资供应计划。供应计划由工程建设管理单位、施工单位、监理单位、物资供应管理单位和供应商联合制定，制定是应考虑供应商产能、目前的中标工程情况、现场施工进度、工程里程碑计划等各因素。使供应计划和工程进度有效衔接。特高压线路工程物资主要包括铁塔、导线、地线、光缆、金具、绝缘子等。针对不同物资生产工序的不同，制定相应的供应计划。下面以铁塔为例说明。
1 铁塔物资的供应现状以及原因
物资供应计划是指为企业生产顺利进行提供物资保证而编制的物资计划，是企业计划期内物资供应活动的行动纲领。
随着特高压工程的全面推广，原有铁塔物资粗放式管理模式在物资招标、物资生产和物资供应等环节呈现出一定的盲目性、片面性、被动性，时常出现铁塔供应不及时或铁塔产成现场无法接货的局面。问题主要原因：一是缺乏对物资供应过程的前段管控；
二是缺乏对物资供应计划的正确认识；
三是“两个现场”（工程施工现场、供应商生产现场）信息不对称缺乏共享；
四是信息量大，信息缺乏有效利用机制。以上铁塔特点和问题迫使物资管理部门必须创新物资供应管理模式，建立基于主动服务式的物资供应管理模式才能适应新形势，才能为特高压工程建设提供有效的物资供应保障。铁塔是最重要也是最先到货的物资。因此铁塔供应计划应尽可能详细。我们将所有铁塔以基为单位，并将每一基塔的生产过程（如备料、放样、试组、半成品、镀锌、包装等）的开始和完成时间固定。铁塔每个工序完成时间应以现场需求时间为基准倒排，签订后供应商即按此计划生产和发运。铁塔之外的电气材料基本以合同中的订单行为单位制定供应计划，制定的原则与铁塔类似。到货顺序应按照现场施工需要依次制定。
2 实施物资供应管理新模式
深入研究特高压铁塔物资的供应特点，对铁塔物资在签合同、供应计划制定、生产、运输等环节进行优化，有效提升特高压铁塔物资供应保障能力。通过加强以下几方面提升特高压铁塔物资供应保障能力。
2.1 加强铁塔物资合同前端管控
为提升特高压铁塔物资供应管理能力，应强化物资合同前端管控，主动介入，提前熟悉工程建设网络计划和跟踪项目前期建设进度，提前掌握招投标、中标、流标、合同签订等信息，提前与项目管理单位、设计单位、监理单位、施工单位等参建单位建立有效沟通机制。合同签订环节，对各参建单位和供应商提前提出物资管理要求，将物资管理要求纳入项目管理全过程；
生产加工前期，考虑到铁塔材质特殊而国内钢厂产能不足等因素，物资管理部门应主动加强对供应商备料的管控。
2.2 创新铁塔供应计划制定模式
原有铁塔物资管理模式要求供应商按供应计划交货，交货时间不晚于合同交货期。供应计划一般由项目管理单位、监理单位、施工单位三方根据工程网络计划共同制定，因在制定供应计划时未考虑供应商实际生产能力，经常出现供应商无法按供应计划交货或铁塔产成现场无法接货等现象。为加强供应计划合理性，在锡山特高压输电工程物资管理中，企业要主动组织项目管理单位、物资单位、监理单位、施工单位、铁塔供应商等五方共同参与供应计划制定，并强调供应计划刚性执行。在供应计划制定会召开前，企业管理物资计划人员提前协调施工单位结合跨越线路的停电计划、跨越铁路和高速公路的封网计划按塔位重要程度来逐基排定铁塔需求计划，组织供应商根据施工单位需求计划和自身实际产能来逐基排定供应计划，以做到“普通塔位有供应、重要塔位有保障、特殊塔位有管控”，在宏观上保证“两个现场”无缝衔接。
2.3 构建“两个现场”横向协同沟通机制
工程的不确定性导致工程时常出现施工进度滞后于网络计划、施工进度超前于网络计划或供应商因备料、人员变动、恶劣气候等原因生产进度滞后于供应计划的现象。为解决以上矛盾，企业管理人员要主动与参建单位、供应商建立横向协同沟通机制，按月召开物资协调会，组织各方提前30天提交“两个现场”实际进度和计划，对不满足的供应计划进行微观上调整，以做到有的放矢。
2.4 加强大数据信息应用
特高压铁塔物资按基排定供应计划并采用生产信息周报制，每周更新数据约1.5万条，并按周开展统计分析预警工作，通过大数据分析判断“两个现场”存在和潜在的问题并研究解决措施。巨大的信息量使物资管理部门亟待利用先进信息化技术开发基于物资调配系统的物资供应管理系统平台，平台可以由数据库分析模块、3G无线通信、安全认证加密机制、手持便携移动设备等技术构成。功能主要包括工程现场进度管理、供应商生产进度管理、合同管理、数据分析等。物资管理人员可及时掌握生产、发货、到货、验收信息，工程各参建单位可随时随地查询物资供应、工程现场施工等信息，同时借助QQ、微信平台，确保信息及时沟通，加强了建设管理与物资管理的有效衔接，使物资供应信息交流更加通畅，实现了物资供应全过程监控，提升了物资供应的信息化管理水平
3 结束语
虽然通过物资供应管理新模式，有效提高了物资供应管理模块的工作效率及满意度，但物资供应管理工作程序复杂，突发事件较多，为了进一步做好物资供应管理工作，切实提高物资供应保障能力，将在已摸索到的管理模式及已取得的工作成效的基础上，继续深入探索工作方法，巩固已有成果，创新管理模式，细化工作流程，将日常管理常规化、规模化、流程化，从而从多方面、全方位地强化物资供应管理工作，提高物资供应的保障能力。
参考文献：
[1]赵朋，赵龙.浅谈特高压输电工程铁塔物资供应管理新模式[J].无线互联科技.2016.7（14）：124-125.
