工程总承包项目团队文化
1 工程总承包项目团队文化概述…………………………………………………… 1．1 团队文化建设的特点………………………………………………………………… 1．2 团队文化建设的职责分工…………………………………………………………… 1 8．2 工程总承包项目经理部团队文化建设…………………………………………… 2．1 团队文化建设的原则及内容………………………………………………………… 2．2 团队文化建设的工作模式…………………………………………………………… 2．3 团队文化建设的工作程序…………………………………………………………… 2．4 团队文化建设的具体活动…………………………………………………………… 3 工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设……………………………… 3．1 总承包项目伙伴关系模式概念…………………………………………………… 3．2 各参与方关系………………………………………………………………………… 3．3 伙伴关系模式框架…………………………………………………………………… 3．4 项目各参与方团队建设………………………………………………………………
项目团队文化是指特定的项目团队树立的思想作风、价值观念和行为规范，是指导团队成员观察、思考和感受有关问题的方式。积极的项目文化有助于团队更有效地适应外部环境和构建内部一体化。由于总承包项目的复杂性和特殊性，项目团队文化的建设显得尤为重要。
1 工程总承包项目团队文化概述 1．1 团队文化建设的特点 (1)项目团队文化的作用
建立积极的项目团队文化的作用在于激发项目内在潜质，提高项目的执行力，主要体现在以下几个方面：
>导向作用：项目文化提供控制机理，指导和塑造成员的态度和行为。
>凝聚作用：项目文化扮演着边界定义角色，将这个团队与别的团队区别开来，给予一种身份感、自豪感、责任感，产生向心力。
>激励作用：项目文化具有使团队成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神效应。
>约束作用：项目文化提供制度文化的硬约束和伦理道德的软约束，一方面规范团队成员行为，一方面使其能进行自我管理。
(2)项目团队文化特征
通过团队文化的建设，使得总承包工程团队成为一支积极向上、行为规范有序、态度友好合作、工作团结高效的建设队伍。具体表现为下列高效、健康的项目团队文化特征：
>团队成员都致力于项目团队目标；
>团队成员有强烈的项目团队归属感、荣誉感；
>团队成员对项目团队高度忠诚；
>团队成员拥有共享的利益；
>团队成员在项目团队中感到骄傲与愉悦；
>团队成员之间高信任、低冲突；
>团队成员之间能够高度的相互影响与有效的沟通；
>团队有鼓励团队成员发展的能力；
>团队具备良好的与其他组织交往的能力。
1．2 团队文化建设的职责分工 (1)EPC 总承包商项目经理
项目经理是团队文化建设与维护的第一责任人。
(2)项目经理部各部门
EPC 总承包商项目经理部各部门根据工作职责，明确各自在团队文化建设中的责任、权利和义务，各司其职，各负其责。
>行政办公室是项目经理部团队文化建设的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是为 EPC 总承包商管理层当好参谋和助手，提出团队文化建设的策划方案和实施计划；二是按照管理层的决议，对团队文化建设的运行进行综合协调，督办落实。三是负责对内进行团队文化建设典型经验的提炼与总结，对外进行形象宣传的整体策划和组织。
>其他各部门应配合行政办公室搞好团队文化建设，并负责总结本部门的管理规范和行为规范。其中控制部负责团队文化建设的资金预算，财务部负责资金支持。
(3)全体员工的职责
全体员工是 EPC 总承包商项目经理部团队文化建设的主体，要以主人翁的姿态，为团队文化建设和维护尽职尽责，争当项目经理部文化建设的楷模。
2 工程总承包项目经理部团队文化建设 2．1 团队文化建设的原则及内容 (1)确立原则
