商务谈判
一、经理人谈判通则
（一)谈判原则
1.经理人的责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是经理人。经理人最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法经理人组织。然而，要经理人庞大的组织并非易事。首先经理人必须深入掌握组织 内部的人际关系，他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它 的难易程度，经理人的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。其次是经理人与部下的 对立。由于经理人的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作 意愿，促使工作业绩显著上升，便成为经理人首要的工作。
此外，在本部与其他部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立。例如，当你想实行某项企划案时，其他部门的经理人却自以为是 地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其他部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通， 一面与其他部门进行协调，也是经理人的重要工作之一。另外，有些对立则产生于经理人与本部门或其他部门的上司之间，或
与其他同行的利害冲突上。总 之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。
经理人的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的。所以，无 论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，10个人有10个人的样子，100个人有100种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自 己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为经理人切不可对 此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而经理人本身的经理人能力也必受 到质疑。所以，一旦对立形成，经理人就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。
就像刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在企业的经营方面，也只有经理人充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。
2.何谓有能力的经理人
如何化解对立？假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒 的反抗；或者，对立的情形不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍 看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借 助组织的力量，事实上就是仰仗
他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的经理人，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手 腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的经理人角色。
这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为经理人。他被任命为伦敦分公司的总经 理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩。不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：
“这家伙究竟怎么搞的!”
“太傲慢了!”，
“我再也不想与他合作!”
这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：
“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事？”这一 次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。”
总公司负责人看到这份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的经理人终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动 才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。
3.双方合作基础
A.设定位置
在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容 分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”， 即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。经理人将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己 的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在 此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。
现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责，而改由直接与客户接触的营业部 负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的。经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：
“这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。日期自3月15日起持续展出3天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性 职员担任现场咨询服务。”
这是最高限度要求——开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。
B.共同基础优先，对立问题居后假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、 互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中，安德烈·莫 洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形
就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得复 杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其他的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产品发售之日，这一点可通过沟通 而获得一致的决议，可视为谈判的共同基础而灵活运用。关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于某某地的原先构想，以示让步妥协。至于五名女 性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其他部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈 判双方的距离。或者设法在其他问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。
