企业财务管理工作总结范文第1篇1企业集团财务管理体制的主要影响因素分析1.1企业集团的组织结构。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构），H型（控股结构下面是小编为大家整理的2023年企业财务管理工作总结【五篇】（完整文档）,供大家参考。
企业财务管理工作总结范文第1篇
1 企业集团财务管理体制的主要影响因素分析
1.1 企业集团的组织结构。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，相应地，其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成，第一层是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；
第二层是由职能、支持和服务部门组成；
第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多集团公司采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，部部的财务部门负责全公司的资金筹集、动作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构下，企业集团的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。
1.2 企业集团的经营特点。通常按照经营产品的不同可以把公司的经营方式分为三种：单一化经营、一体化经营和多角化经营。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上有着较大的联系，财务管理体制自然而然地要求集权化程度高一些。企业采取多角化经营时，由于各子公司所在行业的不同，各子公司之间的业务联系比较少，集团公司难以实施统一的集权化管理，因此对各子公司的财务管理应给予适当授权。
1.3 企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业的某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；
实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制，以适应其开拓市场的需要；
实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，要强调集权；
对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。
1.4 企业集团的管理环境。企业集团的管理环境也是影响其财务管理结构的主要因素，集权型的财务管理方式在相对稳定的环境中动作最为有效，分权式的财务管理方式则与动态、不确定的环境最匹配。此外，企业所处的的文化环境和企业管理者的观念也对财务管理模式有一定的影响。在我国，企业的管理者更倾向于避免冲突，喜欢程序化的管理方式。在这种强调“集体价值观”的文化背景下，相对而言倾向于集权型的财务管理模式也许是比较好的选择。
2 建立科学合理的企业集团财务管理体制
2.1 企业集团财务领导体制的选择。
2.1.1 企业财务领导体制的一般形式。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。（2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计是由互相的与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂师的企业资产运营和内部经营管理系统。这处系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2.1.2 集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即企业集团在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
2.1.3 集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是属于自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
2.2 企业集团财务组织的设计。
2.2.1 企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性；
②财务管理权责的差异性；
③财务组织结构的多层次性。
