进入今年以来，原煤部针对矿井生产衔接实际，结合两级公司年度工作要求，以强化基础管理为前提，以推进双建双达为目标，通过规范制度的建立，认真开展制度的落实，确保两面质量标准化建设和班组建设有序开展，初步向下面是小编为大家整理的团队衔接工作计划【五篇】,供大家参考。
团队衔接工作计划范文第1篇
进入今年以来，原煤部针对矿井生产衔接实际，结合两级公司年度工作要求，以强化基础管理为前提，以推进双建双达为目标，通过规范制度的建立，认真开展制度的落实，确保两面质量标准化建设和班组建设有序开展，初步向动态质量达标、动态操作达标迈出了坚实的一步，为进一步提高两面质量标准化内涵水平、构筑安全可靠的生产环境、促进安全生产秩序的建立奠定了坚实的基础；
同时针对矿井生产衔接实际，积极进行采掘衔接布暑和产品结构的调整，保证了各采区各煤种均衡稳定生产；
积极开展开掘装备和工艺升级，开掘面实现了风动化作业，普及三化作业线，积极推广双锚支护，为提高单进水平降低支护成本创造了有利条件。改造完善平峒、斜井主要生产系统，保证系统能力在适应生产战线不断延伸的前提下得以高效发挥。虽然通过一年来原煤系统上下的不懈努力取得了一定的成绩，但仍存在许多问题和不足，仍需进一步严细管理加强考核，努力提高企业的生存竞争能力。下面就*00*年的工作总结、*00*年工作思路汇报如下。
一、*00*年度工作总结
㈠、*00*年主要生产技术指标完成情况：
*、原煤产量：*-**月份计划7*.5万吨，实际完成8*.**万吨，完成计划的***.06%，同比减产0.*6万吨，全年计划80万吨，预计完成9*.7*万吨，完成计划的***.66%，同比减产*.**万吨。
（*）、回采产量：*-**月份计划66.8万吨，实际完成76.68万吨，完成计划的***.79%，同比增产0.6*万吨，全年计划7*万吨，预计完成8*.*8万吨，完成计划的**5.7%，同比减产0.**万吨。
（*）、掘进产量：*-**月份计划7.7万吨，实际完成7.56万吨，完成计划的98.*%，同比减产0.89万吨，全年计划8万吨，预计完成8.*6万吨，完成计划的*05.75%，同比减产0.69万吨。
*、总进尺：*-**月份计划*50*0米，实际完成*6065米，完成计划的*06.95%，同比多掘8**米，增幅5.**%。全年计划*6500米，预计完成*7*85米，完成计划的*05.**%，同比多掘686米，增长*.*%。
（*）、开拓进尺：*-**月份计划7*9米，实际完成895米，完成计划的***.77%，同比多掘*6*米，增幅**.8%。全年计划800米，预计完成*005米，完成计划的**5.6*%，同比多掘*97米，增长**.95%。
（*）、准备进尺：*-**月份*900米，实际完成*868米，完成计划的98.*%，同比少掘55*米，降低**.87%。全年计划*000米，预计完成*008米，完成计划的*00.*%，同比少掘*7*米，降低*8.8%。
*、综合单产：月计划*.*579万吨，*-**月份实际完成*.55*6万吨，完成计划的***.56%，同比提高*8*8吨，增幅*5.68%，全年预计完成*.5万吨，完成计划的**0.8*%，同比提高**99吨，增幅**%。
*、综合单进：月计划*76.*米，*-**月份实际完成*9*米，完成计划的*08.**%，同比提高9.8米，增幅**.57%，全年预计完成*90米，完成计划的*07.8%，同比提高*0.5米，增幅**.8%。
5、回采人效:全年计划***.8*吨，*-**月份实际完成*77.*7吨，完成计划的***.55%，同比提高**.**吨，增幅**.66%，全年预计完成*76.58吨，完成计划的**0.96%，同比提高*8.75吨，增幅**.88%。
6、掘进人效:全年计划*.07米，*-**月份实际完成*.6*米，完成计划的**6.57%，同比提高0.*8米，增幅**.**%，全年预计完成*.60米，完成计划的**5.6%，同比提高0.**米，增幅*0.*7%。
7、回采工效:全年计划**.0吨，*-**月份实际完成**.86吨，完成计划的99%，同比提高0.*吨，增幅0.7%，全年预计完成**.0*吨，完成计划的*00.07%，增幅0.7%。
8、掘进工效:全年计划0.*8米，*-**月份实际完成0.*米，完成计划的***%，同比提高0.0*米，增幅**%，全年预计完成0.*95米，完成计划的*08.*%，增幅8%。
㈡、*00*年主要工作
*、重点工程完成情况：
⑴、*70工程：
①、指标完成情况：年计划800米，*-**月完成895米，全年预计完成*005米，完成年计划**5.6%；
具体上仓石门**米，井底大巷*0*米，皮带下山***米，轨道下山*77米，下部车场*0*米，水仓*05米，二联巷*0米，下部煤仓及通风立眼*6米。
②、*70主要工程完成情况：一是完成*70主暗斜井返修**0米，行人斜巷起底80米，两部强力皮带基础及巷道铺底工程；
二是两部强力皮带安装工程完成投用；
三是临时排水系统650米6寸管路及临时配电点安装投用。
③、年末形象进度：到*00*年末*70水平一期工程完工并投入运行。具体是*70水平通风系统形成、主运输两部强力皮带、上部车场架线机车投运、*70集中临时排水系统形成并投用。首采区首采面具备开工条件。
⑵、5*5准备工程：
年计划*000m，*-**月完成887m，全年预计完成*007m。具体是5*5轨道巷7**m，皮带巷*96m。
*、积极开展双建双达工作，使班组管理队伍建设形成规范
*00*年围绕集团公司全面开展双建双达工作的要求，以建设标准化班组为载体，实施安全监管分离，推行工序流程化验收，强化旬检月验工作，成立"双建双达"领导组织机构，下达了"双建双达工作实施方案"，明确了"以人本管理为主，构建班组建设、工资分配机制，着眼于现场动态操作达标和质量达标的规范考核，使班组管理工作得到了规范和加强。
⑴、坚持月度"班组双建双达"考核，依据日常动态抽查考核、过程跟踪监督管理、旬检月验结果考核、班组内部管理考核四项考核，对采掘班组进行排名奖励，*-**月累计考核*6*个班组，表彰优秀班组***个，班组达优率50.**%，奖励金额*9.6万元。激发了班组自身开展管理的热情，规范了班组考核程序，使班组管理向制度化迈进。
⑵、严格执行采掘工序流程化验收，由生产、安全业务科室、矿科两级小分队进行现场动态管理、流程验收执行考核情况进行检查，按照检查合格率分队进行月度排名考核，结果同队干、验收员安全绩效进行联责，推进了班组过程管理的规范化。
⑶、改进旬检月验方式，坚持旬检月验专业大组统一行动，吸纳队组队干一级参与，实行以检代培、以检代会，促进了队组间的工作交流，并通过现场针对性的点评，分析原因，制定措施，有效地提高了队干的标准化认识。
⑷、依靠安全监管，由安全员履行现场跟踪监督考核，实现了过程控制、过程把关、过程考核，有力地推进了动态双达标工作的深入开展。
⑸、加强职工培训，以班组长以上干部业余培训、职工脱产轮训的方式，提高基层骨干人员的质量标准化知识水平。全年对特殊工种、班组长、队干组织培训*0期990人（其中矿组织培训**期709人、参与集团公司培训*9期*8*人）。