“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。”
“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。”
如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其他事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协，过 去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方会因为该 坚持的都已经坚持过了，而接受下来。
C.应促使对方注重整体利益
部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象。但如果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。经理 人的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立情形。总之， 应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。
4.触角灵活敏感
A.谈判、说服的本质在于沟通
如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，在根本上就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和 “听”的交替过程得以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。
在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使 你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你的话当耳边风，此类情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须 预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之后随转身 离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。当问题发生后，你怒气冲天地质问对方时，他的回答必然是：“我没有听到你的话。”结果， 演变成“说了”与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所处的状态外，在谈话中 也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。
B.掌握对方的反应
成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得 的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”经理人，往往缺乏了解对方反
应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。以某公 司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满3年的年轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。
他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉OK店继续畅饮。次日上 午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚现在的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科 长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表 明辞职的意愿：“是这样的……”“科长，我……”“那么，我……”。但他根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能 稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的：“读书使一个人变得丰富，言谈则让人更加敏捷。”那样，从对方 言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。
5.谈判与心理战
所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力”呢？可以这么说——为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判 “力”。而“说服对方”，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至 你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。
A.谈判是一种“心理战”
在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如 墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。心理学家告诉经理人，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集 中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢？法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。
他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉OK店继续畅饮。次日上 午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚现在的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科 长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表 明辞职的意愿：“是这样的……”“科长，我……”“那么，我……”。但他根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能 稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的：“读书使一个人变得丰富，言谈则让人更加敏捷。”那样，从对方 言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。
谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图，并且迅速地做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中 与否了。所以，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。至此，或许你已经体会到，谈判力正犹如一把双面的利刃， 可以伤人，但也可能反过来伤了自己。经理人回想一下“谈判力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要，再加上对谈判充分而正
确的认识，才能使你的实力 在谈判中发挥无遗。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之狐”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世所瞩目的“世纪大决战”。在大战爆 发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的，正是其著 作所提及的战术。所以，这场战争的胜利者，当然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。因此，在谈判之前，多方深入探 查对方的虚实，是很必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁薰得焦黄，这人一定是个老烟枪；不修边幅，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的咖啡饮尽的人，十之八九是属于神经质 型、焦虑型。类似这样的例子随处可见，只要你稍加留心、仔细观察，便不难看出一个人内心的情绪类型。