2.2.2 企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
2.2.3 企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“企业集团（母公司）―子公司―孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司（或事业部）―分厂（或车间）”的分层控制关系（这种分层幅度因企业集团与成员企业经营规模不同而有所差异）；
从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
2.3 企业集团财务管理制度的制定。
2.3.1 授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司（事业部），和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长（会计主管）和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
2.3.2 财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭的指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
2.3.3 激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是一统一的。
企业财务管理工作总结范文第2篇
一、我国国有企业总会计师制度执行中存在的问题及原因分析
建国初，我国在东北地区的一些大、中型企业即开始试行总会计师制度。1990年12月国务院还专门下发了《总会计师条例》，但是我国国有企业的总会计师制度执行情况并不理想。原财政部副部长、中国总会计师协会会长张佑才将之概括为：“不到位、没有位、搞错位、排末位”。因此说我国的总会计师制度没有正常有效的运行也并不为过，多次调查也证明了这一点。2003年春夏之交，中国总会计师协会组织的中国总会计师现状调查报告显示，我国有27%的国有企业未设置总会计师。而据统计，至2005年12月，中央企业169家，在经过连续三年三次公开招聘后已设置和配备总会计师的企业也只有102家，约占60%。
笔者认为，形成我国国有企业总会计师制度运行不理想的原因主要有以下几个方面：
1.法律、法规不健全，不协调，滞后于市场经济的发展要求。
1985年通过的《会计法》，对于设置总会计师的规定是“大、中型企事业单位和业务主管部门可以设置总会计师。”1990年12月31日国务院颁布的《总会计师条例》第二条规定：全民所有制大、中型企业设置总会计师，依照本条例的规定来执行。大、中型国有企业是不是要设置总会计师，原来的《会计法》和《总会计师条例》实际上非常的模棱两可，其表达的含义主要就是：①设置总会计师不违法；
②如果要设置总会计师，要遵守《总会计师条例》。在这样的法律条文指引下，总会计师当然就成了国有企业可设可不设的、可要可不要的“领导”了。《总会计师条例》第六条规定总会计师负责“组织本单位执行国家有关财经纪律、法规、方针、政策和制度，保护国家财产”，并且“对违反国家财经纪律、法规、方针、政策和制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或纠正。制止或纠正无效时，提请单位主要行政领导人处理。”显然这个条例带有浓厚的计划经济色彩，与现代市场经济条件下的国有企业的运行机制很不适应了。1999年10月《会计法》经过修订，终于在第三十六条规定了“国有和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，但是《总会计师条例》至今没有修改，一个远远落后于时代的条例当然是不可能得到切实执行的。
《会计法》规定了要设置总会计师，但在《公司法》中不论是修订前还是修订后都未见到“总会计师”四个字的踪影。主管财务工作的领导在《公司法》里叫做“财务负责人”。即使在专门对“国有独资公司”和“公司财务、会计”进行规范时，也未提及总会计师问题。这说明《公司法》对总会计师的设置的重视程度是不够的。
2.没有一个对国有企业总会计师制度进行监督和管理的主体。
任何一项制度的运行既要有执行者，又要有监督者和管理者，如果说国有企业是总会计师制度的执行者，那么谁又是这个制度的监管者呢？我们仔细分析，在传统的国有资产管理体制下，这个制度几乎没有一个真正的监管者，甚至执行者也不易确定。