*、专项治理及五项整顿进展情况
按照集团公司年度及各季度专项治理要求，结合三季度以来开展的五项整顿，积极制定实施考核方案。进展情况如下：
⑴、精品工程：
*-**月份完成*0-*0*、*-*0**、*-*0**、*-*0*5及**-*0*采面采场支护及两巷管理达标工程；
完成了**-*0**、十采区轨道巷和5*5轨道巷掘进精品工程；
完成了5*5轨道巷中运输精品工程。
⑵、专项治理：
①采面专项治理：
a、完成了采面端头及两巷管理，端头统一实行五对十梁，端头三角区形成抬棚支护。
b、采面上下安全出口实现"格网式封闭支护"。
c、完善了两面工序流程验收制度，规范了过程考核；
并组织了采掘小队长、验收员、三职队干进行了理论培训和实施情况评比。
d、采面液压系统进行了规范管理，使用了自动配液装置，改用φ*5大流量钢性液压管路，完成了大流量泵站应用，泵站实现了峒室化管理。
e、规范了移溜器使用，杜绝了移溜不规范现象。柱鞋全部采用热铸冲压球面式，减少了平底柱鞋支柱受力不平衡易损坏的情况。
②开掘专项治理：
a、积极推进"采掘一体化"，在掘进时完成了顺槽皮带峒室、设备存放峒室、泵站峒室等，规范了缆线、管路吊挂。
b、开掘面全部实现了风动化，保证了高强支护的全面推广。
c、斜巷小运输全部采用*5kw绞车运输淘汰了**.*kw绞车，普及了自制"夹板护轨式道岔"，彻底淘汰简易道岔。
d、双锚支护巷道顶板离层监测到位，安设锚杆离层监测装置5*套，监测拉力使用液压枕**个；
对所有锚杆巷道实行监测数据的日常收集分析，根据分析结果对支护设计进行及时改变，巷道开口、拐弯全部实现了高强支护。
e、锚喷支护质量管理配备了岩芯钻取机、喷层强度拉拨仪、点荷载强度试验机等监测仪器，制作砼模块进行压力试验。
③中运输专项治理
消灭了非标道岔，治理轨道580m，改造更新了安全防跑车装置*0套，施工水沟750m，整挂缆线管路8500m，使盘区中运输标准化基础得以巩固提高。
*、存在问题及原因剖析
总结一年来的生产组织工作，存在的主要问题仍然是衔接紧张、生产组织不均衡稳定性差，具体原因有以下几个方面：
⑴、地质条件复杂多变，无炭柱和断层发育异常，衔接计划性差、生产稳定性差，采掘巷道施工设计变更频繁，巷道拐弯多环节多，采面圈定储量较小；
不仅制约着单产单进的提高，而且直接导致矿井衔接不能按计划稳定开展，成为矿井衔接组织落实的突出矛盾。今年以来采掘生产揭露无炭柱*5个密度达**6个/km*，*米以上断层7*条密度达75条/km*；
*-**月共计圈定采面**个，圈定储量*0*.7万吨，实际采出76.67万吨，其中单面储量在5万吨以下的有*个。绕过构造掘进绕巷***8m（其中沿空留巷**次608m）。
⑵、采掘搬家倒面频繁，工程头绪多，点多面广线长，安全生产管理难度大，*-**月共安装采面*0次，结束采面8次，采面延长缩短搬家**次，采面初采初放*6次，开掘搬家开口5*次，贯通*6次。
⑶、采掘装备落后，三化作业线普及推广后效果未能得到充分体现，也是造成衔接紧张的原因。
⑷、采掘两面质量标准化内涵水平虽有所提高，但距精品亮点和双建双达要求仍存在差距。
二、*00*年工作思路及主要工作
㈠、工作思路：
确保一个投产、搞好两项改造、实施三项创新、实现四个提高。
*、确保一个投产：即确保*70水平首采区首采面*00*年9月*日投产；
*、搞好两项改造：即对*55水平、5*5水平生产系统能力不能适应水平生产能力充分发挥的主要环节进行改造；
*、实施三项创新：即依靠技术进步，积极进行*70轻放、5*5轻综、*70综掘三项先进装备和技术工艺的推广应用，改善矿井采掘装备及工艺低效落后的现状，实现矿井生产技术内涵水平的不断提高；
*、实现四个提高：依靠加强基础管理、应用先进技术达到单产、单进水平两项指标的提高；
依靠推行数字化考核，完善队组分配用人用工制度，还原队组对班组管理的主体职能，深化双建设双达标工作，实现班组管理水平和质量标准化内涵水平的双提高。
㈡、*00*年度矿井生产格局调整及生产组织安排
*、指标计划：
原煤产量：90万吨；
目标：*00万吨
总进尺：*7500米，其中：开拓900米，准备**00米；
综合单产：**05*吨/个·月；
综合单进：*8*米/个·月；
回采人效：*6*.70吨/人·月；
掘进人效：*.9**米/人·月；
*、*00*年生产格局调整工作思路：
围绕*70水平*00*年9月*日投产，矿井生产格局到0*年三季度由"两井口两水平两采区、两采六掘二开三准"转变为"两井口三水平三采区、三采六掘二开三准"，形成三个采区三个采队分区生产格局；
立足*70十一采区轻放、5*5三采区轻综、*70综掘三项采掘装备升级，提高采掘生产技术水平。
*、队伍配置：
立足*70水平投产，采掘比例按*：*配备，即三采六掘，准备头按两区*.5个头配备，*70开拓两头保持长期生产。如此队伍配置仍维持0*年"三采六掘二开三准"**个采掘头面，*70首采区首采面不考虑增队，由十采二个准备头进入施工准备进尺、十采两个掘进头进入施工回采进尺。
采煤队：全年按*.5个头安排，十采区一个队、三采区一个队、十一采区0.5个队。即前半年*70投产前一个采队兼顾矿井生产安装准备工程，*70投产后形成三个采队分区生产格局。
开掘队：仍保持两开三准六掘十一个头。从年初即调整为平峒三采区一准两掘保一采，斜井十采区调整为两掘保一采，*70调整为两开两准两掘保一采，（考虑*70首采区*8°下山施工、涌水影响，安排两准全力组织准备工程，待6月份一个准备头工程完成后转为三采区准备和回采绕巷施工）。
*、衔接产量进尺：
*00*年矿井衔接产量安排*05.8万吨（其中回采96.8万吨，掘进9万吨），衔接回采进尺***00米。
其中：采一队衔接产量*7.*万吨，衔接进尺**00米，需衔接单进*50米/头月；
采二队衔接产量*5.7万吨，衔接进尺5600米（含绕巷进尺*000米），需衔接单进*70米/头月；
采三队衔接产量**.8万吨，衔接进尺*800米（含绕巷进尺*000米），需衔接单进*00米/头月。
㈢、环节系统改造工程安排：
为了确保*00*年*70水平首采区*#煤合并层轻放综采、5*5水平三采区轻型综采和*70综掘三项技术改革工作的顺利进行，并确保其先进装备工艺高效生产效能的充分发挥，通过对现有矿井主要生产系统能力核定，确定*00*年对不能满足平峒60万吨、斜井90万吨能力提升要求的主要生产系统进行改造，总费用预计*898万元。
*、项目及费用：
⑴、斜井*55水平环节改造（总费用预计6**.5万元）：
①、*55大巷*吨矿车需改为*.5吨底卸运输，投入*50辆*.5吨矿车*80万元，更换整流柜*台6万元，对*55运输大巷宽度不足的*8*米进行巷修需**0万元，大巷水沟570米返修*8万元，*700米*8kg/m的轨道更换85万元；
②、井底双翻笼需拆除安装*.5吨底卸站*6万元，绕道水沟制作*80米及6*0米轨道更换需*6万元，安装工程费用6.5万元。
③、主斜井强力皮带更换需90万元，给煤机更换5万元，机头基础施工*5万元，安装工程费用6.5万元。
④、斜井大巷人车投用峒室返修60米，铺轨安设照明**0米需**万元。安装工程费用6.5万元。