B.观察对方为谈判的首要步骤
参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面。而这第一回合的正式接触，则是绝不可错失的一次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作，找出 他的特殊习性，以迅速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。
C.获取对手的有关资料
从与谈判对手有所接触的人身上取得资料，也是“熟识敌情”的途径之一。如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其更具有参考价值。但 别忘了，这也可能是一个陷阱。所以，你必须考虑到下面两种情况：
（1）资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见？而他本身是否是个喜欢夸大其辞的人？如果是，你所取得的资料就
不甚可靠了。
（2）资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了，故意暴露些假情报给你，引诱你误入歧途？这并非不可能。试想，当你的谈判对手获悉你正在搜 集有关他的资料时，会毫无防备，毫无警戒心吗？这种故意制造、散播假情报的战术，在国际大企业之间的谈判中，经常通过电视或各种大众传播媒体被使 用着。
D.洞察对方的方法
正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样，在谈判前，对于谈判对手的著作、访谈录与演讲稿，尤其是后两者，必须详细研究。访谈记录和演 讲稿所传达的信息为直接的，比经过推敲、润饰或修正之后再发行的著作，更具有利用价值。如当你代表员工，要与公司方面谈判有关重新制定工资问题时， 在搜集资料的过程中，发现了该公司董事长在以前的会议中，曾说了这么一段话：“我从未受过正规的教育，能有今天，完全是由于我多年来不断奋斗，不 向环境低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光荣。”
你如何把这段谈话运用到谈判之中呢？公司的营运状况以及在同行中的地位，可以自政府所发行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是，董 事长个人的身世背景及其经营理念，而就只能“道听途说”了，这有时对谈判的结果具有极大的影响。不过，现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我 从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中，最容易引起争议的，多半是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题，你可以假设，董事 长由于未受过正规教育，所以了解不多；在这样的情况下，出面与你交涉的，可能是董事长特别聘来的专家。那么，你所要对付的，就是这些专家，而非董 事长本人
了。只要专家肯接受你的提议，董事长自然无话可说。当然，董事长虽未受过正式教育，但也不一定会不懂专业性问题，所以从谈判一开始，你就 必须仔细地观察，以了解自己的判断是否正确。
另外，董事长是个“不断奋斗，不向环境低头，吃尽千辛万苦，而后才获得成功”的人——这种人通常是不会轻易接受工会要求的。白手起家的人总有 一种观念：不能让步，一让步，多年辛苦努力的结晶，便将毁于一旦。所以，你必须准备足够的资料，并且设法让董事长明白，员工的要求不但不会妨碍公 司的成长，反而会对公司的未来发展有所贡献。
6.诚意的重要性
在进行谈判之前，可先想想鸡、猪故事的寓意，将是极有价值的消遣娱乐。鸡和猪是两位决定合伙做生意的朋友。他们觉察到速食是个成长的产业。鸡兄 决定他们最好开一家烧烤排骨肉餐厅。起初这两个朋友充满了新企业家的热情；但是在决定的次日，猪兄来找鸡兄，说他要退出。“为什么呢？你昨天是如此的 热劲十足？”鸡兄问道。猪兄回答说：“我已经好好考虑过了，我目前要延缓一下合伙做生意的事。对你来说，这只是一项生意投资，但是对我来说，是全 心的付出、倾力的投入。”的确，诚心的付出、诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴，否则毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或 职业上的晋升所进行的谈判中，有一个你必须学习的技巧，是决定你的对手是否真有诚意。说来简单，做起来却不容易。不幸的是并没有判定对手是否诚意 的捷径。这是一项必须由经验累积而学得的技巧。更难的是，有许多人曾故意误导你。更不幸的是，就是有一大批人光说不练。有人只要房地产中间商带他 们参观房子，可是根本没有购买意念，也没钱可购买。同样地，有人根本没有实权决定公司里的人事任用，却是喜欢招考
员工，并予以面试。最多的是那些 喜欢给外头卖主提许多建议的公司员工，而实际上无权购买或无所影响任何事物。很明显地，与这些人谈判根本是一无所获，因为他们根本不受任何承诺的 拘束，只是空谈而已。
A.辨识对方是否有诚意
即使真正有权的人，对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想，想为公司开创新市场，可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位，让自己的 构想付诸实现，因为生产部门主管对于你的观念存着封闭心态，虽然他不得不说一些场面话，可是不会真正地考虑此建议。许多时候有实权的人士不但懒， 考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他们的契约已经签定，采取的是不抵抗策略，以及不断的接受免费的午餐，不断地说他们 还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中，有一种相当自然的现象：许多人会避免做决定，甚至避免决定由谁做决定。
在谈判开始前，有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与你谈判的人。与某人商谈时，很明显地，你发现他不是正确的人选，或是缺乏兴趣、没有权力来帮你， 最好能选其他的人扩大你的讨论。希望其他人当中有人有兴趣和诚意正式地与你商谈。例如你可以这样说：“琼斯先生，我了解我现在的提议不是一个人可以决定的，我也了解你想建议你的其他同事处理此事。但是既然这不是件寻常 的建议，我极想知道，当此事提出来讨论时，可否安排我在场？”当然，此方法的危险性是，你谈话的对象根本不热心为你传话。不过有时候他会的，而此 技巧证实有时候颇为奏效。不过，一般来说，找寻到真正具有诚意的人，是一段又长又苦的路程，而且找到的也可能只是较次要的人而已。
B.诚意并不是必然的
并不是所有的问题都可谈判的。史密斯是某高中低年级的学生，他想就读大学成为律师。为了筹备大学学费，他在一家速食餐厅找了一个工作。刚开始， 他充满希望，可是日子一天天过去，他愈来愈失望沮丧。经理年纪不比史密斯大多少，自我防卫意识很强，对自己没有信心，常常恶言相向地拿员工泄气。
史密斯被要求工作的时间特别长，时间表上列明史密斯不需工作的时候，也常常必须工作，而且工资又很低。不过史密斯坚持到底，在很短的时间内他便成 为餐厅里的骨干员工。他费心思考如何把工作做好，并预先为经理做好准备工作，让经理省时省力。经证实自己的能力之后，他试图经过谈判为自己谋得较 高的工资，较少的工作时间，不过他的商谈、恳求全被当做耳边风。他虽还年幼却已经感受到，看来不管他表现的多好都没有用，他和别人所享受待遇还是 一样。了解这一决策后，他辞职了。从这例子来看，虽有谈判的目的也有谈判的诚意，但是经理的观点就不相同了，在他看来，还会有别的男孩会来取代史 密斯的。最后必须说明，这经验很有价值。因为它教导史密斯有时候谈判的机会根本不存在，有些人虽年纪比史密斯大，却仍必须学这门课程。
