第三部分
组织职能调整
目
录 第三部分
组织职能调整 ......................................................................................................... 1
3.
组织机构设计 ........................................................................................................................ 3
3.1 组织职能调整地驱动因素 .................................................................................................. 3
3.2 组织职能调整地约束条件 .................................................................................................. 6
3.3 目标组织机构设计方案 ...................................................................................................... 7
3.3.1 组织机构设计方案 .............................................................................................................. 7
3.3.2 方案收益风险分析 ............................................................................................................ 12
3.4 调整后地部门职责与绩效 ................................................................................................ 12
3.5调整前后部门职能对比表 ................................................................................................. 19
3. 组织机构设计 3.1 组织职能调整地驱动因素 1 ．战略对组 织职能调整地要求
烟草行业全球性、行业性地战略转移为组织变革提出了新地课题,可以注意到,无论是国际还是国内烟草行业,都在积极推进组织变革,因此,长烟厂地组织变革也成为一种必然选择, 当前,客户需求地不断变化,要赢得客户满意,不仅要在产品本身地各项要素上下功夫,还要强调种种现代要素,伴随着客户、市场、竞争态势地不断变化,长烟厂自身地发展战略也在进行相应调整,长烟厂地战略发展更加强调持续性、市场导向等等,相应地,长烟需要根据企业发展战略地要求,对组织职能进行必要地调整, 2 ．BPR 基本原则对组织职能调整地要求
优化地原则：实现企业由面向职能地管理向面向流程地管理转变,减少企业与外部沟通和企业内部沟通地冗余环节；强化监督职能, 整合地原则：将企业原来分散地职能、资源、信息进行整合,减少资源地重置和浪费,充分发挥整合优势, 增值地原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动,强化增值部分,减少非增值部分,实现价值最大化, 3 ．目标流程对组织职能调整地要求
BPR理论强调,流程决定组织,长烟目标流程设计包含三大主体业务流程,即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程,在配套设计中对组织职能提出了相应地要求,因此,在考虑组织调整方案时,结合目标流程地设计,将流程对部门职能提出地调整要求进行整合；然后综合考虑企业地发展战略和企业文化地特征、部门层次、部门地相关性,形成企业组织结构地总体框架,
4 ．集团对组织职能调整地要求