⑵、*70水平投产系统工程（总费用预计**06万元）：
①、*70水平排水系统形成并投用，购置水泵*台，铺设φ**5管路*800m，变压器*台，电缆5*00米，开关等*5台件，安装工程费用6.5万元。总费用609.5万元。
②、斜井地面供电系统改造：由水电中心安排。
③、*70水平运输系统形成并投用，两部皮带800m*00万元，基础工程50万元，电气设备*0万元，安装工程费用6.5万元，总费用*96.5万元。
⑶、平峒辅助运输系统改造工程（共计*79.5万元）：
平峒5*5轨道巷运输系统改造工程，需投用单轨无极绳两部**0万元，巷修*00米60万元，峒室施工6米*万元，安装工程费用6.5万元，共计*79.5万元。
*、工程安排及工期：
⑴、*55大巷巷修：工程量*8*米；
⑵、*55大巷换轨***0米，其中大巷重车道*700米，车场绕道6*0米；
⑶、*55大巷水沟返修750米，其中大巷返修570米，车场绕道返修*80米；
⑷、井底翻笼改造；
⑸、主斜井强力皮带改造。
以上工程调整和委外队伍合理安排从*00*年*月*日开工至*00*年6月*0日完工。
㈣、集中精力抓好重点工程施工组织，圆满完成*70投产及两井口生产能力达产工作
*、工作目标：
具体情况：
⑴、*70水平：首采区首采面*00*年9月*日高标准投产，截止*00*年**月底，*70首采区首采面*-**0*正巷具备开口条件，付巷距开口条件准备进尺还有**0米，预计*月*日开口。*70首采面*-**0*设计总进尺**80米，单进*50米/个·月，工期5个月，贯通时间*00*年6月*0日，安装期*个月，*00*年9月*日高标准投产。
⑵、截止*00*年**月底，*70水平变电所水仓剩余开拓工程量*70米，单进*5米/个·月，工期5个月，工程完工*00*年6月*0日，安装期*个月，*00*年8月*日*70水平变电所水仓投运。
⑶、斜井*55系统改造6月底高标准完成。
⑷、平峒5*5辅助运输系统改造*月底高标准结束。
*、主要措施：
⑴、成立技术管理专职机构（重点工程办），负责工程施工方案优化、施工队伍的协调配合、工程质量的验收把关、新技术装备的推广应用等日常管理工作，确保重点工程按照"高起点、高标准、高质量、高效组织"四高标准如期落实；
⑵、继续推行重点工程项目责任制，由分管领导全面负责，采取联责抵押的办法，对所有班组长以上骨干人员进行联责；
⑶、立足阶段系统形成即投用，在年初投用主运输系统，并逐步投用综掘及三化普掘，确保工程高效组织；
⑷、生产口领导把主要精力放在重点工程组织上，全方位开展协调服务，积极为施工队组创造宽松便利的工作条件。
㈤、深入开展双建双达，加强班组管理，强化队伍建设：
*、工作思路：
*00*年，在认真巩固*00*年双建双达工作成绩的基础上，重点依靠规范班组队伍建设管理体系、培养素质型员工、塑造学习型骨干班组、建设标准化重点队组，来深入开展双建设双达标工作。
*、主要措施：
⑴进一步健全双建双达管理体系，建立日常管理考核机制，明确分步达标规划。由分管领导全面负责，依靠专职人员动态抽查、安检人员跟踪考核、月度达标考核评比来推动双建双达管理考核规范化；
⑵进一步深入推行工序流程化验收考核工作，从验收员抓过程、班组长联结果、队干三职抓落实实行逐级负责制，明确责任，明确要求，明确考核，真正使工序流程化验收成为动态管理的一项主要措施来体现；
二是开展工序间、岗位间过程监督制约，每道工序进行前由操作者对上一道工序结果进行验收，不合格的返工，合格后方可进行下道工序，以此保证动态操作标准化。
⑶强化职工培训教育，以现场帮教、业余学习、脱产培训三结合开展职工教育工作，依靠完善的技师评聘程序，按季度对优秀员工进行重点培养、脱产培训、业余培训，每季末评定一次，受聘技师享受特殊津贴。激发员工的学习热情，塑造素质型员工。
⑷认真落实专项治理、积极创建精品工程，分阶段达标并不断巩固提高，从而达到提高质量标准化内涵水平的目的，实行选项立项制、项目责任制、指导验收制、成果巩固制几个环节的重点管理，促进专项成果和精品建设的良性发展。具体目标是采面克服地质因素*00%达标，50%达精品；
开掘面*00%达标，60%达精品，在标准化基础上实现精品意识的提高。
⑸从抓队组分配管理入手，立足培养基层骨干管理人才，搞好队伍建设。由分管领导、业务科室重点联点联责，分阶段明确标准要求，明确目标计划，还原队组对班组全责管理职能，让队干从机械单纯的生产中解放出来，借助管理手段推动队组工作，充分发挥班组长的团结协调能力；
积极开展重点队组的塑造工作，从而激发队组队干创造性工作的热情。以重点队组建设的幅射效应带动队组整体管理上水平；
年内采掘开分三个系统分别塑造*个重点队组、全优队组。
㈥、依靠技术进步，改进工艺装备，提高生产能力，改善矿井技术水平：
*、工作目标：
围绕*70轻放综采、综掘和5*5轻综应用，全面推行技术改革，实现装备、工艺升级，实现效率、效益增加，达到提高矿井安全生产经营内涵水平的目的。
*、主要措施：
⑴早动手，早准备，一季度起积极开展新技术新装备操作人员的培训，立足走出去学、坐下来听、请进来教的原则，搞好新工艺装备技术应用培训，做到有的放矢。
⑵明确*70防治水、综采综掘单产单进水平提高作为*00*年技术攻关项目来积极开展，达到装备更新的同时效率提高、效益增值的投入产出目的；
力争达到综掘单进*50米以上，轻放单产7万吨以上，轻综单产5万吨以上的目标。
⑶在技术装备更新的同时，在环节系统、施工工艺等方面积极开展小改小革创新，及时排除系统上、工艺上不适应新技术应用的因素，为新技术的成功应用和高效运行创造条件。
㈦、需集团公司帮助解决的问题：
*、轻放、轻综、综掘前半年设备需组织到货，要求*70轻放5月底到、5*5轻综*月底到、*70综掘*月底到。
团队衔接工作计划范文第2篇
关键词：
中高职 课程衔接 模块化 信息化
我国新的十三五规划及总理2016年的政府工作报告中多次明确提出“中国制造2025”、“大国工匠”等一系列与职业教育息息相关的内容与政策。笔者认为，职业技能教育是培养“大国工匠”与实现“中国制造2025”的关键切入点与重要基石。简单分析我国的职业教育现状不难发现，目前承担职业教育的主体是中高职，缺乏本科的参与，虽然本科教育中有应用型本科，但应用型本科走理论型、研究型模式。这是由于人们对职业教育认识的长期存在偏差造成的，故这一现状可能会长期延续，这就导致高职教育成为职业教育体系的最高阶段。如何对中高职进行有效衔接关系到现代职业教育体系的构建，是实现职业教育走向终身教育的核心环节。中高职衔接涉及培养计划、教学安排、课程等多方面的衔接，其中中高职课程衔接是核心。中高等职业教育的共同目标以职业能力培养为核心，要实现这个目标的关键是实现专业技能课程的有效衔接。笔者认为，不同层次的职业教育专业技能课程要有效衔接整合，必须从以下四个方面着手：一是在不同层次的同一课程之间进行明确的划分界定，在此基础上两者之间应存在递进性关系，而不是重复出现;二是以职业能力培养为目标需找到着力点，实现企业与职业教育的无缝对接;三是适应学生新的需求变化，激发学生的兴趣;四是注重培养学生的职业素养。笔者从汽车维修专业核心课程着手，围绕以职业能力发展为主线，结合江苏省汽车专业中高职课程衔接课题的要求，具体说明该课程在中高职衔接中如何从以上四个方面进行。