按照《会计法》的规定，财政部负责管理全国的会计工作，但是，它并不负责国有企业的人事任免。按照《总会计师条例》第十五条规定，企业的总会计师是由本单位主要行政领导人提名由政府主管部门任命或者聘任。可以说，政府主管部门是一个管理主体。显然本单位主要行政领导人不提名，则政府主管部门就可以不任命或不聘任。由于政府主管部门和财政部都不是国有企业的所有者。这种模棱两可的条文使它们没有压力和动力对总会计师制度的运行进行监管。从执行主体来说，可以说国有企业是当然的执行主体，但是，从上文分析，到底是国有企业的主要行政领导人是执行主体还是其政府主管部门呢？2000年以前的《会计法》本身就没有规定国有企业必须设置总会计师，因此无论是国有企业的主要行政领导人还是其政府主管部门，实际上都是执行也可不执行也可。2000年《会计法》修订后，由于国有资本所有者缺位，总会计师制度仍然没有明确执行主体和监管主体，因而使国有企业总会计师制度的运行不理想。2003年国务院国资委成立后，可以说才有了国有企业总会计师制度的监管主体。
3.国有企业对总会计师的职能作用的认识存在偏差。
有人认为，总会计师只不过是企业的会计总管而已，把会计工作理解为简单的记账、报账的工作，忽视会计工作的管理职能，因而自然不重视总会计师；
有的认为，总会计师主要是代表国家来监督国有企业遵守国家的财经法律、法规、政策和制度的，设置总会计师不利于企业的灵活经营，从而，有意无意地回避总会计师的监督；
也有的认为，财务会计工作固然是很重要的工作，但不如销售工作或科研工作重要，也就是说并没有认识到财务管理在企业管理中的核心地位，没有认识到总会计师在预测、决策、控制、分析、考核中的重要作用。总之，不少国有企业对总会计师的职能作用的认识没有到位。
二、从法人治理角度分析国有企业总会计师的定位
我国国有企业的总会计师制度运行不理想，对总会计师的定位不清是其理论上的根源。
我国的总会计师出现于建国之初，国有企业的总会计师制度系从搞计划经济的老大哥――前苏联那里引进的舶来品。在计划经济时代，该制度作为“一厂三总师”制度的重要组成部分对于加强国有企业的财务管理和经济核算、提高企业经济效益做出了重要贡献，在我国社会主义的经济建设中发挥了重要作用。我们认为在这个时期，总会计师以“双重身份”（国家身份和企业身份）进入企业行政领导班子是与当时国家实行的计划经济管理体制是相适应的。1990年12月国务院还专门下发了《总会计师条例》，从而以法规形式确立了我国国有企业的总会计师制度。
1993年11月，党的十四届三中全会确立了我国实行社会主义市场经济的体制,并明确提出了我国国有企业要实行“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。显然在市场经济体制下，我国国有企业的法人治理结构和经营管理机制与在计划经济体制下相比已经发生了根本性的变化。
那么在市场经济的大背景下，根据现代企业制度的要求，国有企业的总会计师又应该如何定位呢？要认识这个问题，我们首先应该对现代企业的法人治理结构进行分析。
根据现代公司财务分层管理理论，公司财务应分为出资者财务、经营者财务和公司经理财务三个层次。出资者财务的目标是要求企业经营者提供真实、完整、及时的会计信息，监督其经营管理行为，做出正确的投资决策，实现资本的保值增值；
经营者财务的目标主要是保证计划、投资方案、财务预决算方案、利润分配方案等的科学、合理、有效的实施，完成对出资者的受托责任，实现企业价值最大化；
公司经理财务的目标主要是建立企业内部控制系统，保护企业资产的安全完整，按照会计准则的要求编制财务报告，实现董事会的财务管理战略和各项财务决策。在以上三个层次的财务体系中，出资者财务侧重于对公司财务信息质量的监督，经营者财务侧重于对公司财务的决策和对公司经理的财务监督，公司经理财务则主要是对公司经营者财务的执行和企业内部财务监督。董事会是公司的最高决策机构，因此公司经营者的财务决策和监督主要体现为董事会的财务决策和监督。
出资者对公司财务信息质量的监督主要依赖国家法律法规、监管机构和市场的力量，董事会的财务决策和监督以及公司经理的财务执行和内部财务监督则都必须有专门的组织和人员来实施。因此在美国公司的财务管理体系中，在董事会通常都设立专门的审计委员会和精通财务会计的独立董事，并由董事会直接任命CFO（Chief Financial Officer）。公司的CEO也由董事会任命，但CFO既对董事会财务决策负责，同时又对包括CEO在内的公司经理人员进行财务监督和业绩评价。在公司经理以下，再设立财务总监（Controller）；