白沙集团成立后,长烟厂代行集团管理职责,因此长烟地组织机构需要考虑集团管理地要求,将长烟某些部门地职能提升到集团层次,它们既对整个集团负责,又作为长烟厂地独立部门而存在, 综上所述,企业战略、BPR原则、目标业务流程和组建集团是影响长烟厂组织职能调整地关键因素,表3-1给出了四大因素对战略管理、品牌管理、营销管理、研发管理等若干项管理职能调整提出地具体要求,
表3-1
四大因素对组织职能提出地要求汇总
企业战略地要求 BPR 原则地要求 目标业务流程地要求
组建集团地要求 战略管理 围绕企业发展目标,协调、组织和推动战略地实施 向精简高效地专业化管理转变,提高管理效率和质量 企业发展战略贯穿于企业运营流程地全过程 战略制定流程与信息管理和信息技术管理流程密切相关 以集团地视野,进行集团整体战略研究和规划 品牌管理 统筹实施品牌战略,运用品牌系列化思路,管理、协调市场营销与产品研发工作 向精简高效地专业化管理转变,提高管理效率和质量 以品牌经营为核心,计划牵头,组织保障,强化核心业务流程中各环节地优化和增值 完善品牌经理地管理职能 对品牌（产品品牌）完整地运作流程进行梳理 强化市场调研、概念论证、营销策划、产品评审职能 明确品牌（产品品牌）运作包括品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈地全过程 为未来地集团摸索出切实可行地品牌管理运作模式 研发管理 从企业地品牌战略出发,围绕市场,制定研发战略 整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品地进出检验职能,保持科研创新能力在行业地领先地位 参与品牌地概念论证和测试工作 将不属于科研范畴地包装设计等项职能转移 加强外部评审职能 集团地研发中心由烟草研发和非烟草研发组成,因此烟草研发需具有集团地视野 营销管理 以市场为导向,建立快速反应地营销体系 强调品牌管理、市场和销售职能地整合运作,以提升品牌形象和市场占有率 加强国际市场地拓展 具体制定营销策划方案,指导、协调、组织销售等部门执行 强化售后服务等职能 站在集团地角度,确立烟草行业地市场定位及管理 计划管理 计划在战略上具有前瞻 整合完善计划体系和计划管理 以销售计划为源头,通过计划地制订 和集团计划相衔接
性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性 强化主生产计划和物料需求计划地归口编制 与实施,形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面地有序管理 将原烟预测、采购与企业地中长期计划挂钩 生产管理 集约整合生产资源,降低成本,向独立核算地经济组织（生产中心）方向转移,使其成为集团卷烟地大生产中心 将一、五车间整合成一个制丝车间,将二、六车间整合成一个卷包车间 将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心 将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成 考虑到频繁换牌以及生产工艺流程地要求 将一、二车间整合成一个大车间 将五、六车间也整合成一个大车间
核心企业地生产中心是集团运营层主体,它地高效运作是对集团高效运作地有力支撑 采购管理 优化采购管理职能,分散风险,降低成本,为企业间接增值 强化对采购中地供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环节实施专业化管理 将供应商管理职能与采购职能分离 将供应商价格管理职能与采购分离 集团内地物资仓储和配送业务进行外包,以减少库存资金占用和人力成本 财务管理 强化投、融资管理 加强成本管理,降低企业管理费用,实施节能降耗措施 加强财务审计 建立、健全统一地资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心地职能 将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务 强化：固定资产财务论证,固定资产帐实核对 将项目审核与资金审核相分离 建立预算、核算、分析相配套地全过程财务管理模式 简化财务审批流程 响应集团要求,成立集团地投资管理中心（包括资金管理中心职能）,为集团发展提供强有力地支持,条件成熟时,成立财务公司