一、汽车维修专业核心课程中高职衔接中的划分界定与递进关系。
中职和高职在汽车维修专业核心课程中各自采用类似的语句描述该课程的职业核心技能，两者之间缺少明确的划分界定，如果中职的学生通过“3+3模式”进入高职后，在差不多的教学目标与教学内容下学习，就连教学手段与教学模式也具有极大的相似性，不仅造成资源浪费，而且不能调动学生学习的积极性。笔者通过走访多所中专、中技与中职学校发现，他们对汽车维修专业核心课程的教学内容按照传统的各大总成先进行理论学习，学完后再进行为期几周的结构原理认识与主要总成的拆装实训，不涉及故障维修的内容。教学内容中理论教学由教学部门按教学大纲安排教学，而实训教学由实训部门负责。专业理论教学和实训教学分段实施，理论教师和实训指导教师各负其责。对于刚刚从初中上来的学生来说，该种教学内容与模式与原来学科式的教育模式相似，对于中职学生而言比较适应。根据笔者在高职教学一线多年的观察发现，在这种教学内容与模式下的中职升到高职的学生基本掌握汽车维修专业核心课程中的结构与原理，具备简单的拆装能力，但对拆装中的技巧与注意事项及常见故障诊断维修缺乏了解。故在汽车维修专业核心课程中将中职学生界定为：掌握了汽车各大总成的结构与原理同时具备一定的拆装能力。考虑到中高职衔接递进的关系，对高职学生的界定应回到高职教育培养高技能、高素养型人才的主线上，故在汽车维修专业核心课程中对高职学生的界定为：（1）能够运用常用维修工具对汽车进行日常维护，对常见故障能进行正确的诊断、排除与维修;（2）能够独立查询资料、学习，具备获取新知识技能的能力;（3）能够制订工作计划、熟悉工作流程、生产质量的控制及工作评价;（4）具备良好的职业道德、严谨的工作作风与团队合作精神。通过在笔者所在学校汽车专业一段时间的教学实践，将汽车维修专业核心课程中传统的各大总成的教学内容变成若干个核心能力模块，将每个模块的教学内容与具体的汽车故障相对应，将原来的若干个核心能力模块进一步细分为若干个技能模块。所有教学内容按照各核心模块从理论学习与考核核心模块总成的虚拟及实际拆装学生团队制定技能模块常见故障的诊断分析流程表学生团队的任务分工单及注意事项技能模块常见故障的虚拟及实际排除与维修操作学生团队小结教师评价这七个步骤进行。在这七个步骤中，学生是整个流程的主体，教师只是起到导学、协调监督与工作评价的作用。故传统的教学模式无法完成这种模块化的教学任务，只有借用信息化的手段保证整个过程的有序进行。在汽车一体化教室中配备多媒体、拆装维修工具、各大零部件总成及解剖结构。通过多媒体动画及网络视频展示构造原理;通过拆装维修工具、各大零部件总成及解剖结构让教师示范并讲解拆装维修的技巧与注意事项。为了将教师的示范拆装动作更清晰地展示给全班同学，学院配备MVBS数据同步传输示教设备，该设备通过多个摄像头及传输设备将教师的具体操作清晰地传输至多媒体投影屏幕，解决传统教学中教师的示范操作只能让最前面的学生看清，后面的学生无法看清教师具体操作的难题。
通过在汽车仿真机房安装多个车型的虚拟拆装仿真软件，让学生按照教师在一体化教室中操作的流程进行虚拟拆装演练，熟悉拆装的注意事项及步骤。教师在整个过程中解决学生的疑问及评价学生完成的质量。
虚拟故障的排除与维修目前首先在仿真机房的虚拟维修软件上进行，以后将在学院计划配备的虚拟台架中进行，然后在学院现有的台架中进行故障诊断、排除与维修，通过虚实结合的方式不仅让学生掌握故障诊断的思路与维修的步骤还便于学生领会维修的技巧，而且教师在整个过程中注重引导与培养学生逻辑思维能力、维修流程熟练程度与对维修质量的控制。
对汽车维修专业核心课程中各模块的难点进行制作微课并传至学院开发的指定网络平台，该平台还制作了微信公众号，学生可以通过手机扫二维码添加关注的形式或使用电脑登录该平台反复查看。同时教师通过手机或电脑到学院开发的指定网络平台对学生进行任务布置并相互进行交流同时对某些厌学的学生进行动态跟踪，形成有效的互动与监督机制。
二、以职业能力培养为目标，实现企业与职业教育无缝对接的着力点。
高职教育的最终目的是为企业培养高技能、高素养的复合型人才，故以职业能力培养为目标，实现企业与职业教育无缝对接应以“校企合作”为根本着力点。采用适合高职教育的“校企合作”模式，从以下几个方面进行。
1.高职教育应面向企业，与企业的需求深度融合。
以企业调研为主要手段，并与相关企业专家进行广泛研讨对主要职业岗位（群）进行分析，再对每个职业岗位的工作任务分解到每门专业核心课程，提出就汽车维修专业核心课程的模块化教学内容及具体要求。
2.打造模块化与企业化虚实结合的综合实训车间。
按照汽车维修专业核心课程模块化的教学模式配备各模块的教学设备，包括汽车一体化教室，用于构造与原理的讲解及总成拆装的教师演示;包括汽车仿真实训机房，用于虚拟拆装的演练与考核;汽车虚拟台架实训室，用于模拟故障的诊断、排除与维修。专用的网络平台用于学生通过手机或者电脑对里面教师的微课进行反复的学习，同时通过该平台教师可以布置任务、答疑等多种交流方式来实现学生与教师的有效互动。在此基础上，按照汽车维修企业汽车机电维修、售后服务接待等岗位中对应的汽车维修专业核心课程部分，配备各大总成的维修车间与整车维修工位按照维修企业的接待流程让学生真实的模拟实际工作场景。
3.采用企业与学校“双导师制”的方式。
利用学院与文峰集团、太平洋集团等汽车服务企业的合作，采用每周三、周五下午由以上企业里的技术骨干到我院对该课程中所学模块的难点及综合程度高的故障进行现场讲解与操作演示，并制作成微课视频传至学院开发的指定网络平台供学生反复学习操作技巧与诊断思路。接下来由学院教师组织学生以团队的形式对这些项目进行实践操作并对每个团队进行考核。同时对于维修企业中新开展的项目安排到这些企业中由技术骨干进行现场讲解与操作演示，制作视频传至学院开发的指定网络平台，这样不仅利用企业对最新技术有了规范化系统化的操作步骤，而且节省了学院对实训设备的投入。
三、适应学生新的需求变化，开发学生潜能，激发兴趣。
我们面对的主体为“90后”的学生，他们的思维方式与学习习惯与我们相比，发生跳跃式的改变。他们的思维方式极富想象力与创造力，不喜欢那种循规蹈矩的思维模式，而喜欢接受新事物，对网络终端掌握熟练，自我意识强;他们的学习习惯更喜欢直观、独立性强、短小碎片化的技能型知识。针对这些变化，结合汽车维修专业核心课程的特点，通过笔者的教学实践，主要采取了以下措施。
1.在各大模块学习中，由于中职学生已经掌握了汽车汽车维修专业核心课程中的理论部分。故在教学中采用改变传统由前至后的学习方式，改为由学生按照投票方式自主选择学习的模块，增强随意性与不确定性。
2.在制定技能模块故障的诊断、排除与维修流程中，由学生自主组建团队，同时在不同的模块可以重新按照学生的意愿组建新的团队。
3.在虚拟拆装与虚拟故障诊断、排除与维修过程中借用软件及计算机实现。对于学生而言，既有新鲜感又有亲切感，极大地激发学生学习的兴趣，学生的参与度极高，极大增强教学效果。