对于规模较大的集团性公司，一般分别设首席信息官CIO（ChiefInformation Officer）、主计长（Controller）和司库（Treasurer），但首席信息官CIO、主计长和司库又统一归CFO管辖和领导。在美国发生了一系列财务丑闻以后，美国的有关法规规定，CFO还应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。对于上市公司而言，其会计报表还必须由CEO和CFO同时签字。可见，无论从现代法人治理理论还是从西方的财务管理实践来看，将CFO定位于既对董事会财务决策负责，同时又对CEO进行财务监督，并对CEO汇报工作，不仅是科学合理、意义重大而且是现实可行的。
我们再看我们国家对国有企业总会计师的定位。虽然国资委有关规章中已显示出正在改变总会计师只对总经理负责的迹象，但目前最主要的定位仍然还是对总经理负责。这种定位无疑不利于建立企业的财务监督与约束机制，不利于加强企业的会计监管，也是不符合现代企业的法人治理要求的。
事实上，自20世纪90年代以后，我国不少地方出现会计委派制和国有企业财务总监制度，而且至今经久不衰，就是从另一方面证明了我国对国有企业总会计师定位的缺陷，同时也给了我们有益的启示，那就是必须对我国国有企业的总会计师进行重新定位，对我国的总会计师制度进行改革。
三、完善国有企业的总会计师制度的若干建议
现代企业法人治理理论、财务管理理论、现代西方的财务管理实践以及我国各地自觉自发实行的会计委派制和国有企业财务总监制度给我们完善国有企业的总会计师制度以新的启示，那就是必须使总会计师制度适应社会主义市场经济的体制要求，必须把总会计师制度放在完善国有企业的法人治理结构中考虑，必须对总会计师重新进行定位，必须赋予总会计师制度以新的内容和形式。因此，完善我国国有企业的总会计师制度，笔者有如下建议：
（一）关于称谓。到底是仍沿用原来的“总会计师”名称还是使用“财务总监”名称，或西方流行的首席财务官（CFO）名称。我们建议使用“财务总监”名称为好。因为，第一，总会计师名不副实，词不达意；
第二，“一厂三总师”制度因与现代企业制度不符在现代企业经营管理实践中已很少完整实施。第三，近几年，深圳、广州、上海等很多地方实施财务总监制度取得了很大成功，使用“财务总监”称谓已被理论界和企业界普遍接受；
第四，“财务总监”与现代企业制度相联系，而“总会计师”则往往与厂长负责制联系；
第五，“财务总监”更符合或接近国际惯例。中国总会计师协会在英文上已表述为(China Association of Chief Financial officers),即中国首席财务官协会，而且已于2004年加入国际财务总裁协会联合会(International Association of Financial Executives Institutes)（也有人译成财务总监协会国际联合会），并于2004年10月11日首次组团参加了其第35届世界大会。考虑到首席财务官在我国企业界的认知度还很低，且与之共存的首席执行官制度还未建立，因此我们认为使用“财务总监”无论是对内还是对外，也无论是国有企业还是其它企业目前都是比较贴切的。
（二）明确国有企业财务总监的监管主体。以前的国有企业总会计师是“谁都可以管，但谁都不管”，因此在运行中存在不少问题。现在国资委成立后，应明确国资委为财务总监的监管主体。体现国资委“管人、管事、管资产”相结合。国资委作为国有企业财务总监的监管主体，其主要职责应包括：1.制定有关财务总监管理办法和工作制度，明确财务总监的定位；
2.按照国有企业法人治理结构委派、任命或免除财务总监；
3.对国有企业财务总监的工作进行考核、监督和管理。4.规定国有企业财务总监的任职资格以及职责权限。
（三）尽快制订国有企业财务总监的工作制度和管理办法。原来的《总会计师条例》因已明显过时应予以废止。目前，很多地方都已下发了财务总监管理的暂行办法。但是国家在这方面实际上已落后于地方。国务院国资委目前正在制定《中央企业总会计师工作责任管理暂行办法》。该办法出台后，对地方国有企业应当有明确的指导和示范作用。
（四）准确认识和规范国有企业财务总监的职责范围和工作责任。按照国务院国资委正在制订的《中央企业总会计师工作责任管理暂行办法》（讨论稿），财务总监的职责包括企业会计基础建设职责、企业财务监督职责、完善企业内部控制职责、企业价值管理职责。我们认为这种职责定位实际上已远远超过了原来《总会计师条例》所规定的职责范围，是比较符合实际的。同时，这也是我们认为应改变称谓的原因之一。关于工作责任，国务院国资委上述讨论稿文件中指出，财务总监应对职责范围内的事项承担领导责任、主管责任、相应责任及法律责任，虽然前三个责任的关系仍需进一步理清，但从总体上说，财务总监承担责任的内容是不会有太大变化的。与经营管理当局中的其他副职相比，财务总监无疑对国家承担了更大的工作责任和相应的法律责任！