团队文化建设应有利于：
>圆满完成项目既定的目标；
>树立项目的良好形象；
>促进团队各成员之间的精诚团结、友好合作。
(2)确立项目团队文化的内容
团队文化的内容分三个层次：
>团队价值观：团队价值观体现项目团队对它所提供产品和服务，社会声望和资信的高标准的追求，并体现项目团队道德观，直接影响团队人员的思想意识和行为规范。
>团队精神：团队精神主要体现在团队实践中团队成员对工作的热忱，反映了团队员工对工作的态度和自身的工作情绪。
>团队礼仪：团队文化礼仪包括团队交流和社交礼仪、团队工作礼仪在占号手。
2．2 团队文化建设的工作模式
总承包项目应以党、团、工委参与的模式进行项目文化建设。实际操作中可
由 EPC 总承包商项目经理部党、团、工委组织项目各参与方参加联络会。集团公司建设项目通常都涉及到国家安全、社会能源等重大问题，应通过这种联络会的方式，使项目各参与方统一思想、提高认识，将集团公司建设项目的整体利益作为共同的目标，并使项目各参与方在共同的目标下开展项目的各项工作，为集团公司工程建设项目服务。该联络会只是负责思想认识方面的工作，对于项目上的具体工作不应在此解决。
2．3 团队文化建设的工作程序 团队文化建设是从视觉上升到理念，再落实到行为的过程。
(1)视觉识别系统
>按照集团公司的要求统一标识。
>规范管理人员和一线员工的工作着装。
>按照集团公司的质量和 HSE 标准规范办公、生产环境。
>编辑“项目经理部文化手册"，对外宣传 EPC 总承包商项目经理部形象。
(2)理念识别系统
>出台 EPC 总承包商项目经理部团队文化建设规划和理念体系的概括性表述。
>将该理念识别系统的建立列入各级领导班子思想建设的重要内容。
>在全项目经理部征集项目经理部团队精神文字表述形式，并将培养团队精神楷模作为选树先进典型的具体目标。
>举办以团队文化建设为主题的研讨会，交流和评选优秀论文。
(3)行为识别系统
>以建立和贯彻落实质量管理体系和 HSE 管理体系为基础，规范管理行为。
>编辑“项目经理部中、高级管理人员手册”，以规范领导行为。
>编辑“项目经理部办公手册”，以规范办公行为。
>编辑“项目经理部员工手册”，以规范员工行为。
2．4 团队文化建设的具体活动
>思想教育工程：利用标语、广播、板报、内部刊物或通讯、网站、会议传播和宣传项目团队的理念和价值观，提高职工的思想素质。
>文化工程：开展多种多样的文化活动来增进沟通，交流经验，互通有无达到相互融洽、步调一致的效果。开展生产技术型文化活动，如组织技术攻关、操作比赛、节约用材等；开展各类文体娱乐活动，如运动会、球赛、棋赛、联欢会等。
>福利工程：开展生活福利型文化活动，如改善现场工作环境、美化现场生活区、提供良好的医疗保健等。
3 工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设
EPC 总承包商对内要加强团队建设；对外与各参与方形成一种高效的合作机制。EPC 总承包商可以建立以各参与方诚信合作为基础的伙伴关系模式，并针对诚信风险建立有效的奖惩机制来保障伙伴关系的持续性发展。
3．1 总承包项目伙伴关系模式概念
总承包项目管理中的伙伴关系模式是指总承包建设项目的各参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建项目团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决。
3．2 各参与方关系
总承包项目中的参与方是指与总承包建设项目存在利害关系的个人、团体和组织。。在总承包项目的建设过程中，涉及的参与方众多，形成以 EPC 总承包商为核心的，业主、PMC／监理、无损检测单位、政府质量监督站、供应商及分包商协作建立的伙伴关系。
各参与方职责如下：
>EPC 总承包商在建立伙伴关系方面起领导作用，负责创建有利于各参与方友好合作的环境平台。
>业主应大力支持 EPC 总承包商项目经理部，协助并推动伙伴关系的建立。
>其他各参与方应积极协作，达成共赢。