[2]倪桦.电网工程项目全过程审计重点分析[J].商业会计.2014（20）
商场管理主管工作计划范文第2篇
一、管理方针、管理目标
1、指导方针
以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。
2、工作目标
瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。
3、工作思路
以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。
二、机构设置：
1、机构设置图
2、商务部岗位图
三、各部门管理职能及计划措施
（一）商务部
1、管理职能
（1）加强各单位商务班子建设，提高经营能力。
（2）开发新市场、新产品、扩大市场占有率。
（3）按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。
（4）加强对外投标、对内招标管理。
（5）加强预结算管理，提高经营利润。
（6）加强成本计划设计管理工作。
（7）商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。
（8）拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。
（9）调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。
（10）加强人员培训，提高商务人员经营的基本技能。
（11）加强网络建设，保证信息畅通。
（12）深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。
2、计划措施
（1）商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人；
行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进；
总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。
（2）市场开拓。
①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构（或中介人），发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，05年开拓新市场2-3处；
利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，
②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。
（3）承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制；
按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展；
另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。
（4）招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人；
凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正；
集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死；
制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。
（5）预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润最大化。
（6）项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。
（7）成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任；
与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。
（8）做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。05年开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。
（9）年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。
（10）人员培训。制定《培训管理制度》商务部05年利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。
（11）信息管理。制定《商务部信息管理规定》，05年商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在第一时间得到所需信息，达到资源共享。
（12）深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。
（二）市场科
1、指导方针
深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。
2、工作目标
把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。
3、工作思路
以总公司2006年计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。
4、管理职能
（1）负责对开发投资项目论证管理。
（2）及时传达国家的有关法律、法规。
（3）广泛收集信息，掌握开发新领域。
（4）项目论证信息反馈管理。
（5）投资项目行进间的追踪调查。
5、计划措施
（1）项目开发论证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。
（2）关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。
（3）项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。
（4）论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。
（5）项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标