（五）对国有企业财务总监要准确定位。无论是国务院国资委正在讨论出台的管理办法，还是前面已提及的我国不少地方实施国有企业财务总监制度，实际上都赋予了财务总监既对所有者负责，又对经营者负责的“双重身份”。如上海，在对国有企业实行财务总监制度以后，便不再设总会计师。前文我们从理论上已经对财务总监的定位进行了分析和论述。在对国有企业财务总监准确定位后，才能科学地确定其工作职责，并赋予其相应的权力。
企业财务管理工作总结范文第3篇
一、集团化旅游企业财务管理的重点
（一）集团化旅游企业定义
集团化企业主要指由多个法人组成的，以产权关系为基本纽带并依此形成多层次的经济组织。集团化旅游企业就是指从事旅游相关业务的集团化企业。
集团化旅游企业成立目的主要为扩大旅游市场规模，通过市场交易内部化以降低经营成本，增强企业整体抵御风险能力和核心竞争力。
（二）集团化旅游企业财务管理重点
（1）完善财务管理制度。企业要实现有效的财务管理，根本在于要制定完善的财务管理制度，要做到“有法可依”。由于企业具有自身发展特点，应在国家会计准则的基础上，按照企业财务管理的内在规律，结合实际情况，逐步建立切实可行的财务管理体系和工作流程。
（2）建立财务风险防范机制。旅游企业易受外部环境影响，抵御风险能力较弱，影响企业的长远持续发展。旅游企业须提高自身风险防范意识，把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终，提高财务人员风险识别和预测能力，构建完善的风险防范机制。
（3）打造财务信息管理平台。鉴于旅游产品销售时效性、现金流及经营受季节波动、经营范围广业务操作灵活、财务管理复杂等诸多因素，旅游企业更应及时掌握财务信息，有效的控制经营成本，提高整体经营效益，为此建立高效的财务管理系统尤为重要。
（4）提高财务管理人员素质。财务管理人员素质高低，对集团化旅游企业财务管理工作成败起着至关重要的作用。培养、选拔优秀职业道德素质的财务人员；
与时俱进，学习最新国家财政税收政策；
做好管理人员阶梯储备；
推动薪酬激励机制的建立，引入竞争机制。全方位管理措施以提高财务管理人员素质，有利于整体财务管理水平的提升。
二、集团化旅游企业财务管理存在的问题
（一）旅行社产权结构复杂
（1）旅游企业主要通过控股形式，以产权关系为纽带组建集团化旅游企业。而且持股方式多样化，既有垂直持股，也有环状相互持股，还有二者相结合。
（2）中小旅行社绝大多数都是由个人组建形成的，集团化旅游企业通常也是采取收购个人股权以控股中小旅行社，进而达到市场占有率提高、经营规模快速扩张的目的。因此，集团化旅游企业控股的子公司通常都含有个人股成分。
（3）因旅行社是轻资产行业，公司经营主要依赖服务、口碑、人脉，况且旅行社最大的资产即是客户，而客户资源基本又掌握在个人手中，为此在收购初期集团化旅游企业出于稳健性考虑，通常仍由原股东担任子公司总经理。
持股方式的多样化、个人股的存在、过多依赖个人经营，致使集团化旅游企业产权关系较为复杂。集团公司在子公司的话语权、决策权受到一定程度影响。而子公司经营者一贯的单纯追求销售利润与集团公司战略管理、财务风险控制存在必然冲突。
（二）收购的中小旅行社财务工作基础薄弱
（1）信息化管理基础有待加强。1）旅游市场整体盈利能力不强，通常是薄利多销，以销售额的大幅增长赚取利润的增加。为此旅游企业管理者更倾向于业务经营，企业管理局限于经营性管理中，忽视信息化管理，由此导致多数旅游企业信息化水平较薄弱。2）集团化旅游企业因各子公司市场定位、经营方向、发展规模不同，各子公司都是各自经营，自行使用信息系统，集团缺少统一的信息管理系统。信息化平台基于单一子公司经营情况分析，无法实现集团内各子公司信息化数据的联动。
（2）财务基础工作不牢固。由于集团化旅游企业收购的多为中小型旅游企业，而中小旅行社重经营、轻财务的管理思想在企业普遍存在，中小型旅游企业财务管理的弊端必然在集团化旅游企业对旅行社的收购初期有所体现。1）长期轻视财务管理工作，财务工作仅限于事后核算、日常报税，财务在整个公司中缺少核心价值，财务管理被边缘化。2）个别旅行社账外账、不入账问题时有发生，造成出现企业虚盈实亏或者虚亏实盈不正常现象。资金操作随意性大，致使账目不清，资金短缺。3）应收账款占资产比重最大，但对应收账款却没有进行有效管理，对挂账单位、金额、账龄仅依靠业务人员确认，未进行定期对账。应收账款管理混乱，财务核算的真实性、准确性难以保证，给催收欠款带来难度，公司常出现经营资金缺口。
（三）集团化企业管理程序链条长与业务灵活性存在冲突
在集团化企业中，不同层级公司对外投资的延伸，资本运作呈现以少控多的局面。评价一个集团公司的规模大小，主要看合并范围内总资产、营业收入。集团总部监督、控制、跟进子公司财务决策的事前、事中、事后，这样才能保证子公司的财务决策符合集团整体利益。但却导致管理链条过长，管理效率低下。