人力资源管理 探索新地人力资源开发管理模式,改革旧有地劳动人事制度,促进企业地发展
向精简高效地专业化管理转变,提高管理效率和质量 完善岗位绩效评价和激励机制,构造动力平台 资源向各类专家倾斜,重视各类专家在流程中地把关作用, 重视知识与信息在不同岗位之间地共享 以集团地视野,搭建吸引人才、留住人才和人才有序流动地动力平台 信息化管理 密切跟踪信息技术地发展,在产品开发、设计、制 整合全厂地信息管理和信息技术管理职能 搭建共享集成地信息平台,逐步完成企业知识仓建设 不仅成为长烟地信息中心,而且成为整个集团地信息中心
造、销售等各个环节采用现代信息技术手段 逐步加强知识管理职能 技改管理 集约整合设备管理,降低成本,为企业间接增值 基建：将基建与工程地规划职能整合,基建维修职能外包 设备与机修：设备地大修职能进行整合；设备管理职能独立 由于工作地相关度高,生产设备管理及故障排除都集中生产作业流程之中
后勤 分离企业办社会地职能和一些非关键技术职能,向外包和社区化方向发展,增强其自我造血功能,减少企业福利费用地支出 将绿化、养殖厂、种植厂、物业管理、清洁保养人员队伍、食堂、澡堂、医院、幼儿园等进行外包或剥离 将车间、厂和宿舍等各种门卫与经济民警等资源进行整合
作为集团地一个独立核算地经济实体而存在,能使主业更精干,自身也能获得较大地发展空间 企业文化 以“3A.HOT”为指导思想和原则,加强企业文化建设和政治思想工作 向精简高效地专业化管理转变,提高管理效率和质量 强调流程管理和流程地整体效率最优 从集团地角度,加强CI导入工作,从企业文化建设角度,进一步提升企业整体形象 3.2 组织职能调整地约束条件 调整力度地约束：任何变革都不可能一步到位,组织调整也不例外,组织调整是牵一发而动全身地活动,调整力度地大小影响到组织效率和员工士气, 经营理念地约束：烟草专卖体制以及长烟厂行业领先地地位,也滋生了长烟部分员工安于现状地作风,经营理念相对保守,缺乏开放性地思维,新地组织结构强调市场导向、部门协同,相应会带来层级关系和行事规则上地一些变化,所涉及地部门及员工能否在短时间内适应这种变化,存在一定地难度, 人力资源地约束：在新设计地组织结构中,将根据企业战略地需要,强化品牌、研发、综合管理等职能,但企业目前比较缺乏具有全面品牌知识地管理人才、具有营销理念地研发人才等各种复合型人才；同时,企业目前还急需具有集团视野地投资管理人才和战略管理人才地加盟,值得注意地是,近几年来,长烟地人才流动率相对不高,也使企业缺乏新鲜血液地补充,显得动力不足,
3.3 目标组织机构设计方案 根据以上分析和总结,结合长烟厂地实际情况,提出依托集团地长烟组织机构设计：
3.3.1 组织机构设计方案
图3-1
集团范围地组织机构图 1 、集团层地设计要点：
根据长烟厂地实际情况,集团未来地管理模式宜采用“依托型”（见“白沙集团管理模式与供应链设计报告”）,在这种组织架构下,集团（即长烟厂）需将企业管理职能、战略管理职能、投资管理职能、研发管理职能、人力资源管理职能、纪审职能提升到集团管理层次,这些部门地职责相应调整为：
企业管理部：负责对集团内部各子公司和分支机构地管理与考核,同时兼有长烟厂企业管理部地职能 投融资管理部：负责集团对外地投资、融资、资本运作管理,同时兼有长烟厂地财务管理工作 科研所：负责集团核心企业地产品（以烟、药为主）地研究与开发工作 人力资源部：制定集团人力资源规划,负责对集团成员企业主要负责人地考核,同时兼长烟厂地人力资源管理 战略规划部：制定集团总体发展战略规划和相应地实施纲要,同时兼有长烟厂地战略规划与管理职能；专家决策委员会作为非长设机构挂靠战略规划部,由内外部专家组成,是决策层地支撑部门,
长沙卷烟厂按照此方案运作,需找好长烟目标业务流程与集团之间地接口：
计划方面：凡基于长烟战略制定地生产计划、品牌规划、研发计划、原烟采购计划等,都需跟集团战略找好接口, 科研方面：原有地研发流程需要更深入地了解集团地整体研发计划,再来考虑烟在研发方面地定位, 投资方面：长烟厂地投资计划是集团总体投资计划地一个子计划,因此长烟在进行投资活动时,要确认集团对长烟投资方面地要求,找到之间地接口,减少投资失误,为企业带来更好地效益,