4.通过教师对难点的微课、企业骨干对新技术的讲解与操作视频等一些碎片化的技能型知识片段让学生在学院开发的指定网络平台随意的通过手机与电脑在任意时间与任意地点观看学习，同时在学院开发的指定网络平台通过手机或电脑与教师进行互动交流。
5.在整个模块学习的流程中，教学的形式更多地采用集中讨论与评价的模式，让学生极大的参与并主导整个过程，教师更多的只是引导、监督与评价。
6.每个技能模块与实际的故障对应并模拟维修企业的真实场景，学生每学完一个技能模块最终都会在实车上进行实践操作直至完全掌握该项技能，等整个核心模块学完，学生就能对汽车中该模块的常见故障进行实际的诊断、排除与维修。这对于学生而言，极大增强了自信心与成就感。
四、注重培养学生的职业素养。
对于中职升入高职的学生而言，其基本没有职业素养的概念。结合本门课程的特点，通过教学实践，笔者从以下几个方面着手培养学生养成良好的职业素养。
1.规范的操作。
在各大模块教学中，老师在汽车维修企业技术骨干的指导下，规范自己的维修与拆装步骤并在向学生演示时进行强调，同时在拍摄的微课中提出各种常见的不规范操作，避免学生犯类似的错误;在企业骨干来学院上课并制作的视频中，添加规范的操作流程与注意事项，让学生掌握规范操作的要领。
2.团队合作意识与集体荣誉感的养成。
在每个模块的教学中，由学生自己组建团队完成对技能模块的诊断分析、排除与维修的整个流程。每个模块完成后，对于每个团队完成情况由教师进行打分。对于三个以上技能模块完成较好与较差的团队，进行总结汇报一次，由全班一起讨论各团队优劣的关键点，并在此基础上让完成较好的团队的经验进行推广;让完成较差的团队提出整改方案，由教师跟踪改进效果。这样不仅有利于让其他团队在后面模块的学习中有参照，而且有利于培养学生的团队合作意识与集体荣誉感。
3.爱岗敬业、实事求是的工作作风及严谨的工作态度的养成。
在每个模块的教学中，从出勤、迟到早退、制定的故障诊断的分析流程表准确完整性、维修质量控制的好坏方面进行加权打分评出敬业优秀团队与不敬业团队。以三个技能模块为界限，让这三个技能模块中敬业优秀团队与不敬业团队的部分人员互换，让敬业的学生带动不敬业的学生，由教师动态跟踪效果。
通过对汽车维修专业核心课程实施模块化教学的同时借助信息化的手段，紧紧围绕职业能力培养这一核心，采取以上提出的一系列措施实现中高职汽车维修专业核心课程的有效衔接。笔者通过初步实践，取得一定的教学效果，这将为其他职教专业的中高职课程体系的衔接提供一定的借鉴作用。
参考文献：
[1]徐国庆，石伟平.中高职衔接的课程论研究[J].教育研究，2012（5）：23-27.
[2]张钱斌.高职汽检专业“工学结合―技能导向”人才培养模式探析[J].安庆师范学院学报（自然科学版），2012，18（2）：129-135.
[3]张新科，王斌.高职专业导师制人才培养模式的创新设计[J].职教论坛，2012（5）：79-82.
[4]张东燕.信息化技术在汽车运用与维修专业教学中的实践与探索[J]，交通职业教育，2014（04）：31-33.
团队衔接工作计划范文第3篇
产业社会进入“速度经济”时代，诸多优秀的企业都通过强化营研衔接，提高新产品响应市场预期变化的速度，压制对手，争夺市场。
比如卡西欧兄弟，提炼了当时电子计算器领域最优秀的企业“夏普”的营销策略，即总是先于对手推出新品，获取超额利润；
然后扩大产能，在对手也推出新品时，迅速降低售价、提高销量，获取量产利润，使对手丧失获利能力。卡西欧将其研发力量集中配置在营销端，形成强有力的“营研衔接功能”，加速了新品开发速率，登上电子计算器领域霸主宝座。
而许多企业的营销部门和研发部门，往往“老死不相往来”。“组织功能”脱节，技术、产品与需求各自悖离。新品或因开发周期太长，胎死腹中，或由于对顾客需求理解偏差，先天畸形。
“一招鲜、吃遍天”的好时光已不再来，企业不得已将全部希望寄于“营销”部门的单打独斗。一条腿走路的结果是：营销部门的市场运作和品牌策划能力，也随产品竞争力的缺失而衰退，而营销费用却不断看涨。
更有甚者，一些本上企业的市场营销部门，已经蜕变成一个“外包部门”：需求研究委托“市调公司”，市场运作委托“策划公司”，广告宣传委托“广告公司”，产品推广委托“会展公司”，渠道选择委托“顾问公司”，人员培养委托“培训公司”。生产作业辛辛苦苦省下的钱，就这样白白流失在各个环节上。
本土的营研衔接实践
许多本上企业开始加大研发投入，聘请专业调研公司研究需求，改革或规范研发流程，引进高端研发技术人才等等，以期建立起强于对手的“产品研发能力”，提高新品的成功率，但结果并不如意。这是因为：
1．研发人才不能解决全部问题。
本土企业以为，只要集聚优秀的技术人才，就可以强化研发力量，提高产品研发成功率及竞争力。
这些企业还专门制定了轮岗或调迁制度，以培养和整合研发队伍的意识和视野。比如，规定初任研发职位人员，先从事半年销售工作，接触顾客，培养“市场意识”；
再从事半年售后服务工作，接触产品使用状况，了解产品缺陷，包括客户关系维护成本等，培养“成本意识”；
然后进入车间工作半年，接触产品生产制造过程，了解产品设计缺陷给生产带来的麻烦，培养“工艺意识”。
然而事与愿违。大把的钞票花出去，新品依然成堆死掉。
根本的问题出在营研衔接上。从市场需求到产品研发，再到新产品投放市场，营研衔接的过程长、环节多、流程复杂，单个人或研发队伍的产品竞争力意识增强，并不能提高新产品研发的成功率。面对复杂而多层面的营研衔接，仅靠一群研发人员的努力是无能为力的。
2．依赖导入的“研发技术”。
包括质量功能布置(QFD)、装配设计(DFA)、制造能力设计(DFM)、计算机辅助工程(CAE)，以及项目工具等等，企业希望引进这些“研发技术”，克服营研衔接中的障碍，提高新品开发的成功速率。但事与愿违。
以QFD技术为例，它是一种训导手段，用以引导产品开发相关人员，围绕市场或客户需求，进行交流，编制计划，把需求转化成研发人员的语言，形成产品设计的行为规范。然而，本土某家高科技公司投入巨资引进QFD，并培养内部QFD专家，却以失败告终。
因为QFD只是一项技术，准确地说只是一种工具和手段。它有助于我们理解营研衔接的逻辑关系，理解市场需求如何转变为技术语言，以及如何去捕捉“顾客的心声”等等。
但是，QFD不能告诉我们顾客的心声是什么，市场需求的内容是什么。QFD对解决企业与市场需求如何对接、营研两大系统对接的意愿和能力，以及相应的对接机制等问题无能为力。
说到底，营研衔接是一个组织问题。其本质是协同：依靠跨部门、有组织的努力，使产品创新(1nnovation)行为处在受控状态，使“顾客需求”(What is needed)和“技术可能”(What ispossible)在企业组织状态上，有效结合起来。
3．本土企业终于明白，需要从组织的层面谋求营研衔接。
许多企业开始模仿宝洁公司，设立“晶牌经理”或“产品经理”职位；
有的甚至采用“双产品经理制”、“三产品经理制”；
有的在研发、营销两部门之间成立产品管理办公室，或者在两部门之上设立产品管理委员会；
有的引进或模仿IBM公司的IPD(集成产品开发模式)。
一家本土手机品牌企业为实现营研衔接，于2002年推行IPD(集成产品开发模式)。由市场部下属“产品组”负责产品规划、定义和产品概念开发；