具体到旅游企业，由于业务特性，对包机、包房等大经营项目的决策时间有较高的要求，特别是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超过供应商规定时间就会被取消定位，团队行程就难以保证。而冗长的管理审批链条，常造成后续业务操作时间紧迫，有时甚至被迫搁置决策。
（四）资金周转不畅、资金利用率低
集团化旅游企业的经营发展，收购或新成立的旅行社不断增加。通常子公司在经营初期营运资金靠集团总部支持，在经营稳定后通过占用集团内部公司团队款业务往来款等方式维持自身资金周转，影响集团内部资金运转的顺畅。由于所属子公司都各自核算，开设银行账户，一定程度上占用资金，使集团内有限资金分散、沉淀、闲置。
（五）旅游行业特性对财务管理的冲击
（1）旅游产品和服务常会受到天气、季节、经济、政治等不可控制因素的影响，这就影响了财务人员正确预判潜在的财务风险。
（2）旅游产品和服务具有灵活多变的特点，也就决定了企业经营策略的灵活多样性。旅游企业为了拓展市场，增加客户，常需要调整或开辟新的旅游线路、开发新的供应商，这就增加了财务人员对成本核算的难度，降低了企业自身抵御风险的能力。
三、提升集团化旅游企业财务管理水平的对策
以实际工作经验为例，对中国国际旅行社总社有限公司（以下简称“国旅总社”）集团化财务管理转型进行阐述，分析如何提升集团化旅游企业财务管理水平。
（一）背景介绍
国旅总社是受国资委管理的中央企业。2009年起，国旅总社通过并购、新设等方式实现了所属旅行社数量的快速增加，集团化旅游企业经营规模迅速扩大。目前其控股的全级次旅游企业已达到上百余家，所属旅游企业占国旅总社整体营业收入80%以上。
在规模扩张的初始阶段，国旅总社也面临其他集团化旅游企业所遇到的问题。在经历多年工作实践，总结经验教训，逐渐摸索到提升集团化财务管理水平的有效对策。
（二）国旅总社提升财务管理途径
（1）财务垂直化管理。财务垂直化管理主要分为两方面：一方面为财务制度管理；
一方面为财务人员管理。1）建立集团化财务制度体系。第一，由集团总部根据国家会计准则，结合实际工作调研，制定完整的财务制度体系，重点包括：财务管理制度、会计核算办法、税务工作指引、会计基础工作手册、财务日常操作规范。从宏观到具体账务处理都做了统一、明确的规定。对于旅游业务风险较大的事项，集团总部也做了工作指引。例如，应收账款管理、单团毛利率管控、分子公司管控、关联交易管理都做了更为明细的工作指导意见。为保证各项工作指引的落地，集团总部要求各子公司在总部工作指导意见的框架内，结合本公司实际情况，再制定本公司财务工作管理细则。第二，对于阻力较大的财务管理制度，因集团总部也有日常经营，国旅总部采取先在集团总部实施，待成功后再向所属子公司推广的方式。2）财务人员管理。第一，由集团总部对所属子公司财务总监、财务经理进行选派，由总部下发任命通知书。财务总监、财务经理作为总部外派人员，直接向总部财务部进行汇报。第二，集团总部对子公司财务总监实行定期考核，包括实地工作检查、书面考核、当面述职。总部考核结果直接关系到财务总监任免、薪酬、晋升等。子公司财务总监对财务经理及其余财务人员进行考核，考核结果报集团总部备案。
（2）集团化信息管理系统的建设。1）集团ERP系统建设。建设集团ERP系统，对经营流程进行再造，业务操作流程透明化，财务管控要点镶嵌于业务流程中，财务管理前置，构建集团化在线财务管控模式。在财务基础核算方面，旅行社企业收款、付款、结算、往来款核算流程统一，同时将通常旅游企业管控薄弱的环节：发票管理、往来款管理、单团核算毛利率管控、关联方交易管理、客商及合同管理融于相关流程中。在财务管理方面，预算指标管控、财务多维度分析报表统计等得以在线上实现。落实全面预算管控理念，在ERP系统中通过预算控制体制的建设，对预算数据进行动态追踪，能够第一时间精准的反馈信息，对预算差异采取“下钻式”管理方法，约束预算行为，以便达到事中管控预算的目的。2）逐步统一财务系统。国旅总社逐步建立用友“NC”网络会计核算系统，实现集团整体执行统一的会计科目、核算方法，形成集团总部及所属企业的“一本账”。所属子公司能够最大程度运用集团内资源，精准、及时反映经营情况，集团总部可根据财务系统所反映的信息了解子公司财务状况，从而达到集团化财务管理的效果。进一步规范了会计核算工作，同时实施了网络会计核算系统和网络报表信息系统的对接工作，可通过账务系统准确生成符合集团总部统一管理要求财务报表，以及按照不同的公司管理需求设置的个性化报表或个性化公式，进一步提高了工作效率。3）实现ERP系统与财务系统无缝对接。国旅总社对财务用友NC系统的个性化定制，实现了ERP系统与财务系统的无缝对接，财务经营数据全部来自于业务前端。因前端业务各项数据录入均规定了完整的审批流程，两系统对接既保证了前、后端数据的一致，又有效避免了财务人员随意调整账务，减少了业务、财务人员沆瀣一气的风险。