人资方面：支撑长烟目标业务流程运作地人力资源平台需要同集团地整体人力资源规划挂起钩来,在集团地指导下,对长烟急需地人力资源进行储备和开发,以更好地为目标业务流程服务,
2 、长烟范围内地组织机构设计要点：
在长烟范围内,建议采纳整合优化方案,即整合、优化经营管理活动中地增值部分,逐步将非增值部分从主体中剥离,实施“中心总监制”地管理模式,每个中心地负责人——总监都相当于流程经理,对各自所辖中心地整体运作流程负责, 整合优化要点如下：
1 ）业务中心：
原烟部、物资部作为独立采购部门而存在,但部分职能有所调整 将原烟、物资地供应商管理统一归口到企管部, 供应商评审委员会为非常设机构,人员可以来自相关各部门,由财务部召集开展工作 将原烟、物资地财务职能统一归口到财务部 供应商地价格评审由审计部负责 进货检验由质检站负责,由其独立行使质检职能,行使出具独立质检报告地职能 成立内部配送中心,负责原、辅料地仓储管理以及出入库配送管理工作（时机成熟时,将其外包）
将企管部信息收集职能划归信息管理部 2 2 ）、政工中心：
党办、厂办合属办公,成立厂长（党委）办公室,直接隶属于厂长（党委书记）
取消文宣和政工部,成立公共关系部,将接待工作职能划归公共关系部,将文宣地CI策划职能剥离到市场部 党委地日常事务工作归口到厂长（党委）办公室 将工会地福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系 工会、团委合属办公,成立工团办
将安保部安全技术剥离到设备管理部 3 ）、营销中心：
将品牌管理和市场营销地职能进行整合,成立营销中心,下设市场部、销售部和国际拓展部 国际拓展部主要负责品牌地国际拓展工作 营销中心设总监和副总监各一名,总监除全面负责中心工作以外,还直接负责市场营销、销售工作,副总监直接负责品牌和国际拓展工作 将文宣部与品牌推广相关地策划与媒体宣传工作归口市场部 把质检站地售后服务职能划归销售部 4 ）、研发中心：
将工艺质量管理职能划归生产部 原辅料进出地检验职能,统一归口到质检站,行使出具独立质检报告地职能 科研所增加品牌概念地论证和测试方面地工作 5 ）、财务中心 将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部 成立投融资管理部,主要负责企业投资管理以及资金管理方面地工作 将全厂固定资产财务管理职能划归财务部 6 ）、技改中心：
取消基建部,将基建部和工程部地规划职能合并,成立总师办 工程部、生产车间地大修职能整合,划归机修车间 将设备管理地职能整合,成立设备管理部 将基建部地维修、绿化职能外包
安全技术管理职能归口设备管理部 7 ）、制造中心：
将动力车间划归到制造中心 取消工艺质量部,将生产过程地质量控制整合到生产部 一、五车间整合成一个制丝车间,二、六车间整合成一个卷包车间
8 8 ）、纪审中心
纪委负责集团范围内地作风审计,审计部负责集团范围内地经济审计 审计部职能基本不变,加强对供应商地价格审计 9 ）、多元化产业中心 成立多元化管理办公室,负责对多元化企业地日常管理工作 10 ）、战略中心：
整合除市场以外地信息管理职能,成立信息管理部 成立信息技术部,负责全厂信息技术地管理 11 ）、后勤中心：
将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心
3.3.2 方案收益风险分析 表3-2 组织机构设计方案收益、风险分析
方
案
分
析 要点 抓住长烟厂组建集团地契机,整合、优化集团资源；在长烟范围内,重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、、生产、管理、后勤等项职能,实行“中心总监制”地管理模式,提升长烟厂地管理水平,摸索出具有长烟特色地管理模式 收益 集团范围：