2006年市场科主要管理指标
序号管理内容管理工作指标
1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%
2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%
3可行性报告可行性报告制定率100%
4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%
5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%
（三）商务科
1、指导方针
加强商务班子建设，完善商务管理机制。
提高实际操作能力，全面实现开源节流。
2、工作目标
商务职能落实到位，成本计划翔实准确。
承包管理制度完善，各种核算及时认真。
3、工作思路
以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施名牌、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。
4、管理职能
（1）对客户的资信调查及分析。
（2）对外招投标管理。
（3）按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。
（4）经营政策的修订和完善。
（5）工业产品的营销策划。
（6）承发包管理制度的修订与完善。
（7）成本计划设计管理。
（8）单项工程的阶段核算管理。
（9）加强人员培训，提高业务能力。
（11）修订内部项目承包合同的各项条款和内容。
5、管理措施
（1）客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发（2004）17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。
（2）招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。
（3）项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。
（4）经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。
（5）营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在第一时间拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。
（6）承发包制度的修订完善。对项目承发包进行动态管理，按《项目承包管理规定》，各项管理制度应随市场变化而变化，借鉴同行业大公司和个体企业承发包管理办法，结合我公司的实际情况，每季度进行一次修订和完善，达到项目和企业的“双利”。
（7）预结算管理。建立预结算管理竞争机制，根据《预结算管理规定》每项工程预结算在全公司范围内进行招标竞争，也可以聘请外部预算人员,择优录用，并按以下原则进行：
①项目和预算人员有双向选择的权利。
②全公司统一价格，多劳多得，优质优价。
③预算人员的收入由各公司商务科统一管理，统一核价，报总公司商务部登记。
（8）成本计划设计。各项成本计划认真测算，逐项分析，严格审批程序（规定范围内的）。修订《成本计划设计管理规定》，所有成本计划先由职能科室把关，再由项目经理审核，最后经理签字执行。成本计划必须实事求是，严禁弄虚作假，增加透明度，出现失误，视情况对责任人处以10%-50%的处罚，并重新修订。
（9）项目核算。分项工程必须按《项目阶段核算规定》进行阶段核算，准确率控制在+2%以内，会同财务搞好月度项目核算，凡不按规定进行核算的，每出现一次处以100-500元的处罚，并重新核算。
（10）人员培训。按照《培训管理制度》采取走出去，请进来的办法，对所有预算人员进行培训。培训专业知识，提高经营能力，以实现开源节流的目标。
（11）修订内部承包合同。协同法纪部对内部承包合同及时进行修订，按照法纪部《合同管理规定》，根据不同类型、不同环境的工程采取不同的合同，达到一工程一合同。
6、主要管理指标
2006年商务科主要管理指标
序号管理工作内容管理工作指标
1客户资信调查客户资信调查率100%，人员到位率100%
2招投标工作中标率40%，内部招标率80%
3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%
4经营政策修订每季度进行一次
5成本计划管理成本计划设计率100%，准确率98%
6预结算管理准确率100%
7项目核算准确率+2%以内，阶段核算率90%，月度核算率100%
8内部承包合同内部承包合同把关率100%
四、2006年各项经营、管理指标
1、经营指标分解（见附表）
2、管理指标分解（见附表）
五、计划的执行管理与考核
（一）执行与管理
1、强化例会作用。通过例会的召开，达到提高工作效率、提高系统管理水平、解决实际问题。商务部05年做到会前做好调查研究、会中解决问题、会后跟踪检查问题解决的结果。每月5日、15日定为商务部管理例会日（商务科长会议于每月5日召开，商务经理经营工作会议于每月15日召开）。
2、树立样板。以样板推动全年计划，05年商务部将随时发现和选准当月管理样板，不但要在本系统内部发现样板，而且要以兄弟单位、个体户等同行业管理优秀的为样板，全面研究、分析并推广，做到为我所用。
3、交流与学习。认真执行“五个结合”，在本系统内定期和不定期的进行交流，学以致用，互相提高。
4、引进创新管理机制。按照总公司提出的“严细化管理查摆纠提高执行力”的工作要求，围绕系统目标，创新管理思路、创新管理机制、创新管理办法、创新管理措施，提高各项制度的执行力。
指标分解与监督考核
1、经济指标分解。各单位将年度指标层层分解，公司经理为第一责任人，把年度指标分解到月，月指标分解到周，并落实到责任人，层层落实，保证全年指标的实现。
2、经济指标考核。公司经理对本单位商务科分解的经营指标进行全面的监督考核，每月一次，总公司商务部按月检查、按季考核的管理办法，对各公司的经营指标完成情况进行考评，年终汇总，作为对公司经理的否决。
3、管理指标考核。总公司商务部制定的各项管理指标，由公司经理对各单位商务科进行监督执行，每月一次。公司商务部按一级管理一级的原则，越级检查，不越级管理，但月检查考评的结果作为对公司经理的年终否决。
4、轮胎公司考核。对轮胎公司实行监督，结合本单位实际情况，制定考核办法，做为对轮胎公司经理的否决依据。