（3）强化集团化资金管理。1）集团化资金管理从所属子公司编制资金计划开始，对经营活动、投资筹资活动的资金运作进行实时控制。国旅总社建立了“九恒星”网络资金管理系统，通过银企直联、网银合作的方式，实现集团总部对所属子公司银行账户的实时监控。2）通过历史数据分析，按业务淡旺季测算各子公司最低资金保有量，通过与资金日报比对，对所属子公司进行实时预警，协助各公司做好资金筹划安排。3）在集团内部进行资金集中管理，对全资公司“核定额度、超额上划”、对控股公司“协商决定，有偿使用”。将集中管理的闲置资金优先调剂给资金短缺的子公司使用，按银行同期贷款利率收取利息。一方面解决所属子公司对外借款难的问题；
另一方面协调配置资金，降低了对外贷款规模及资金使用成本、改善了“存贷双高”的局面、减少了因分散管理而产生的资金沉淀。截至目前，国旅总社已与45家二级所属子公司签订《资金集中管理协议》，进一步优化国旅总社整体资产负债结构。
（4）按照法人治理结构进行管理。1）国旅总社与对方股东选派人员成立董事会、监事会，董事长、业务副总、财务总监由国旅总社指派，公司总经理由董事会选举产生。子公司董事长必须从集团总部经营班子成员中产生。董事长授权总经理一定权限，由总经理在权限范围内主持公司经营管理。给予所属子公司经营班子适当的经营权限，重点掌控超额经营支出、对外投资筹资，重大事项需董事会决议。由此实现经营决策程序化与灵活性、时效性的有效结合。2）同时强调国旅总社作为企业资产的受托人，应该行使投资者全力。在财务管理方面表现为：第一，除聘用财务总监外还要对子公司财务总监进行定期考核，由集团总部决定其去留。第二，有权根据国家政策法规、集团内部财务制度，对子公司进行财务检查。
四、结束语
企业财务管理工作总结范文第4篇
Abstract：
Good management can make enterprises win the biggest profit with the minimum cost. A financial officer should grasp all the information， scientifically plan the cost， have scientific prediction and control methods for the risk， give advice for the enterprises" long-term development needs， in order to achieve the best enterprises" financial management.
关键词：
财务管理；
国营企业；
成本核算；
会计核算
Key words：
financial management；
nationalized industry；
cost accounting；
financial accounting
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0187-02
0 引言
笔者长期在国营园林施工企业从事财务管理，现结合多年来在建筑施工企业财务管理方面的实践，对施工企业财务管理中存在的问题，如何高效使用建设资金，控制和降低施工成本，提高经营效益，谈些看法。纵观当前一些兄弟单位在财务管理中存在的突出问题，可以总结为财务核算方面十分混乱、工程施工的财务功能没能得到有效发挥、工程项目的建设管理杂乱无序缺乏条理、缺乏科学的工程项目管理水平等。下面，笔者就对这几方面存在的不足进行逐一论述。
1 企业财务管理中存在的问题表现
1.1 财务管理理念缺乏、机构简单化、制度不健全
1.1.1 缺乏现代化的财务管理理念 很多中小企业，尤其是建设型的施工企业，很典型的管理模式表现为企业老总同时充当投资者和经营者这两大角色，一言堂，如何进行财务管理都得老总说了算。有钱投资并不意味着管理水平和管理素质就强，作为投资者当然希望能将管理成本降到最低，因此，这样的企业老总一般不愿意用现代化的财务管理观念武装自己的思想，更不会将财务管理与企业管理进行有效结合，沿用传统管理思想衡量和任用人才，使财务管理形成虚设。
1.1.2 不设财务管理机构、无证上岗现象严重 有的中小企业，虽然设立了会计部门，不愿意再设立财务管理机构，认为有了会计和出纳管理记账和现金收支就够了。对财务管理重视不够，在人员选用上也就自然降低标准，没有接受过专业化、系统化知识教育的野路财务人员也敢聘用，很多财务人员没有相应的财会专业技术职称，导致无证上岗的现象严重。
1.1.3 任人唯亲影响财务功能发挥 还有部分中小企业由于资本金不足，老总们从节约成本出发，干脆任人唯亲，觉得管钱的只有亲戚来担当才会真正替自家开源节流，于是乎七大姑当会计，姨当出纳，有的甚至让会计岗位长期空缺，临时外聘兼职会计定期来做做账应付税务检查；