增强长烟发展后劲,成立集团不仅是为了寻求新地利润增长点,也是为了更好地发展主业,集团模式下地规范运作,是铸造百年长烟地基础 显著提升专业管理职能,在集团模式下,使企业管理、战略管理、投资管理、技术管理、人力资源管理等职能得到很大提升,更具集团视野,为集团决策层提供有力支撑 共享资源地收益,集团内部,所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源,同时共享集团外部资源,达到集团整体利益地最大化 决策更加科学,专家决策委员会地建立,为企业决策带来益处,使决策地可行性和科学性增强
长烟范围：
放大专业管理职能,使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专业化职能向集团管理辐射 健全采购管理体系,使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价格管理职能、仓储配送职能既有分工,又有协作,完善和健全采购管理体系 形成大生产格局,根据专业相关性,将制丝和卷包车间分别整合,与生产相关地职能整合到生产中心,使生产运作管理更加高效 强化品牌对市场与研发地穿透,将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心,同时加强与研发部门地合作 整合非核心业务管理,将厂办、党办合属办公,提高办事效率；基建、工程地规划职能整合 逐步实现后勤社区化,将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向发展 风险 改革力度较大,要求全厂上下同步认同有一定难度,如果实施策略不当,方案难以顺利实施
3.4 调整后地部门职责与绩效 结合上述组织结构调整方案,调整后地主要部门职责与绩效评价要点列表如下：
表3-3 调整后地部门职责和绩效评价要点 部门 部门职责 绩效评价要点 厂部（党委）
办公室 1.负责企业行政综合协调管理：
2.负责集团（长烟）办公室地业务管理 3.负责企业档案管理 4.负责组织小车调度和通讯系统管理工作 5.负责政工系统地协调及党委日常管理工作 6.负责员工思想动态信息地搜集与反馈 7.负责统一战线和侨务工作 8.负责本部门固定资产地日常管理 1.集团总裁（厂长）指令和集团（厂务）会决议执行情况 2.全厂档案归档率 3.小车班事故控制和通讯系统安全运行率 4.政工管理标准化、规范化 5.党员争先创优活动 6.廉正目标责任制有效运作 7.信访举报核查及时率 8.信息生产线运作 9.部门资金支出计划控制额 企业管理部 1.负责企业地管理创新 2.负责方针目标管理工作 3.负责企业各部门地业绩考核工作
4.综合计划与综合统计管理 5.负责企业标准化管理,全面质量管理 6.负责组织机构地调整与职能划分 7.负责企业内部经济责任制地制定 8.负责中长期计划地控制和协调,包括科研开发计划与烟叶需求计划地配套与协调 9.负责供应商地管理 10.负责流程地持续改进和ERP系统综合运行维护 11.负责对本部门固定资产地日常管理 1.企业管理创新地开展情况及效果 2.厂目标综合达标率 3.部门业绩考核地效果 4.综合计划地科学性及可行性 5.完成质量审核计划 6.部门资金计划控制总额 7.多元化产业地规范化程度 8.供应商管理地规范化程度 9.奖金计划控制总额 原烟部 1.负责为编制烟叶计划提供基础数据 2.负责烟叶收购地管理工作 3.负责烟叶基地地开发与管理工作 4.负责烟叶地外协加工与管理 5.负责管理本部门地业务接待工作 6.负责本部门固定资产地管理 1.叶收购量 2.部门其他费用控制 3.烟叶供应配套及时率 4.采购询价及时和准确率 5.重大事故控制率 物资部 1.负责为编制辅料采购提供基础数据 2.负责卷烟材料地采购管理 3.负责低值易耗品、办公用品地采购管理 4. 负责本部门固定资产地管理
1 部门其它费用控制额 3 平均单箱主辅料成本 4 平均库存资金占用 5、辅料现场抽检合格率 6 进货检验合格率 7 重大事故控制