5、制度学习。总公司商务部对各单位所属人员利用例会进行制度培训，使其熟悉和掌握各项制度，并进行考试，每次考试成绩进行统计，年底汇总，作为公司经理对商务经理的否决依据。
行进间对计划的补充、修订和完善
计划是一年工作的指南，由于市场环境的不断变化，所以现实工作中有许多想不到或新的工作成份出现，这就需要在现有计划的基础上，随市场的变化不断的进行修订和补充，这样才能起到指导实际工作的意义。要深入实际调查研究，不断发现问题、解决问题，自动自发地工作，确保各项制度的执行力。
山东金宇集团商务部
2006年1月9日
序号管理工作内容管理工作指标
1商务班子建设各单位班子设立率100%，人员到位率100%
2市场开发土建公司开发新市场3-5处，高层工程2-3处，安装公司500万元以上工程两处，房地开发项目园区2-3处
3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%
4招投标工作中标率40%，内部招标率80%
5成本计划管理成本计划设计率100%
6工程、项目论证工程承揽论证率50%，项目论证率100%
7信息管理对信息进行筛选、分析、整理、和利用率40%
8工程合同管理工程合同把关率100%
商场管理主管工作计划范文第3篇
某国一规模较大的私人公司与一家美国公司共同组成项目公司，投资建设一个350MW超临界电站项目，中国承包商通过当地与该项目公司取得联系，凭借在电力领域稳固的市场地位和成熟的商务能力，获得与该项目公司进行独家议标的机会并最终成功签约。该项目合同额约为15亿当地币，合同工期4年，开立30%合同额度的履约保函，履约保函按照递减原则，截至临时验收后保函额将减至3%，并直至24个月质保期结束后释放。在这项工程中，中国承包商完成包括锅炉、汽机、发电机、电控、化水、结构、海水取水等专业工作，以及所有建筑物和设备的土建、安装和调试，同时负责通水、通电、通讯和临建等附属工程和所有永久进口和临时进口的运输清关及人员许可。总体而言，属于比较完整的EPC工程项目。合同经过了10轮技术商务谈判，期间业主聘请专业第三方公司对中国承包商及主要设备供货商和施工分包商进行了详细调查。技术合同除了通常包含的工作范围和接口、系统描述、性能保证与试验外，专门设立一卷对项目管理手册与管理流程、计划动态管理、设计制造和施工开工会、制造商材料可追溯管理、现场安全与质量管理等提出了详细要求，通过开工会、四级计划管理、业主监造、现场质量与安全联合委员会等手段，保证业主达到较为深入的全过程管理。
二、欧美业主EPC项目管理特点
EPC项目中，业主对总承包商的监管能力相对较弱，因此对总承包商的项目管理能力要求更加严格。目前参与国际EPC工程项目的中国承包商很多，但管理水平参差不齐，因此在谈判阶段业主对中国总承包商和分包商的能力进行了综合考察并提出了一系列要求。
（一）合同谈判时间长，合同条款复杂
欧美业主谈判团队专业分工细致，商务和技术人员各司其职，合同水平较高，对合同的关键环节把握准确、要求清晰、目的明确。无论从商务条款还是技术合同来看，精细化管理要求随处可见。但是在精细化管理方面，中国承包商往往重视不足，管理文件照搬以往项目且执行不到位，形式主义多于实际效果。例如，上述电站项目合同谈判期间，由于中国承包商在一开始不能快速接受欧美业主对精细化管理的要求，在前期谈判中遇到了以下四方面的困难。首先，业主要求承包商提供主要供货商名录和资质文件，该范围比常规要求范围广，涉及近30种主辅设备，近70家分供货商。承包商此前并未就这么大范围的分供货商进行过系统的调研和总结，再加上业主对尽职调查的内容上至法人代表和项目经理的常规调研，下至工厂车间的流程化操作是否符合国际规范，无所不包。因此，仅此项合同要求双方就进行了长达半年的实地调研和谈判磋商。其次，合同责任清晰。欧美业主通常以完全EPC形式签订合同，由承包商承担所有工作，业主仅对项目批复、环评和征地负责。因此，承包商在合同生效后直至竣工验收环节，业主参与的主要是监督和审批工作，并不接触承包商的实施责任，承包商承担了项目执行全过程的合同责任。实际上，这种模式对中国承包商合同的统筹规划和履约能力提出了很高的要求。第三，技术合同要求范围广、要求细，覆盖工程管理全过程。以往常规项目谈判，技术合同主要就工程范围、技术标准、主要设备参数和选型、工程性能考核和罚款等内容进行界定。欧美业主往往在此基础上提出更为细致的要求。以该项目为例，业主参与谈判的技术人员来自德国，德国工程师以精益求精、事无巨细著称，一开始就对中国电站设备的制造质量控制和精细化管理方面表现出较大的担忧，在技术合同设置上，设立通用技术合同，按照技术标准、认证要求、质量管理手册编审、设备制造详细质量手册编审、开工会与监造检验程序审核、材料加工与保存程序审核、现场质量手册编审、现场安全手册编审、焊接与螺栓连接规定、过程文件与竣工文件提交程序等方面进行界定，基本涵盖了工程管理的全部过程和关键环节。第四，商务条款要求苛刻。一方面是在承包商责任一章，细致罗列了承包商各环节的合同责任，尤其对设计资料的当地政府审批、项目施工许可与工作许可申请、承包商可以申请项目延期和价格调整的情况，以及承包商应承担的各种税费责任、保险责任作了详细规定，并将相关执行细则作为合同附件。另一方面，是对承包商履约保函和预付款保函及支付条款较为苛刻，上述案例中业主提出了履约保函开立30%的要求，支付节点中每一个节点要求都加入设计文件和质量文件的审批，可见业主对项目质量管理和文控管理的重视。
（二）注重合同各项执行文件的准备
在执行项目前，欧美业主往往会在合同谈判和合同执行准备环节上花更多的时间，目的是在开始执行前梳理和定义好执行中可能遇到的各种流程、审批、突况的应急预案，细化合同要求，以便今后发生问题时避免双方推诿责任，并提供有效的索赔依据。在本案例中，该电站合同签署以后，业主组建了标准化管理团队，按照国际标准项目管理程序进行项目生效前的管理策划工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供针对项目的合同执行纲要，重点突出合同的各种审批和审核活动，要求细化为行动表格，并具备时间和闭环要求。其次，要求承包商与业主共同编制项目管理手册，并作为支付首期节点款的条件之一。业主要求承包商从工程概况、组织结构、责任矩阵、计划管理、设计管理一直到项目收尾管理、风险管理都各立章节，并且要明确责任人、责任范围及接口关系。第三，要求承包商使用业主统一建立的文控管理软件，通过对项目执行人员不同管理权限的设置，实现业主与承包商使用同一文件控制平台进行上传、审批环节，并以该文控平台作为项目合同管理文件的数据库，将承包商每一步操作流程与时间记录在案。第四，与承包商共同制定项目WBS和详细计划，并由双方确定今后周报、月报的报表格式，各种挣得值曲线的数据依据和统计标准。上述案例反映了欧美业主EPC项目管理的突出特点，以及一些制约中国承包商成为国际一流承包商的短板问题。一方面，欧美业主对合同文件的细致化程度超过常规EPC合同要求；