在生意场上，最令人沮丧的是不真诚、不守承诺的人。这是不可避免的。这些就在你的周围，他们会浪费你的时间让你受挫垂泪，直到你学会看清了他 们的面目，寻找到较有价值的人。找出这些骗子并没有捷径，不过假使你小心留神，还是有迹可循。常常最空虚的人也是最爱说大话的人。留心那些轻诺寡 信、大声吹牛、满嘴名人的人物。注意不按时履行约会，不实践诺言等迹象。
最重要的是，依赖你对对手的内在感觉。这实在不是大计划，但是你真正能做到的也只有这些了。
诚意付出是谈判之轮，就如同它是成功之轮一样。除非你和谈
判的对方都有诚意，不然谈判根本无法进行，所以当你面对面与怀抱同样需求的对手进行 谈判时，不要胆怯。
7.真诚聆听艺术
沟通并不只是相互讲和听听而已。为了沟通顺利进行，谈判者之间必须相互传达信息。谈判中有一半是你要提出的论点必须简单合乎逻辑、思考周详； 另一半的沟通则是把这个信息传达给你的对手。要达到这个目的，你必须聆听。只有聆听，你才能学着去了解对方，决定如何做最有效的沟通。
设法成为好的聆听者是重要的谈判技巧，理由有二：首先，聆听能使你和你谈话的对象协调，能使你了解对方的需求达到沟通。第二，如果谈判中有一 方认为他说的话人家根本不听的话，对谈判会造成极大危害。父母或老师都很清楚，光说而不被人聆听，会立即给他们带来挫折感。把你们的谈话当做网球 比赛，而不是高尔夫球比赛。在网球比赛里，两位球员互相影响、互相作用、互为牵扯。但是在高尔夫球比赛，两个人各自打球，其中一人打球时，另一位 仅是等待。谈判时千万避免高尔夫形式。
为了帮助你提高聆听技巧，现列出各要点以便核对、参考：
（1）尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆听对方良言，可惜许多人都忽略了这点。
（2）建立协调关系。试着了解你的对手，试着由他的观点看事情。这是提高聆听技巧的最重要方法之一。
（3）表现兴趣的态度。让对手相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。
（4）简要说明讨论要点，包括主要论点。这是有效的沟通方法，不过在简述要点时不要做详论和批判。
（5）沟通。表达意见感受而不是给人以深刻印象。
（6）尽力互相了解沟通的意见。谨记简单原则，使用简单易懂的常用字。
（7）分析对方。端详对方的脸、嘴和眼睛。将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让对手相信你在聆听。
（8）对准焦点。试着将注意力集中于对手谈话的要点。努力地检查、思索过去的故事、轶事和统计资料，以及确定对手谈话的本质。
（9）抑制争论念头。你和你的对手所以为对手，意味着你们之间必有意见不一致之处。然而，打断他的谈话，纵使只是内心有此念头，也会造成沟通的 阴影。学习控制自己，抑制自己争论的冲动。放松心情，记下要点以备一会儿讨论之用。
（10）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标。所以，你要尽力避免对你的对手做臆测。不要臆测他想用眼光的接触、面部的表情来唬住你。
有时候臆测可能是正确的。不过最好尽可能避免，因为臆测常是沟通的障碍。
（11）不要立即下判断。人往往喜欢立即下结论，所以对对手的判断错误很多，直到事实清楚、证据确凿，才知是先入为主。注意自己的偏见：即使是思 想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面对、承认自己的偏见，并且聆听对手的观点，容忍对
方的偏见。
（12）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？
（13）使用自己的话语查证于对方。要避免任何可能误会的最好方法，是把主要利益用“自己”的话表达，由对方加以证实。只有运用此方法，你才能正 确地沟通。
除上述要点外，还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中，这些口头线索常被提到：注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语 ；注意引起对手述要点时不要做详论和批判。
除上述要点外，还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中，这些口头线索常被提到：注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语 ；注意引起对手不安、不自然的措词，或任何收不到反馈的说法。
顺便说说：一个说“顺便说说”的人，某事突然出现于心里，他想赶快告诉你以免遗忘。此用语暗示是这句话不重要。可是实际上，使用这用语的人真 正要说的是，讨论中的论点对他们是很重要的，请注意听。
坦白地说：这措词很奇特。逻辑上，以“坦白地说”开头的论点暗示着对手在其他论点上并不坦白、诚实。不过，使用此措词的人真正要说的是：“我 要你特别留心我即将要说的话，因为我认为这句话很重要”。此措词并不和坦白、诚实有绝对相关之处，只是一条线索，显示你对手就要说些重要的话，值 得你注意倾听。
在我忘记之前……此措词类似于“顺便说说”，表面看来并不重要，不过隐藏着对手很重要的论点。如果你仔细想想，会觉得此措词实在荒谬可笑，不过 它被使用的频率颇高。你应视它为信号，表示就要提及对谈判来说颇重要的事。这里所列举的要点看似简单，其实不然，不要只是看看就算了。想想各要点， 考虑如何运用在你的谈判上。一旦你成为一位好的聆听者，你会发现人们愿意和你说话，而你的知识也会大为长进，获得人们的敬重。
A.抽烟斗者
抽烟斗者通常运用烟斗做为谈判的支持物。对付这类对手的策略是，不要和烟斗抢着吸引抽烟斗者的注意。例如，抽烟斗者伸手取火柴点烟时，这是你 应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继续你的谈话。如果你能很有技巧地去除此支持物，对你是有利的。最容易的方法是注视烟斗。所有 烟斗终究会熄灭的，必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上，在对方有重新拿起烟斗的冲动之前，给他一页数字、一本小册子，或任何能令他参与你的谈话的东西。
B.擦眼镜者
你的对手在摘他的眼镜，开始擦拭时，这是当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的信号。所以，当擦拭开始时，不要再施加压 力，让你的对手有足够时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，再重新谈判。
C.松懈的对手
有些人精神松懈，不好好坐直、不够专注、一副垂头丧气的样子。松懈并没有什么不好，问题是，如果意见的沟通过于不精确，会阻扰谈判的进行。使 对手紧张、严肃一点的好方法，是用眼神的接触。你要谈判另一要点时，运用眼神接触并确定你的对手是否同意，不管是如何松懈的人，几乎都会对眼神接 触有所反应的。
D.紧张大师
有些人对面对面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张、焦躁不安、甚至身子僵直，他们的谈话过于僵硬、不自然。此时你能做的是，放松对手的心情， 让他有宾至如归的感觉。慌张不安常发生于没有什么商业背景的人。他们身处异地，不知道会发生什么事。你可以建议比较舒适的座位安排，或者采取主动， 松解你的领带，卷起你的袖子，来表示一切会很舒适轻松的。有些人太紧张了，结果如果你不小心的话，他们会让你也开始紧张不安。千万不要令这种事发生。
记住，没人想紧张、焦躁。每个人都想拥有舒适愉快的感觉，所以如果你能消除对手的紧张不安，他会觉得好一点，对你心怀感激，这有助于谈判的成功。
E.膝盖发抖者
与膝盖发抖者商谈令人有挫折感，不过它有立刻呈现目标的好处，你必须让对方的膝盖停止发抖。如果你不这么做，谈判不会有任何进展。使膝盖发抖 者停止发抖的方法是：让他站起来，去吃顿午饭，喝点饮料或散散步提提神。因为你知道现在你的对手坐着的时候会膝盖颤抖，所以你必在散步、走路时完的冲动之前，给他一页数字、一本小册子，或任何能令他参与你的谈话的东西。
F.凭直觉