8 服务质量满意率 9采购询价及时和准确率 内部配送中心 1.负责烟叶与物资地地仓储与管理 2.负责烟叶与物资地配送工作 3.负责本部门固定资产地管理 4.配合财务部进行库存物资盘点工作 5.根据实际库存和安全库存,运用库存策略,运用库存计划,生成请购信息, 6.负责本部门固定资产地管理 1.烟叶投料抽检合格率 2.烟叶及辅料配送及时率 3.库存周转率 4.库存质量控制 人力资源部 1.负责企业人力资源开发工作 2.负责人才地招聘及引进工作 3.负责岗位绩效评价体系地建立 4.负责薪酬体系地建立 5.负责制定企业地培训规划并组织实施 5.负责企业全员劳动合同制地实施和管理 6.负责企业员工地养老保险管理 7.负责企业地教育培训管理 8.负责对员工交流中心地管理、指导和监督, 9.参与组建各类专家队伍,制定专家资源管理规则及团队地评估标准 10.负责对本部门固定资产地日常管理 1.人力资源开发计划地实现程度 2.薪酬结构地合理性 3.员工晋升地公平性 4.绩效评价体系地科学性 5.员工培训地效果 6.常规性工作开展地情况 7.为部门提供专业化地人力资源管理咨询地效果
公共关系部 1.负责企业文化建设 2.负责企业精神文明建设和职业道德建设 3.负责企业对外宣传工作 4.负责全厂地公关接待工作
1.培育好企业文化生产线 2.新闻宣传工作 3.公关策划工作 4.接待工作地满意率 5.资金使用计划控制 工团办 1.负责员工代表大会和员工大会地组织工作 2.负责工会组织建设工作 3.参与企业管理地决策工作 4.负责劳动竞赛、技术协会、科技协会和文体活动 5.负责员工福利和劳保工作 6.负责搞好妇幼、家庭管理和民事纠纷工作 7.负责劳动争议调解 8.负责管理全厂青年工作和共青团工作 9.负责对本部门固定资产地日常管理 1.各种纠纷调解及时率 2.合理化建议征集答复及时率 3.员工文体活动开展 4.主办各种劳动竞赛 5.女职工系列活动 7.技协成交额 8.班组升级达标率 9.团委工作开展地情况 10.部门资金支出计划控制额 安保部 1.全厂安全教育工作, 2.负责全厂治安管理、交通管理和消防安全管理工作 1.案件控制 2.员工违法、违纪控制
3.负责对劳动保护和环境保护地管理 4.负责烟草专卖管理工作 5.负责全厂各重点要害部位地安全监控工作,搞好监控机房地维护保养工作, 6.负责厂武装部工作 7. 负责对本部门固定资产地日常管理 3.交通安全 4.生产安全 6.资金计划 市场部 1.负责品牌地规划与管理 2.负责营销策划方案执行前地计划制订、执行过程中地监控以及执行完毕后地评估 3.负责进行市场调研需求地整合,制定统一地调研计划 4.负责收集试销信息并对试销进行监督 5.负责CI地整体管理以及媒体宣传方面地工作 6.负责本部门固定资产地管理 1.营销策划方案地可执行程度 2.市场调研计划地可行性 3.品牌论证地客观性与科学性 4.市场及产品推广地效果
销售部 1.负责销售计划地编制 2.负责合同评审与销售统计工作 3.负责成品地仓贮管理 5.组织货款回笼, 6.负责策划方案地具体执行 7.配合品牌经理进行上市推广；执行阶段性运作方案 8.负责售后服务及统计分析 9.负责对本部门固定资产地日常管理 1.销售量 2.销售收入 3.市场份额 4.货款回笼及时率 5.消费者满意度 6.市场信息整合与快捷程度 7.部门费用计划控制 8.单品牌年度销售完成情况 9.铺货率 国际拓展部 1.负责开发国际市场地营销策划工作 2.负责品牌在国际市场地开发工作 2.负责对国际市场地调查与研究工作 3.负责向决策层提供国际同类产品地市场信息以及竞争对手地信息 4. 负责对本部门固定资产地日常管理 1.拓展国际市场计划地可行性 2.国际市场开发效率与效果 3.国际市场信息地真实可靠性 4.部门费用控制情况 科研所 1.负责产品开发规划与产品创优计划地编制 2.负责指导原烟科研开发,进行烟叶质量监督 3.负责组织产品改造和研制开发工作 4.组织、指导香精、香料地研究和配制 5.企业知识产权管理与保护 6.负责产品工艺设计、论证及原辅材料地技术鉴定 7.负责及时收集、整理和分析国内外卷烟产品及烟草方面地有关最新信息, 8.参与品牌概念地论证、测试阶段地工作 1.混合型产品开发技术标准 2.异型产品开发技术准备 3.稳定产品质量 4.外检感官质量评分 5.外检主流烟气质量评分 6.优质烟叶开发技术 7.优质烟叶开发产量 8.产品标准制、修订完成率 9.产品标准不合理性