另一方面，欧美业主对合同执行的作业性文件要求严格，并能够一丝不苟地进行对接和培训。与此同时，中国承包商的现状反映出对文件和接口管理不重视，对过程文件的传递和归档有随意性，导致面临索赔时无法迅速组织反索赔文件，进而遭致重大索赔损失。同时，对进度管理不重视，依然采用国内工程中粗放式的人治管理，不能有效利用进度管理软件精细化控制；
不适应当地法律规范、强制规定、劳工限制要求，导致管理成本增加，工期拖期。
三、欧美业主EPC项目管理对策
结合上述电站项目实施过程中的经验总结，以及近年来中国EPC承包商管理模式的新趋势，本文从加强文件和界面接口管理、提高项目进度控制能力、加强对分包商管控，以及加强国际合作交流四个角度出发，为中国EPC承包商改进与欧美业主的沟通合作提供参考。
（一）加强文件和界面接口管理
由于欧美业主EPC项目管理执行的是欧美标准下的项目合同，项目执行过程中日常文件资料需要根据国际规范和国际惯例建立一套规范的文控管理体系。中国承包商一方面要与国外业主的需求相结合，优化组织结构，加强与业主的沟通，另一方面还要满足公司总部对文档管理的要求。
1.以主控文件清单为框架的文控管理模式中国承包商在该电站项目中十分重视文控管理工作，从一开始就提供了文件控制及交换规格说明，要求承包商及分包商严格执行，其中对文件控制管理模式、文件格式、编号、传送等都有详细规定，并在工程建设过程中不断改进，以适应各种新的和特殊的管理要求。项目运行过程中所有文件的流转均通过信息平台。由于业主对文控管理的严格要求，该项目形成了以主控文件清单为框架的文控管理特色。主控文件清单是项目需提交业主所有文件的详细清单，是项目合同范围以提交成果形式体现的结果。项目组组织各部门和专业负责人根据合同对工作范围的规定，将承担的设计范围进行分解，直至分解到具体的可交付成果，从而形成文件清单，再根据管理需要，针对文件清单中每一项文件补充配备专业、文件类别、花费人工时、采购配包、施工配包等信息，形成主控文件清单。主控文件清单使项目运行管理工作形成以提交成果为导向的核心文件，文件编号、提交、进度数据收集、采购配合，以及施工图发放和状态跟踪均围绕主控文件清单开展，也可以说在工程进行的同时，依据此表就可以形成文件清单，能帮助项目组清楚了解工作量，跟踪进度情况，并且明确某个时期的工作重点，方便项目中的各参与方进行交流。在项目实施过程中，由于主控文件清单包括文件数量众多，需要多专业共同配合，完成文控中心统一汇总，因此统计汇总花费时间长。通过引入与业主统一的网上协作平台，工作初始由业主文控主管与承包商文控主管直接对接并定义好相关权限，以及上传审批规则后，由多专业同时开展文件清单编制和编号统一工作，大幅缩短了主控文件清单的编制时间。同时需要注意的是，要提前让文控人员熟悉合同工作范围和业主提供的有关要求，以保证主控文件清单的准确性和完整度。与之相比，以往常规的EPC项目较为完整的文件清单需要在工程后期才能准确地罗列，进度、质量的管理无法与文件管理充分结合，限制了文控管理重要作用的发挥，这也在某种程度上制约了中国承包商在项目的整体筹划和系统计划方面提高能力，边执行、边完善导致对未知风险的可控性差，从而影响了后期索赔的效果和效力。
2.加强界面管理和内部控制由于项目实施过程中的大部分问题来自界面，如何与业主及时充分沟通是国际EPC总承包商必须解决的问题。界面出现问题将严重影响项目目标实现，导致成本增加、质量缺陷及工期延误。上述电站项目中，业主的组织结构主要分为四个功能组：商务合约组、外部协调组、技术采购组和现场施工组。中国承包商的项目管理组织机构需要同业主的组织结构相结合，实现业主人员与承包商人员一一对应，以便在日常工作中建立工作层级的沟通渠道，同时双方遵循既定的沟通规则展开工作。在项目组织结构确定后，承包商方面的项目经理牵头定义各个功能组的职责与分工，如图2所示，图中实线表示责任归属，虚线表示提供支持。
（二）提高项目进度控制能力
由于国际EPC工程项目涉及范围越来越广，不论是技术难度还是任务工作量都不断上升，与传统项目相比，管理难度越来越大。因此，中国承包商要提高项目进度控制能力，既要满足业主需要，又要对进度计划进行动态管理。
1.依照业主需要编制进度计划业主要求承包商在编制项目计划时至少细化为四级：一级计划涵盖EPC项目总体执行进度；
二级计划说明设计、采购及施工的工作过程，是项目进度计量付款的依据；
三级计划是指导设计、采购具体工作和进行进度计划的详细计划；
四级计划涵盖了所有施工活动，作业的细化程度能够支持资源数据的加载，并作为施工进度计算的平台。因此，编制这种详细的动态计划需要中国承包商配备对项目控制十分熟悉并精通计划软件的工程师，赋予其充分的管理权力，按照欧美业主对计划的细致要求建立进度控制体系。在进度计划经理的组织下，编制进度计划管理程序首先强调进度执行数据的收集、整理和录入的规定，让项目参与方认识到收集数据的重要性。收集数据是一项非常繁琐的工作，但是需要在项目经理的协调下深入宣传贯彻到各个分包商，在招标阶段就需要让项目计划管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背对应和体现。同时，在项目执行阶段加强与分包商的常态沟通和集中工作机制，保证分包商的信息能够按照业主的要求按期提交。其次是通过激励制度，让EPC承包商及其参与方的计划管理人员主动去做、愿意去做，克服敷衍了事的现象，保证数据的及时性和准确性，为项目进度管理提供更好的参考和指导价值。在国外，进度计划经理是仅次于项目经理的职位，对项目的计划与控制发挥重要作用，中国承包商需要加强对进度计划经理的培训和储备，完善进度管理体系，不断提高自身进度管理水平。同时，在编制项目计划的过程中，考虑到采购周期受第三方约束难以控制，还要避免分包商索赔，因此先确定采购计划，再用采购计划指导设计计划，最后在采购和设计计划的基础上确定分包商的施工计划。