成立“产品线管理办公室”，强化对产品开发团队(PDT)的管理，推进新产品从立项到量产的进程；
由高层领导直接负责制造(包括采购)部门与产品开发团队(PDT)之间，以及产品研发全过程的协同；
“业务运作部”和“市场推广部”，则分别负责新品上市的推广和销售管理。
然而该企业在IPD实施两年后，不得不狼狈放弃。供图：美丽图画生产社mlthscs@l 6Z．com
因为IPD由高层领导对“产品研发的全过程”承担责任并实施监控，各个相关部门承担“产品研发分阶段”责任。在高层领导的统辖下，各部门是“铁路警察、各管一段”；
产品开发团队(PDT)则是在铁路上运行的列车。
因此，要使IPD全线畅通，必须打破“部门边界”，流程统一，价值立场统一，策略目标统一。
然而，该手机企业高层重视信息保密工作，允许信息纵向沟通，不鼓励信息横向传递，不经意中强化了部门本位。各部门无法形成共同的价值立场和策略目标，无法在统一的轨道上运行，此其一。
其二，产品研发团队(PDT)缺乏有效整合，不是真正的“团队”。团队中各成员依然“各为其主”，营销部的派出人员，象征性地参加项目组，只是帮助产品研发部门了解市场情况或客户需求。营销部本身并没有“产品概念性研发”的能力，没有产品创意、概念开发，以及产品定义的组织功能。项目组里营研两个部门貌合神离，得IPD之形而无其神。
营研衔接的关键
营研衔接成败的关键，在于能否打破部门边界，实现无障碍的跨部门协作，使各部门共同承担“产品竞争力”的责任。
营销部门不再只是“提出需求的人”或“提出产品创意或概念的人”；
研发部门也不只是“接受需求的人”或者“负责技术研究和开发的人”。营研衔接强调的不是分工清晰，而是协作，强调的是营销和研发两个部门齐心协力，共同承担“理解和实现顾客需求”、“提高产品研发成功率”、“提高产品竞争力”责任。
在策略目标牵引下，有计划且富于成果地展开“产品研发全流程的活动”，有效的营研衔接需要关注以下几方面。
1．要关注“产品线规划”的制定。
营研衔接要横跨产品研发全过程，企业如果没
有统一的产品规划指引，产品研发相关部门就无法理解自己的地位和作用。尤其营销人员，往往会从个人或区域立场出发，对研发部门施加压力，不断要求开发新品。研发部门则疲于奔命，忙于应对日常开发任务“数量”，而“质量”自然等而下之。
一般说来，研发部门往往更关注技术面，考虑哪些产品在老平台上派生或改进，哪些产品在新品平台上开发等；
营销部门则更关注市场机会在哪里，客户需求是什么等。
因此，产品线的规划，须同时考虑“市场需求”与“技术可能”两个方面，并力求保持两者的均衡，这可以借助“产品路标图”方法(Roadmap)实现(参见下图)。
2．要关注产品研发全过程的“薄弱环节”。
营销部门与研发部门在参与“产品线规划”时要弄清楚哪里是产品竞争力形成的薄弱环节，哪里是产品竞争力的核心来源，围绕关键薄弱环节，建立“战略任务小组”，展开跨部门协同。
通常，关键的薄弱环节存在于那些“为顾客创造价值”的市场销售机会上，存在于那些“克敌制胜”的营销策略机会上。因此，营研衔接要关注“市场需求端”，要把研发功能前置于营销部门，就是所谓的“把实验室搬到市场上去”。
研发与营销两个部门，在产品开发前期要一起工作，深入协作。
首先，研发人员应在营销人员协助下，亲历顾客需求调研，特别是对顾客深度访谈和观察；
避免被动接受营销人员的调研结果，或把市调报告作为产品开发依据。
其次，研发人员应该建立起自己对顾客需求的认知，理解顾客的价值取向、需求结构，理解产品功能与顾客利益之间的联系。
再次，研发人员要主动参与甚至主持产品测试，而不是被动接受产品测试结果。这样能有效减少目标产品“脱靶”率，减少返工，大幅提高产品研发的成功率。
3．要打通“部门墙”，营研脱节的主要成因是“部门本位”。
团队衔接工作计划范文第4篇
关键词：非洲风电EPC项目管理
中图分类号：C93文献标识码：
A
风能是绿色可再生能源，具有广阔的发展前景，全球可开发的风能总储量20000吉瓦（GW），非洲拥有全球最大的风能资源，占据总储量的20%，2013年底全球风电累积装机容量为318吉瓦，年增长近20%，其中非洲累积装机容量为1.2吉瓦，仅开发了0.3‰，非洲风电开发潜力巨大，随着清洁能源发展机制和银行贷款的优势，国际能源署预测在未来10年非洲风电市场开发将增加12倍，风电将成为优化能源结构、补充电力供应的主要措施，成为解决非洲电力供应的最佳方案。目前埃塞俄比亚、南非、毛里塔尼亚、埃及、摩洛哥以及乍得等国家的风电投资升温，中国承包商逐渐进驻埃塞俄比亚、南非等风电市场，面对国际风电的复杂性，承包商如何应对进行有效的管理，确保风电项目管理效益的最大化，笔者以该项目为例，提出风电项目管理的重点和建议。
1工程概况
埃塞俄比亚阿达玛风电EPC 项目位于阿达玛市，一期工程已运行装机34台，二期工程装机102台，总容量为153MW，建设期2年，合同额约3.5亿美元，采用国际EPC总承包模式，合同内容包括升压站、风机、输电线路和场内道路工程的设计、采购、施工和试运行。该风电场是该国目前最大的部级风电场，是首个引入中国风电建设技术和检验标准的项目，带动了中国风电制造产能的转移，改善了当地社会经济面貌，形成了埃塞俄比亚民族风电工业。
2风电特点
非洲风电建设与水电、公路和房建相比具有一定的差异性，具有建设周期短、装机规模灵活、运营成本低、占用面积广、施工分散、持续高强度、协调难度大等特点，增加项目管理的复杂性。
（1）自然条件恶劣，工期异常紧张。风电场一般地处偏僻、荒漠地带，施工、生活环境恶劣，水源、通讯和交通不便，施工有效期短，大雨、大风等季节性气候影响较大，该风电场雨季影响长达4个月。
（2）施工占线长、区域分散。风电场施工范围广，作业区域间距较大，地形地貌复杂多变，该风电场纵横80公里，施工管理难度大，设备物资运输和吊装设备转场困难，安全风险突出。
（3）资源投入众多，持续高峰强度，该风电场施工期为2年，准备期短，持续高峰期占总工期的80%，月均投入中方人员150人，当地雇员880人，设备141台套，当地分包商43家，月均强度1500万美元。
（4）征地异常困难，阻工问题严重。风电场施工区域分散，征地涉及面广，补偿标准低，政府工作效率低下，当地村民因征地赔偿问题阻工严重，该风电场涉及102台风机、448基线路以及进场的临时、永久道路的征地，协调工作量大，征地异常困难。
（5）设备物资缺乏，采购配置困难。当地资源贫乏，大型机械租赁困难，物资配件运输周期长，而且受海运、清关和不规律到货影响，运输和存放难度增加，容易出现土建等待预埋设备，安装等待电气设备的局面，影响项目施工进度。
（6）协调难度大，影响整体运作，风电项目参与方多，专业种类众多，协调工作量大，项目的内部、外部衔接沟通工作是影响项目建设的关键因素。
3风电管理重点
EPC项目管理，就是运用现代管理理念，利用有效资源，全面优化管理设计、采购、施工、安装和试运行，达到质量、安全、费用和进度的综合平衡，实现项目效益最大化。面对国际风电的复杂性，项目参与方全局意识不强，侧重点把握不到位，缺乏与国际接轨的管理经验，造成内、外部矛盾不断，施工无序，目标失控，经营欠佳，制约项目管理的发展。