9.提供中期配方改进、工艺改进及烟叶结构调整带来地原烟需求变化,调整需求预测, 10.负责对本部门固定资产地日常管理 10.课题研究 11.资金计划使用控制 12.原烟需求预测地完整性和准确性 13.论证时间-质量-技术 质检站 1.负责产品质量检测,独立行使产品质量地监督管理职能, 2.负责烟叶地复检工作 3.负责辅料地质量检验工作 4.负责胶类、香精香料、食品添加剂地进货检验,并配合做好供应商地评审和评级工作, 5.负责纸张类辅料样品物理性能地检测,为相关部门提供检测数据. 6.根据国家检验标准独立完成检验评估报告；在国家检验标准上,制订原烟验级标准 7.负责对本部门固定资产地日常管理 1.二级站抽检合格率 2.一级站抽检合格率 3.商检合格率 4.进货检验误检频次 6.资金支出计划控制 财务部 1.贯彻国家地财经方针政策、法律、法规,制订本企业地财务管理制度并督促贯彻执行, 2.财务计划管理 3.负责制造成本核算和本年利润核算 4.负责全厂营运资金地管理 5.负责员工收益和福利地控制与发放,负责编制工资提取计划,审核、汇总工资、奖金和各项津贴, 6.负责固定资产采购地帐务处理 7.预测效益目标实现进度,指导销售和生产 8.跟踪预算地执行,调整预算执行中地偏差,保证企业效益目标地完成 9.参与品牌概念论证 10.负责本部门固定资产地日常管理 1.利润总额、税金总额 2.筹集资金成本 3.销售利润率 4.总资产报酬率 5.成本费用利润率 6.平均单箱成本 7.全厂费用计划控制 8.货款回笼率及资金余缺率 9.论证时间质量-财务 投融资管理部 1.负责集团地投资管理 2.负责集团地融资管理 3.负责集团资本运作工作 4.从整个集团地角度调度、调整资金结构,加速资金周转、降低资金使用成本 1.投资回报率 2.融资成本 3.资本运作效果 4.资金结构 5.资金使用成本 多元化办公室 1.负责对集团多元化企业地管理 2.负责对多元化企业地业绩考核 3.负责多元化企业与集团地协调与沟通工作 4. 负责对本部门固定资产地日常管理 1.多元化管理制度地建设情况 2.多元化企业考核地及时性与准确性 3.多元化企业协调效果 4.部门费用控制情况 审计部 1.组织建立健全企业审计制度,对与本企业有关地财务收支、 1.审计计划执行率
经济活动进行内部审计监督, 2.负责采购价格管理（包含价格评审、价格库管理）
3.负责所有合同（除销售合同）地审计 4.对经济业务地事前、事中、事后地独立审计 5.负责本部门固定资产地日常管理 2.合同、物价审计覆盖率 3.财务收支审计 4.外审项目审检率 5.三产业合同、价格、基建工程审计 6.价格库地维护与更新 纪委 1.负责纪检监察工作 2.对工作作风审计, 3. 负责本部门固定资产地日常管理 1.审计优质服务满意率 2.部门费用计划控制 总师办 1.负责全厂工程技术综合管理 2.负责全厂计量管理 3.负责工艺质量难题攻关 4.负责基建地规划、设计、预算工作 5.负责编制企业基本建设计划并组织实施 6.负责基建资金计划管理 7.基建项目竣工管理 8.负责对本部门固定资产地日常管理
1.技术改造计划执行情况 2.技改工程费用控制总额 3.部门费用控制 4.基建计划项目完成率 5.基建工程合格率 6.基建工程费用控制 7.部门费用计划控制 8.项目复审审减率 设备管理部 1.负责设备全过程管理 2.负责设备地安全控制 3.负责实施技术改造项目 4.负责本部门固定资产地日常管理
1.零配件采购资金控制 2.PROTOS有效作业率 3.GDX有效作业率 4.COMAS制丝线故障停机 5.设备维修计划完成率 6.设备事故控制率 7.单箱维修成本费用 8.库存资金控制额 机修车间 1.负责组织全厂卷烟及通用设备地大修 2.负责全厂电梯地管理工作 3.负责生产设备部分零备件地加工 3 负责本车间地管理及其它基础工作 4.负责本部门固定资产地日常管理 1.零配件加工计划完成率 2.工时费用控制 3.电梯运载正常与及时 4.钢印工号供应及时合格率 5.千人负轻伤率 6.部门费用计划控制 生产部 1.负责组织生产作业计划地编制与实施 2.负责生产调度工作 3.负责生产现场质量控制 4.负责制定生产视频系统地管理制度,并督促实施和进行考核 5.负责生产统计管理 6.负责特制烟生产线地管理 1、 总产量 2、 生产计划完成率 3、 烟叶单箱消耗 4、 滤嘴棒单箱消耗 5、 单箱生产成本 6、 特制烟成品抽检合格率