人在商场上需要扮个大众脸，晚上在家中需要扮个隐私脸，很多人有此想法。没错，你在办公室和在自己的卧室所表现的大多不同，但是记住，不管你 在哪里，你都是人。你不应该停止信任你基本的本能，不管你是在商业交易或进行有关个人的谈判。
直觉不是什么神秘的事物，它仅意味着一个有直觉的人有极大的耐心观察细节和行为的细微差异。关心你的对手，注意他的行为举止，如果事情似乎不 顺的话要有所警觉。常常任何迟疑、迟钝都可说是谈判失败的直接结果。如果真是谈判所谈问题造成的，对此障碍须采取必要的对策，试着从其他方式、角 度来阐述你的论点。不过你的对手的反应，也可能因为其他因素，可能是你阐明你主张的方式态度不适当。如果你的个性很强，那么可能你的对手因此而感 觉不舒适，因此对你们正在讨论的所有问题变得极端敏感。注意咳嗽、弹指、转笔以及其他不耐烦和紧张的信号。它们必须予以处理，谈判才能进行。简而 言之，虽然在任何谈判时轻松地进行商议是最理想的，不过事实上你不可能真正轻松。你必须时时刻刻谨慎注意、观察你的对手，并不断地思考如何影响对 方接受你的看法。不论你的对手是否由言语或揉弄头发向你传达了信息，你必须对此信息做适当的反应，以利于谈判的顺利进行。
9.寻找退路意识
谈判时，如果将后路完全切断，而又在谈判途中遇到突发状况，而不得不“后退一步”的话，其结果就相当凄惨了。那种让自己无后路可退的作法，将使 你在谈判中丧失运用弹性的能力，所以，一个聪明的谈判者，是绝对不会这么做的。
A.“诉诸于法”的恐吓于事无补在谈判时，律师或熟悉法律的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种 十分不理智的职业病，与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果，或是期限已到，而对方未能如数 赔偿时，总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然，若谈判者本身对案件有充分的了解，对诉讼方面的问题业已准备周全，那么，“上法院”未曾不是一种可 行的解决的方法。然而，所谓的“诉诸于法”、“上法院去”，通常是在谈判进行的不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话。这种情绪化的反应， 在年轻的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。
倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一场无人应和的独 脚戏，注定了必然失败的命运。因此，一位经验丰富的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会 惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足 为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有 成竹”的情况下，经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又 折兵。更何况，即使胜诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个精明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘 坟墓的。
B.把对手逼进死胡同
某人在从事谈判工作时，曾经遇上一位谈判老将，他以无比机
灵巧妙的手法，把他逼进了死胡同，使他动弹不得，更别论施展什么谈判战术和谈判策略在谈判时，律师或熟悉法律的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种 十分不理智的职业病，与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果，或是期限已到，而对方未能如数 赔偿时，总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然，若谈判者本身对案件有充分的了解，对诉讼方面的问题业已准备周全，那么，“上法院”未曾不是一种可 行的解决的方法。然而，所谓的“诉诸于法”、“上法院去”，通常是在谈判进行的不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话。这种情绪化的反应， 在年轻的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。
倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一场无人应和的独 脚戏，注定了必然失败的命运。因此，一位经验丰富的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会 惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足 为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有 成竹”的情况下，经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又 折兵。更何况，即使胜诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个精明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘 坟墓的。
（二）谈判准备事项
1.探查虚实
四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一，你对自己的能力了解多少？第二，你对对方的能力又了解多少？第三，对方对你的能力有着什么 样的了解？第四，对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估？
面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。所以，掌握这一“个别差异” 的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的“准备工作”。
A.考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占 了优势，还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成 商品出售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与 竞争方法。假设其他零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，而振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零件。
在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的交货时间、付款方式以及其他有利于自己的条 件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看，除了乖乖接受外，是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实 力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件，谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。经理人从中可以了解到“正确地分析本身的实力” 是何等重要