3.1 以项目策划为先导，把握风险控制
项目策划是承包商根据合同目标，系统策划商务、技术、物资和资源方案，寻找目标间的最佳平衡点，实现经济效益。项目策划是项目管理的纲领性文件，其深度和广度直接关系到项目管理的好坏，风电项目策划包括目标策划（技术、安全、费用、进度和QHSE(质量、职业健康、安全和环境)）、管理模式策划、管理控制程序策划、资源配置策划（人、财、物、技术和信息等）以及沟通和风险策划等方面。项目策划需要明确管理重点，衔接各方接口，统一资源配置，减少管理失误，避免风险失控，提高项目运作效率和经济效益。
（1）提前布局设计管理，统筹设计总体布置，衔接相关方的关系，规范专业间的协作与配合，避免影响各方进度。
（2）策划设备物资方案，确定设备物资选型参数，布局制造采购的形式和进度，有序管理清关运输，协调到货卸货方式，布置现场技术服务。
（3）规划项目管理方案，确定组织模式，布置招标方式，选派协作队伍，了解市场情况，优化资源配置，确定采购或者租赁方案，编制施工组织方案，确保项目管理实施有序。
（4）策划沟通协调管理，建立有效的内部、外部沟通方案，建立高层管理团队(TMT)沟通中心，合理策划正式或者非正式的沟通形式，巧妙运用良好的沟通技巧，传递相关方的有效信息，达到组织目标的满意需要，提高项目管理运作效率。
（5）策划项目风险管理，基于6C危机管理原理，以进度和成本为中心，全面策划项目风险，识别不利条件，把控各方衔接风险，统筹经营税务风险，策划进度、质量、安全和效益之间的统一制约风险，制定风险对策预案，实施全面风险、危机管理。
3.2 以设计管理为灵魂，发挥优化优势
设计管理是EPC项目管理的灵魂，是采购和施工管理的基础，决定了项目管理的成败。国际风电项目需要建立以设计为灵魂的管理模式，实行全面、全方位和全过程的设计参与项目管理的模式，充分发挥设计的主导优势，合理交叉延伸，全面优化节约设计，追求项目技术经济的最优化。
（1）介入前期管理，充分做好前期准备工作，准确理解雇主功能性的要求，敲定符合雇主要求的设备选型方案，确定设计标准，深入实地考察，了解使用习惯，提高设计质量，避免设计方案重大调整；
相关方也要主动参与，研究初步设计的详实程度，踏勘水文地质料源情况，提前介入前期管理，为实施方案提供详实依据。
（2）重视设计优化，在满足功能和标准的前提下，实行限额设计，避免增加功能和数量，完善设备材料标准，优化设备物资选型，避免设计保险系数过高；
发挥设计优化作用，强化精细化和定量化管理，实行多方案比选，优化工艺和数量，缩短采购管理和施工工期，提高项目管理的综合效益。国际风电EPC项目重点优化风机设备的选型（风机设备占总投资的65%-75%），优化道路和风机施工，就近选择填筑料源，优化工程量，优化风机基础型式，优化线路基数，合理采取标准设计，优化升压站的专业衔接，减少专业干扰，避免浪费，加快施工进度。
（3）强化设计评审交底，精细设计管理，审查设计进度、设计和图纸配套方案，审查技术可行性，材料选用的经济性，施工手段的合理性，减少设计的“错、漏、碰、缺”等失误，保证图纸系统供应。风电EPC项目注意审查基础零米标高的合理性，避免风机、线塔基础积水，审查专业的一致性，避免升压站的土建和电气安装冲突，审查基础图、接地图和电缆敷设图的整体配套性，避免风机、箱变和线塔施工区域的基础、接地和电缆敷设等土建安装反复作业和干扰。
4.2借鉴DB一体化模式
推行设计施工（DB）一体化模式，充分发挥合作优势，减少设计、施工平行发包或者松散联营的责任推诿，实行设计施工深度交叉，充分配合，拓展施工方的设计管理，延伸设计方的施工服务，整合设计施工资源，充分发挥团队的非加和原理优势，避免四边工程弊病；
实行风险分担机制，明确优化效益分配形式，推行设计优化节约奖励，成本超支浪费罚款的措施，充分发挥设计和施工方案优化的优势，确保合同目标的实现。
4.3 构建属地团队文化
以 “重合同、守信用、能担当”的企业文化为基础，树立团队责任意识，构建以能力论高低、绩效论英雄、诚信论品质、敬业论道德的团队文化；
结合融入当地风俗人情、文化，形成独特的属地团队文化，加强熏陶感染，融合相似或者认同的价值观，增强外籍员工归属感和忠诚度；
树立本土作战的属地经营文化，秉承诚信、公平和负责的态度，确立合作双赢的关系，营造和谐共处的氛围，提升项目属地经营团队文化，避免忽略团队文化建设，影响企业的深耕细作。
4.4 组建高效管理团队
建立高效运作的TMT中心,组建共同目标、相互信任依赖的团队，避免单打独斗。组建强有力的沟通团队，以行政、合同和业务关系为沟通桥梁，充分授权施工、技术、商务和设备物资负责人，与雇主、工程师、设计和相关方充分沟通，提高沟通效率和工作效率；
建立强有力的执行队伍，构建认同团队文化，能征善战、敢打硬仗、善打硬仗的团队，提高团队应变能力；
重视团队激励管理，创建愉悦和公平的团队氛围，以目标和危机管理为导向，以精神和物质奖励相结合，实行差异的绩效分配机制，实现人本化的激励约束机制，充分发挥团队的热情作用。
4.5 确保项目进度履约
以进度履约为前提，重视时间成本，追求进度高效高速运转。建立进度监控体系，制定奖罚措施，全面落实进度计划，协调管理交叉作业，优化方案，确保关键线路的进度目标；
分析进度滞后原因，及时提出工期索赔，延长节点工期，制定赶工抢工措施，调整关键工序和资源；
合理处理进度与QHSE、成本的有效统一，确保进度履约，避免进度罚款和滞后带来的项目利益损失。
参考文献：
1 GWEC, GLOBAL WIND REPORT ANNUAL MARKET UPDATE 2013，March 2014
2 美国项目管理协会,著.许江林等,译.项目管理知识体系指南(PMBOK 第五版)[M].北京:电子工业出版社,2013
3娄成武,魏淑艳.现代管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2008.
作者简介：
团队衔接工作计划范文第5篇
Abstract：
Ningxia Polytechnic as a national demonstrative higher vocational college， it made active exploration and reform in the aspects of higher vocational training target， major setup， curriculum system and education teaching reform， teaching resources， teaching process， admissions system， evaluation mechanism， teacher training， industry guidance， and collectivize school-running joint etc.， and explored the way and method of the joint of medium and higher vocational education in practice.