2.进度计划的控制和调整业主批准项目执行计划后，即可作为项目控制目标计划。通过赢得值原理、关键路径法及计划评审技术，密切掌控项目的进度计划，分析偏差、发现问题并及时提出解决方案，为项目管理决策提供依据，使整个项目的工程进度控制在业主要求的进度计划范围内。欧美业主在项目管理上非常注重各项报表生成，通过报表和曲线反映项目的进度和支付情况。项目进度计划控制通过报表系统、会议协调制度和进度变更控制系统完成。其中报表系统可细分为日报、周报、月报和质量验收报告等，会议协调制度包括项目开工会、项目进度周会、专题专项会议等。进度变更控制系统是在业主批准了项目变更请求后，由计划工程师立即更新实物、CBS、形象进度、成本支付进度曲线及项目执行进度计划。项目进度计划调整是根据工期要求进行工作量和资源的平衡，实施动态管理。承包商的计划工程师必须随时与业主计划工程师沟通，通过对项目详细进度执行计划关键路径上的活动进行工期、资源的调整并报业主批准，在准确核实剩余工作量的基础上，调整施工方案，制定相应的人力、施工设备及人员动员计划。
（三）加强对分包商的管控
国际EPC工程项目需要在总承包商、分包商和供应商等各方的共同努力下，保证项目按期、保质的完成。执行欧美业主的项目，除了要提高总承包商的自身合同谈判和管理水平外，保证分包商的背靠背条款的顺利执行也是至关重要的一环。因此，承接欧美业主项目时应注意加强对分包商的进度与文件管理的控制。EPC项目进度计划管理最棘手的环节是施工阶段，因为施工现场的情况千变万化，受干扰的因素很多。来自施工分包商的自身原因，如编制的计划不周密、组织管理不完善、调动资源解决问题不及时，以及施工方案不当等，将直接影响工程的施工进度，继而影响项目的总进度。因此，总承包商应采取必要的措施和手段引导分承包商重视进度计划的管理，必要时干预分包商专业计划工程师的选派，在分包商合同中强制执行业主计划管理要求，并与支付条款关联，加强分包商对计划管理的重视，提升进度计划的编制能力和进度管理的执行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件内容不细致的弊端，执行欧美业主项目时首先应在签订分包合同前就详细定义分包商文件交付的规则和文件交付类型，将业主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并与支付条款挂钩，规定文件的成功审批是获得进度款的必要条件之一。
（四）加强国际合作交流
中国承包商在学习与欧美业主打交道的过程中，可以充分利用现有的国际资源，如国际咨询团队和西方承包商，通过取长补短加强彼此间的合作交流，熟悉和学习西方管理经验，从而适应欧美业主的管理模式。
1.与国际咨询团队沟通交流通过与国际一流的咨询团队交流沟通，利用其管理经验提高与欧美业主的专业对接水平。国际一流的专业顾问机构或独立专家熟悉国际标准和规范，可以帮助中国承包商以最短的时间、最低的实际成本、最佳的方式接触和了解在国际工程法律、合同、项目管理等领域的最佳实践，克服高成本、低效率、不成熟的传统经验积累方式的弊端。这不仅给中国承包商在具体项目中带来可观的经济效益，更重要的是，还可以为中国承包商培养一批真正熟悉国际工程最佳实践的精英人才。
商场管理主管工作计划范文第4篇
关键词：工程项目；
进度管理；
对策
中图分类号：F27文献标识码：A
一、引言
英国特许建造师学会对工程项目管理的定义是：“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内和批准的费用预算内完成”。可见，工程项目目标的实现，除了关注项目的质量、费用目标之外，就是项目的时间（即进度）目标。进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主（建设者）来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利开展。那么，如何实现项目的进度目标，就不仅关系到项目管理的成败，也极大地影响着项目建成后的效益问题。本文通过对工程进度管理中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。
二、工程进度管理中存在的问题
工程进度管理是工程项目管理中的一个重要环节，工程形象进度可以直观反映项目的实际建设情况。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。通过PDCA不断循环往复，直至按设定的工期目标（合同工期）如期竣工，或者在保证工程质量和不增加工程成本的条件下提前完工。近年来，随着我国城市化进程的加快，建筑市场异常繁荣。通过与其他发达国家的广泛交流与合作，借鉴他们的先进管理经验，使我们国家在工程进度管理的水平上已得到了很大提高。但是，目前施工企业在进度管理上还是实行一种粗放的管理模式，工程一开始就与计划偏离，进度滞后、超期问题严重，有的甚至处于失控状态。分析其原因，造成这种状况的原因是多方面的，主要有以下几个方面：
（一）制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题，以及其他建设相关方的影响，等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种“共振效应”，带动其他因素的影响。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱，不知所终。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系、轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后，就轻视了具体的实施过程，项目成员也是随机拼凑起来的，在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来，以致在工程实施过程中首先表现为进度目标一直不能按期完成。
（二）计划过于刚性，灵活性不强。在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术，例如，关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法（CPM），以及计划评审技术（PERT）等。另外，还有一些项目管理软件如：P3、Microsoft Project、梦龙、PKPM等，这些工具都可以帮助承包商制定和控制进度计划。在工程开工之后，业主和监理都要求承包商提交一份网络进度计划。在FIDIC合同条款中即规定了承包商在开工之后必须在规定期限内向工程师提交一份进度计划，并取得其同意。在国内，承包商在提交计划并经监理和业主审批后，将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强。工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工作变得非常被动，从而实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能响应外界的变化。也给后续工作带来很多麻烦。如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已，最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目的。