了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对 方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时却只有挨打的份，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才 能适时地施展原定的战术和技巧。另外，经理人还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手，那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必然早 已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，经理人还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将 以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。
B.先“高估”对手的实力
至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全了解， 则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。经理人通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在 谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”告诉经理人，当经理人摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简 单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反地，如果经理人高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”，那么，当时所 感受到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应该降价出售，但卖方 却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于法律，谈判于是宣告破裂。但买方忽略了一项事实：卖方拥有雄厚的财力。
一笔诉讼费用，对他们来说，不过是九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是，借着打官司来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于不利 的局面，而这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢？既然对方财力雄厚，那么，就算 诉诸于法，自己也无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如 果买方认为卖方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发现根本不是这么回事时，那又该怎么办呢？这就简单多了!买方不就可以趁机抓住卖方 “财力不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗？
预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。谈判就像玩跷跷板，双方上上下下，要使 自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减对方的实力了。
C.适度地让对方了解你的实力
在谈判前，经理人要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够于谈判时适时 而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事，每个人的反应也会有所不同，尤其在事过境迁之后，其中的变化更是难以掌握。这种因人而异，说不出所以 然来的观念差异和随时可能有所变化的反应，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判高手，就不那么容易 应付了。所以，最起码，经理人也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。据专家统计，某商品广 告在一分钟之内，竟然连续出现了15次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复
的向谈判对手展示自己的力量， 有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判高手时，“就象一部因故障而轧轧作响的破车，反复地夸耀自己，等于暴露自己的无能”，情况不就更糟 了吗？所以，在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方对自己产生误解。
D.稳住阵脚
在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有其 表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对经理人提出无理的要 求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想像的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信，表现出盛 气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果经理人的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。相反地，有时 候，经理人也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反而失去了信心。当 对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。
所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，经理人也必须顾虑到一点， 当一个人被指出“你的能力，其实并不像自己所认为的那么好”时，很可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公 司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定
付出的要高出许多，他颇自 信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否 认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待 遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。
E.洞悉对方的思考模式
在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果经理人以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判 记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、教育程 度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应该是足够了。
当经理人所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味的表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态度，只能有 使其气陷更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，惟一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球，是经不起一根细针轻 轻一戳的。
F.让对方了解你的谈判内容
一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。
“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静!告诉我你是怎么做到的？”
“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么!”，这就...