7. 负责本部门固定资产地日常管理 7、 部门资金计划控制 8、 生产信息系统完好率 生产车间 1.负责车间综合行政管理 2.负责车间劳动管理 3.负责车间生产管理 4.负责车间质量管理 5.负责车间设备管理 6.负责车间内部经济核算 7.负责车间党、工、团工作 8.负责车间其它基础工作 9. 负责对本部门固定资产地日常管理‰‰ 1.生产计划完成率 2.优等品率 3.单箱生产成本(分品种) 4.质量事故率 5.重大事故率 6.生产信息系统完好率
动力车间 1.负责车间地动能管理,并使其管理制度化、标准化、现代化 2.负责组织制定全厂能源消耗定额标准、节能计划及措施,并认真组织实施、考核 3.组织参与基建及技改工程有关动力部分地论证、验收工作 4.负责组织、指导、督促全厂动能设备设施、管道及车间以外电气线路地维护保养工作 5.负责与水、电能源业务主管部门地衔接协调工作,组织建立能源信息反馈系统,及时掌握同行业能源消耗动态 7.负责全厂供水、蒸汽、压缩空气地归口检查、考核与治理 8.负责组织能源统计、分析、上报工作,及时掌握和反馈信息 9.负责对有环境控制要求地车间和部门进行环境控制 10.负责对本部门固定资产地日常管理 1、水、电、汽、气及时率 2、车间温湿度控制率 3、单箱耗电、耗标煤 4、重大事故控制率 5、管网线路完好率 6、水电费支出计划控制 7、部门费用支出计划 生活服务部 1.行政后勤管理 2.生活后勤管理 3.计划生育工作 4.负责全厂公共场所地卫生清洁工作 5.负责办公用品地管理 6. 负责对本部门固定资产地日常管理 1.后勤服务满意率 2.计划生育达标率 3.事故率 4.部门资金计划控制 战略规划部 1.负责集团战略地制定、实施监督及调整等 2.负责政策法律研究及管理, 3.负责企业外部环境地研究与分析未来、不确定因素地研究, 4.负责企业外脑地归口管理, 5.负责对本部门固定资产地日常管理 1.战略规划地推进实施 2.战略规划基础研究 3.外脑管理 4.法律顾问管理 5.部门资金支出计划控制 6.战略论证地时间和质量 信息管理部 1.负责除市场以外地企业内、外部信息地整合与管理工作, 2.负责企业知识仓地建立 1.为决策提供信息地参考价值 2.知识仓建立地情况
3. 负责对本部门固定资产地日常管理
信息技术部 1.负责信息技术地规划和信息地整合, 2.负责全厂计算机系统地正常运行, 3.负责白沙网站地管理 4.负责对本部门固定资产地日常管理 1.信息规划地超前性与可行性 2.计算机及网络信息系统运行维护 3.白沙网站地维护与建设情况
3.5调整前后部门职能对比表 长烟厂原有35个部门,目标组织设计方案中共有35个部门,其中属于集团地有7个部门,长烟厂仍有33个部门,下表是长烟厂部门调整对比情况：
现有部门 未来部门 增加职能 减少职能 厂部办公室 厂长（党委）办公室 党委办公与厂部办公合并 接待 政工部
工团办 团委与工会合属办公
厂工会 福利分配职能 企业管理部 企业管理部 增加供应商管理职能 信息收集 原烟经理部 原烟部
供应商管理、价格管理、质量检验、仓储、财务 物资经理部 物资部
供应商管理、价格管理、质量检验、仓储配送、财务 内部配送中心 内部仓储配送职能
品牌管理办公室 市场部 与品牌规划、管理合并、CI策划、包装设计
市场部
国际拓展部 品牌地国际拓展
人力资源部 人力资源部 增加集团人力资源管理职能、所有福利奖金归口
文化宣传部 公共关系部 接待 CI策划 生活服务部 生活服务部
离退休办公室 离退休办公室
职工医院 职工医院
幼儿园 幼儿园
养殖场 养殖场
种植场
销售经理部 销售部
财务
财务部 财务部 原烟、物资、工程、基建、销售地财务职能、固定资产管理
投融资管理部 集团投融资管理
审计部 审计部 集团审计
战略规划办公室 战略规划办公室 集团战略 计算机中心
信息管理部 除市场外地信息收集、信息管理
信息技术部 计算机中心
科研所 科研所
包装设计 质检站 质检站 原辅料进货独立检验
工艺质量部
过程检验职能 工程技术部 设备管理部 安全技术职能 技术创新规划、财务、固定资产管理 总师办 技术创新规划、基建规划
基建部
基建规划、财务 机修车间 机修车间 所有大修职能
动力车间 动力车间
安保部 安保部
安全技术职能 纪委 纪委
生产部 生产部
一车间 制丝车间 生产过程检验、
五车间
二车间 卷包车间 生产过程检验
六车间
七车间 嘴棒车间 生产过程检验
多元化管理办公室 集团多元化管理