关键词：
宁夏职业技术学院；
实践中探索；
中高职衔接
Key words：
Ningxia Polytechnic；
exploration in the practice；
the joint of medium and higher vocational education
中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）21-0303-02
0 引言
2013年4月12日，教育部副部长鲁昕在“教育部教学改革创新工作视频会议”作了《全面推进中高职教育衔接深化职业教育教学改革创新》的讲话，她指出：下一阶段教育改革创新的主要任务是寻找一个牵一发而动全身的突破口，那就是中高职衔接。鲁昕强调，中高职衔接是适应社会经济发展和产业升级的需要，重在系统地培养职业技能人才，有助于推动现代职业教育体系的构建。中高职衔接工作要以制度、体制、机制、学制和招生制度改革为基础，以课程体系构建为重点，以人才培养模式改革为核心。
宁夏作为西部欠发达地区，形成以农业和畜牧业为特征的传统产业结构。宁夏地区需要应用性专门人才的行业主要是：农业、水利、林业、能源、信息产业、交通、通讯、旅游等。需要的专业主要是：畜牧兽医、生物应用技术、市场营销、电子应用技术、计算机应用技术、财会、商务英语、旅游服务、能源化工、农业经营管理、机电一体化技术等。根据宁夏应用型人才需求的现状，宁夏应用性人才主要是通过中、高等职业院校来培养。宁夏职业技术学院是隶属于宁夏回族自治区人民政府的高职院校，办学类型涉及高等职业教育、中等职业教育、远程开放教育，在多年办学中，学校一直致力于几类教育的协调发展，特别是在中职和高职教育衔接贯通、协调发展方面，不断探索实践，积累了经验。
1 探索中高职贯通人才培养模式
宁夏职业技术学院采用中、高职“3+2”人才培养模式，主要指的是本校中职（宁夏农业学校）与专业对口的高职（宁夏职业技术学院）联合办学，学生两次入学，分阶段学习。前两年在中等职业学校接受中等职业教育，列入中等职校的招生计划，后三年在高等职业技术学院，列入普通高校的招生计划。学生在中等职业学校学习两年后，由本校高等职业院校进行毕业或结业性质的考试，成绩合格者，不再参加高考，直接进入高等职业院校继续学习并参加一年或半年的顶岗实习，完成教学计划规定的全部课程后，经考试成绩合格者，获得高等职业技术学院的文凭。宁夏职业技术学院与宁夏农业学校在服务面向和专业设置上，农牧类专业和装备制造类专业相交，而且也是各自发展的重点，学校对他们的培养目标定位是：紧跟宁夏产业发展需求，中职教育以培养面向农业、工业企业生产、管理、服务一线的技能操作型人才，高职教育强调以培养面向农业工业企业生产、建设、管理、服务一线的高素质技能型人才，使中高职教育在培养目标、培养模式上既有其层次上的差别，又能体现其协调发展一致性，以此来满足社会经济发展对不同层次职业教育人才的需求。
学院目前有机电一体化技术、物流管理、设施农业生产技术、生物制药技术、畜牧兽医、园林技术六个专业和中职打通培养，在人才培养方案制定过程中，由分管校长召集相关专业中职和高职任课教师，邀请行业企业，共同完成培养方案制定，既分阶段又相互衔接，各取所需，节约了教学资源，保证了培养质量。
2 构建中高职一体化的课程体系
宁夏职业技术学院中等职业教育与高等职业教育的一体化办学的实践中，培育了一批在自治区起引领示范作用的专业。在中高职协调发展过程中，构建以岗位、职业能力为核心的课程体系。根据不同阶段的培养目标要求，系统构建课程体系，课程设置由浅入深：中职课程重基础，强应用，让学生初步建立职业概念；
高职课程重实践，强创新，鼓励学生在真实或模拟的工作场景中发挥主观能动性和实践性。中高职协调发展，专业有效衔接起关键作用。我们首先规范中、高等职业教育的专业设置。依据当地的实际岗位需求，通过对当地各农村产业进行广泛的市场调查，与当地经济发展导向相结合，研究制订了设施农业技术、畜牧兽医、农产品保鲜加工、农业机械使用与维护等九个专业学科，23个专业，形成了以畜牧兽医、设施农业生产技术、农产品保鲜加工3个自治区骨干专业为核心，以农业机械使用与维护、机电技术应用、数控技术、农业经济管理、园林技术、观光农业经营等10个骨干专业为重点的专业建设格局。
在课程和教学内容的衔接上，中职的专业教师和行业企业技术人才全程参与中、高职衔接的专业人才培养方案的制定，共同探讨企业对专业人才的需求，就业岗位和在中、高职两个阶段应具备知识、能力和素质结构，构建课程体系，确定教学内容，制定相互衔接的课程标准，确定科学合理的教学顺序和实施路线，既要避免中、高职课程内容的重复，又要拓宽和加深课程内容，真正实现课程内容衔接的连续性、逻辑性和整合性。文化基础课程注意中、高职层次知识点的有机融合，以适应其渐进性学习和终身教育的需要，中职阶段注重基础素质教育；
高职阶段注重学生知识、技能和职业素养全面培养，提高学生可持续发展能力。推行模块教学模式、应用案例教学、模拟教学、情景教学等方法，将职业规范、职业道德融入课程中，把职业资格培训内容纳入课程建设中，实现了中高职教育资源共享。
3 打造中高职一体化师资队伍
根据培养计划的要求，优化教育资源配置，将中高职教师进行合理配备，中高职教师互兼互聘，中高职领导良性流动，强化了干部的管理能力和实践经验，提高了办学层次。在师资队伍建设方面，主要采取以下措施：提高中高职教师的业务水平，引进一批高学历的人才，充实教师队伍；
完善教师培训、进修制度，加强中高职教师培训力度，切实提高师资队伍的知识能力结构和学历结构；
制定教师进修培养条例，鼓励教师通过进修、自学等获取相关专业的职业资格技术等级证书，在培训中，把提高实践教学能力放在重要位置上；
加强“双师型”教师的培养，要求中高职教师熟悉并参与企业的技术、组织和管理工作，学习生产第一线的新技术、新方法。
共建兼职教师资源库，使有丰富实践经验的能工巧匠、工程技术人员为中高职教育共享。借助国家高等职业教育专业共享资源库建设项目，学校对已有的职业教育网络资源平台进行整合，把职业培训、技能鉴定、中职教学资源、高职教学资源进行按类整合，依托校园网络平台实现资源共享。
4 创建宁夏农业职业教育集团
职教集团是一种由多个成员主体自愿结盟、资源共享、互惠互利、优势互补的组织方式，它以专业和行业为纽带，以国家骨干示范职业院校为核心，以相关职业院校为成员，联合行业、企业、事业单位以及其他相关组织，推进校企合作、城乡合作、区域合作与校校合作。职教集团化办学是职业教育管理体制、运行机制和人才培养模式的一种创新形式。如何优化资源配置使有限的教师资源发挥最大效能，在教师培养上调动社会各界尤其是企业的积极性，一直是职业教育师资培养的核心问题，职业教育集团化办学是针对这一问题行之有效的解决方式。资源共享是集团化办学的主要特征，基于政府和行业主管部门的管理与指导，使学校和企业都成为办学主体，以互惠共赢为原则，以各自承担相应责任为基础，建立起结构性的伙伴关系，集团内教师资源的无障碍共享成为可能，校企之间、校校之间、中高职之间师资的互补和有计划流动成为必须。
为促进宁夏职业教育规模、结构、质量、效益协调发展，加速构建高标准现代职业教育体系，推进开放办学和多元办学，宁夏职业技术学院组建了“宁夏农业职业教育集团”，中高职和行业、企业共同参与，职教集团的组建是实施职教体制创新、依托行业发展的一个重要举措，实现了中高职学校资源共享、优势互补，形成了高水平技能型人才培养链。在职教集团下，中高职与企业、行业共同统筹规划中高职教育办学方向，根据市场需求调整专业课程设置，重点建设与区域经济发展相适应的特色专业，采取“订单式”培养模式，实现高水平技能型紧缺人才的阶梯式培养，提高毕业生“双证书”通过率和“双师型”教师达标率，在推进校企合作、顶岗实习、专业建设、人才培养模式，实现规模和联动发展中发挥了日益显著的作用。在“宁夏农业职业教育集团”的引领指导下，学院与23家宁夏农业龙头企业和其余百家企业签订联合办学协议，“十一五”期间订单培养学生2117名，驻场教学、开办“晓鸣禽业班”、“金河乳业班”等冠名班，形成校企合作的创新亮点。
宁夏职业技术学院在中高职教育协调发展中做了一些实践探索，但是与新形势下社会对职业教育人才培养的要求还不适应，特别是增加贯通培养专业数量、招生规模还很有限，招生的形式相对单一，还没能够在宁夏推广。宁夏职业技术学院将继续实践，在推动宁夏中高职协调发展过程中，积极与政府主管部门沟通协商、与行业企业密切合作，共同推进职业教育环境改变，形成政府、行业企业、职业院校之间和谐发展。高职院校要明确现代职业教育的内涵，更新人才观念，转变发展方向，健全办学机制，创新培养模式，要在中等职业教育和高等职业教育协调发展的现代职业教育体系的构建中发挥探路者的作用，从而使中高职教育走上持续健康发展的道路。
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