3．3 伙伴关系模式框架
总承包建设项目要建立合作伙伴关系模式，必须具备六大要素：承诺、明确的角色和责任、共同分担风险、充分的沟通与反馈、评价履约行为的客观方法以及公平的奖惩机制。总承包项目各参与方合作伙伴关系模式的框架如图 1 所示。
>承诺：各方应对进度、费用、质量这些共同目标作出承诺。一方面，邀请项目上的合作伙伴签订共同的承诺文件；另一方面，积极表扬各参与方做出的贡献，利用适合的激励措施加强各方的成就感和责任感。
>明确的角色和责任：必须尽可能清楚地确定各参与方的角色和责任，使各方对项目的贡献和相互作用达到收益最大化。
>公平的风险分担：各方应就合同中的风险分担条款进行合理设定；并规定清楚的争端解决程序或引入争端裁决机制，以便快速地解决争端。
>沟通和反馈：伙伴关系的参与者应定期进行接触、沟通、交流，促进各方的合作；在具体的项目实施过程中，规定具体的项目各参与方的沟通和反馈制度；在合同中必须对信息共享和沟通方式做出明确说明。
>客观的履约行为评价：对项目各参与方应该建立客观的、公开的和公平的行为评价体系，评估其履约行为，为制定公平的奖惩机制奠定基础。
>公平的奖惩机制：在客观、正确的评估参与方的履约行为的基础上引入信用机制，根据各参与方在项目实施过程中的履约评价建立信用等级，并在以后的合作中作为资格参考，以决定是否建立战略性伙伴关系、或是否采用中止投标等
惩戒措施。
3．4 项目各参与方团队建设
以各参与方建立的伙伴关系为基础的“大"项目团队中，各参与方即为项目团队成员，团队搭建与管理同样遵循一般团队建设的程序，如图 18-2 所示。以下团队建设是在 EPC 总承包商项目经理部成立后，由 EPC 总承包商领导各参与方进行的工作。
(1)规划项目团队建设
>建立清晰的项目目标，并合理地分解项目目标；将其与项目参与方利益目标有机地结合起来。
>规划清晰的工作流程，包括项目的实施流程，以及各参与方之间的沟通流程等。
>明确各方职责。
(2)获取项目团队成员
规划好项目团队的建设后，按照项目招投标获取项目团队的其他参与方。在这一过程中建立完善的合同关系是保证项目各参与方以“友好”与“共赢”的状态圆满完成工作任务的前提。
(3)召开项目启动会议
项目启动会议既是各参与方间的第一次碰头会，又是一次非常好的沟通交流机会。EPC 总承包商应引导参与方互相交流、讨论，相互结识、增进了解，调动起项目参与方在一起工作的热情。
(4)赢得团队承诺
项目参与方可能对 EPC 总承包商提出的项目总体目标有不同的理解和看法；或者对该项目的重要性方面、优先执行方面也会有着不同的理解。EPC 总承包商项目经理部应着力解决如何缩短承诺趋于一致、达成共识的进程。
5) EPC 总承包商项目经理部必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。沟通渠道的方式之一就是由 EPC 总承包商党、团、工委组织的联络会。项目各参与方都应参加该联络会，借此沟通思想、统一认识，使各方相互了解、建立感情，形成和谐的项目管理局面，从而使项目顺利地进行。
(6)规范冲突管理
EPC 总承包商项目经理部应事先制定一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。冲突处理方法包括回避、施压、调停、妥协，应根据冲突发生的类别有针对性的合理应用。
(7)建立激励机制
>最为有效的激励就是项目的重要性。经验表明，当一个项目团队面临一项非常重要的工作时，该项目的团队建设往往会变得非常成功。然而，并不是每个
项目都会有其举足轻重的地位。在这种情况下，EPC 总承包商需要善于挖掘项目的独特之处，引导他们去发现项目的美好前景和带来的收益。
>EPC 总承包商项目经理部可以在项目实施期间，创造一种学习氛围，使参与方能从各自的工作中获得知识。项目经理部应相信，所有的参与方都具有上进心，通过不断学习，各参与方可以对项目做出更大的贡献。对在项目实施过程中工作业绩较好的参与方，项目经理部应建立相应的奖励制度，以此激励参与方继续努力工作。