（三）没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，在理论上，成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要采取赶工措施，要花费一定的费用；
进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业，改变了施工条件，可能就会影响到质量。可是，在实际的施工过程中，承包商们并没有仔细去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之没有把这三者综合考虑。假如进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标，得不到业主、监理、质检等方面的认可，又得返工，接着是进度又拖后了。这样，依次形成一种恶性循环，最终结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
（四）参与单位多，组织协调不利。工程项目一般都具有规模大、工期长、复杂性的特点，因此需要参与的单位就较多。对工程总承包单位来说，在管理上就提出了很高的要求。在工程的具体实施过程中，总包单位除了对自己的项目团队加强管理以外，还要协调好与其他建设相关方，如果协调不利，就会影响到整个的工程进度目标的实现。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，会影响其他单位的施工进度；
由于供应商不能够按期、保质、保量地供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工；
由于几家单位共用一台机械设备（如塔吊），而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，最后谁也没用成，因而影响了工程进度；
由于施工段划分的不合理，劳务分包单位作业面不均匀、不专业，有的快、有的慢，没有有效的组织流水施工，产生 “短木板现象”影响整个的进度；
由于业主单位没有按期支付工程款，承包商资金短缺，也会影响进度目标。所以，在发生上述事件后，承包商如果不能及时解决、积极协调，都会严重影响工程进度目标的圆满实现。
三、加强进度管理的对策
（一）建立高效团队，实施科学管理。如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁，就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1＜1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效管理，后果是很严重的。所以，有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度，要工期。营造一个积极的工作氛围，保证工程进度目标的实现。
（二）以进度计划为主，制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好，直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前不重视计划，为了满足合同工期，草率地编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此，在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。其关系如图1所示。（图1）
工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准，科学合理地施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。这不是一蹴而就的，需要各种资源的合理搭配组合。进度计划的编制就是对资源组合方式的权衡，以简洁、明了的方式来安排合理有序的施工。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要，对高层要尽可能简略一些，对基层要尽可能的详细。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态控制原理，采取动态监控，实时跟踪，发现问题及时解决，确保各项工作都按照计划顺利实施。
（三）与其他建设相关方加强合作。一般来讲，承包商与其他建设相关方之间是一种合同关系，各方之间的权力义务受合同约束，其合同关系如图2所示。（图2）
工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商、或者其他建设相关方所能够独立完成的，而是需要各方之间的相互配合，少了那一方，都是不可行的。具体来讲，施工总承包单位的项目经理部对工程的进度工期负责，对业主负责。因为它是与业主直接签订的工程承包合同，而其他的分包商、供应商、租赁商都是与总承包商签订相应的合同（业主指定的单独部分暂不考虑），各方所站的利益角度是不同的，在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此，对施工总承包商来说，要协调好各方面的利益关系，考虑其他各方的利益也就是在考虑自己的利益问题。加强与其他建设相关方之间的合作，相互之间积极配合，建立一种合作伙伴关系，减少冲突，以达到使各方取得共赢的目的。在进度管理方面，为了确保进度目标的实现，各方之间可以派出人员组成一个进度协调小组。以施工总承包商为主体，其他各方派出一名负责人，每周举行一次现场进度协调会。在协调会上，可先由承包商对上周工作进行总结，并提出这一周的进度实施安排计划，指出需要其他各方配合的工作，各方如果有什么意见，可在会上当场解决，以减少在具体实施过程中的摩擦，保证施工现场进度按计划、有序地进行。
（作者单位：中建五局三公司）
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.
商场管理主管工作计划范文第5篇
【关键词】核电企业 采购环节 采购管理
1.引言
在核电工程项目建设中，采购主要有设备采购、材料采购、建安工程采购、勘察、设计、监理等服务采购，由于核电建设周期长，采购种类多，技术复杂，专业性强、资金额度大，接口环节多，管理上容易产生漏洞，采购的成功与否将直接影响到核电建设项目的工程质量和投资效益。同时，核电设备安全性要求高，技术门槛高，质保体系和HSE体系不同于普通设备，在确保安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。因此，核电项目采购需从采购的各个环节入手来严格控制采购质量，通过合格的来源，以合理的价格获得符合设计要求的物项和服务。
2.采购环节分析
采购首先要编制采购计划，根据采购计划，进行市场调研及供应商评价，然后根据市场调研情况、采购金额大小、货源条件、现场需求的紧急程度采取不同的采购方式，并依据采购流程进行采购，最终确定供货商并签订合同，进行合同的执行管理等。采购流程详见图1。
2.1采购计划编制
采购计划管理是对企业未来采购工作的整体谋划，核电建设期间由于采购数量庞大，安全质量要求高，周期长，不确定因素较多，制定科学、合理、可行的计划，通过“事前预警、事中控制协调、事后分析”保质保期完成采购工作起到至关重要的作用。
核电工程采用网络进度计划，分级进行控制，以规划、控制和协调工程进度。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时确定；
二级网络进度计划为工程综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；
三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、土建、安装、调试责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施[1]。以设备采购为例，设备采购的各级、各类计划管理体系如图2：
2.2潜在供应商的调研
确定采购计划后，根据所采购项目的范围及要求，核电企业可根据实际情况对供应商市场的环境进行调研，调研内容力求全面，调研重点应侧重于以下几点：了解行业内产品的供求状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等情况。通过对以上信息的了解，可估计采购项目的市场价格及可供选择的潜在供应商来确定采购方式；
同时，根据市场行情制定适宜的采购策略，提出合适的资格条件及采购要求。如果没有对供应商市场环境进行调研，就开始编制采购文件，则很难提出切合实际的采购要求，也很难请到真正有资质、有能力的供应商参与竞标，最终将无法达到较好节省成本、提高效率的采购效果。
同时，为避免核电现场承包商多，管理接口多等问题，市场调研时应根据核电现场的实际情况，对于不同的工程项目进行有针对性的调研。如核岛、常规岛土建安装工程、海工工程等主体工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质，施工力量雄厚的承包商进行调研；
对一般的专业工程项目，首先考虑已通过招投标方式进入现场内承包商的资质是否满足专业工程的资质要求，如场内承包商数量不能满足招标规定时，再适当引入资质评价合适的潜在承包商，这样可以既能减少调研工作量，避免现场接口复杂，又能降低采购成本，提高采购效率。
2.3采购方式的选择
采购方式分招标采购和非招标采购两种模式。
根据《中华人民共和国招投标法》的规定，核电项目的主要采购方式是招标采购，由于核电建设周期长，采购种类多，资金额度大，在遵守法纪法规的基础上，核电企业积极探索行之有效的招标模式和招标方法，比如针对招标采购物项的特点可整合集团内人力、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购，扩大招标范围进行打包采购以及框架招标等多种招标方式，充分发挥集中采购、统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，以降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。
核电建设项目由于其技术的复杂性，资源的垄断性，安全的敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少，在这种客观条件下，采用招标采购方式会产生或多或少的困难。为适应上述情况，核电项目按照采购项目的特点，在对潜在供应商市场调研的基础上，对不能采用招标方式采购的项目，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购和零星采购等非招标方式进行采购，并通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依，有章可循”。
2.4固化采购流程
采购流程是采购业务的操作程序，采购流程是否科学、合理，不仅影响到采购的效率，而且影响到采购对象的质量和准确性。
核安全文化强调“凡事有章可循”即核电厂所做的每一项工作都要依据相关方案程序来进行，个人经验不能凌驾于程序之上。已制定好的程序是核电厂完成某项工作的最合适和有效的方法，都是经过反复推敲，并经过现场实践证明科学可行的，其中的一些程序更是建立在血的教训基础之上。
核电企业从程序上对招标采购、非招标采购的采购流程进行了规范固化，从编制采购文件、成立评标委员会、评标、定标、合同谈判、合同签订等采购环节进行了详细地规定。企业员工在采购时严格执行程序，按照规范的采购流程编制和发售采购文件，确定评标办法和标准，组建评标委员会，开评标、直到最后确定中标人。每项采购工作做到有据可依，保证采购工作精益求精。
2.5合同执行管理
相比其他合同，核电建设项目合同管理具有数量大、类型多、金额大、接口复杂，执行周期长，风险高，变更频繁，索赔难等特点。在核电工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，由专门的部门及人员从事这项工作。合同管理人员需建立合同信息台账，做好合同管理的进度款支付、变更、索赔、偏差分析与记录等日常性工作，同时，注重合同执行过程中合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、合同索赔等重大事项[2]。
为了更好地加强对供应商的合同管理和保证合同执行效果，核电企业有必要对供应商的履约能力进行评估以吸取合同管理经验，改进和完善合同文本。合同履行评估工作以合同为依据，根据合同特点、重要程度以及项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评估形式。履行评估不合格的，对正在履行的合同，应要求供应商制定整改措施及计划，并督促和跟踪其完成整改，对已履行完毕的合同，将其调整出合同供应商库。
3.结束语
对核电企业来说，安全、稳定和经济运行是电厂的工作核心，采购工作必须紧紧围绕安全运行这个前提来开展。核电企业需严格控制采购环节，加强采购过程管理，切实控制采购进度，坚决贯彻质量第一的原则，合理控制采购成本，确保所采购的物项/服务满足核安全法规和设计要求。
参考文献：
[1]李永江、都继超.核电工程项目管理基础.北京，原子能出版社，2009年