有的中小国营企业，虽然勉强建立了企业内部的财务管理制度，却没有建立内部审计部门，即使有审计部门，却受制于用人上血缘、亲缘、地缘等裙带关系影响，很难保证内部审计的独立性和公正性，使财务审计制度执行产生困难，失去了应有的约束力。
1.1.4 财务管理制度不健全、滋生漏洞 有的企业老总忽视会计工作在企业财务管理中的作用，或者怕麻烦不建立相应的财务管理制度，让具体操作的财务人员缺乏制度依据和约束，自然容易滋生各种管理漏洞，导致企业管理水平低下，缺乏持续经营能力，无法获得长效利润，长远发展存在严重障碍。
1.2 企业财务部门对概预算审查把关不严 当前，在中小企业施工建设中普遍存在建设项目概算超计划、预算超概算、决算超预算等“三超”现象。细细分析原因，大家会发现主要表现为下述几个方面。
1.2.1 对概预算审核不严 因为企业内部某些管理因素制约，导致对建设工程的概预算工作要么流于形式，要么只审核而不管调整，对那些本应做出科学调整的工程项目概预算不进行及时、对应的调整，导致施工企业实际进行施工时，各项工程量与指标远远超出原定概预算。
1.2.2 概预算流于形式或超过计划 有的开建项目，未按照按批准的可行性报告，开展严格的设计工作和编制设计概算。当然，也不排除企业内部的设计部门，受部门利益诱惑，抱着私下多收设计费的目的，人为抬高工程设计概算，导致工程编制的概算远超计划，增加了不必要的工程建设成本。
1.2.3 故意力压缩概算与财务计划脱离 有些中小施工单位为了能在竞标中以低价中得建设项目，或者为了让建设项目顺利向上级申报，或者为了减轻税费负担，故意压缩概算数据。而一旦工程项目批复下来，又会自作主张，将工程投资额度加大。另外，也有一些企业为了赶时间，在项目立项上绕开财务部门，搞计划外工程，形成先斩后奏的结果，使得工程运营的实际情况和企业的年度财务计划不相符。
1.3 建设企业基建报表完成额度失实 作为企业财务管理，有时基于维护企业自身利益的目的，会计人员也会采取一些小花招。比如为了便于年终决算报表的顺利通过，为了下年度上缴利税不会被增加，或者为了完成上级主管部门考核，受领导指示，财务机构在年终财务决算时，会根据实际需要，对已完成的真实工程额，在账务上进行细部调整。最常见的手法是：有的财务部门会将企业当年超额完成的工程量部分，暂挂在“其他应付款”或“应付工程款”中，待下年年初再进行调回；
有的财务部门会将企业当年未完成的工程量部分，提前结转，暂挂在“其他应收款”或“应收工程款”中，以完成年度考核指标，这样得出的报表就失去真实性。上述行为，都会影响到企业领导对公司经营状况的误判，严重影响到下一年的公司经营计划。
1.4 财务管理不科学，导致公司投资效益低下 ①因为财务管理的不科学，追求短期目标，只注重有形资产，不能将企业的无形资产进行有效开发和盘活，致使中小企业缺少投资所需资金，无法给企业决策层提供更好的投资，导致企业无更多资金投入更大的项目。②企业一把手一言堂，财务机构没有获得参与项目投资决策的资格，导致投资盲目性大、结构失衡，使企业经营陷入内外举债失控、资金流动不畅等财务经营困境，难以自拔。③目前建设单位施工存在管理不严、施工质量差的普遍现象，施工过程中的材料浪费、工时浪费更加严重，如果建设工程单位的财会人员业务技能不熟练，使项目的成本核算、会计核算弱化，再加上伸向建设工程的收费项目越来越多、标准越来越高，一个工程项目下来，各项税费开支占总投资的比例十分高。④有些工程项目的基建资金，很大比例是贷款获得的，过高的投资期利息负担拉高了建设成本，工程资产交付生产部门后，效益十分差，当前重点建设项目成了重点浪费项目十分普遍。⑤部分中小企业施工企业在工程竣工结算上，高套定额、多计材料、多计工程量、多计设备价格和数量，有的擅自在施工现场对设计变更增加的部分通过签证重新计入，而变更减少部分却不作调整，致使重复计费、多计费用现象时有发生。
2 对财务管理存在问题的解决策略
2.1 要建立完善的财务管理制度 ①作为企业领导，要积极加强企业老总和全体员工的财务管理意识，转变观念，摒弃家庭式的传统管理方式，重视人才在企业发展过程中的重要作用，努力引进高级人才，用先进而科学的财务管理理念武装自己，并积极推行到企业经营活动中，从根本上实现用合理科学、完善的财经制度管理企业。②要努力提高企业财务人员的专业素质，架好梧桐树，吸纳更多高级人才加入，给企业带来先进的管理思想和方法，推进企业健康展。在具体运行上，要通过岗位分工制和轮换制，特别是分工明确的会计和出纳岗位，不能放任一个人去任职；
对于同一个岗位，比如出纳，同一人担任的时间应有时间期限，到了这个期限，就应当实行轮换。③规范企业会计核算，提高会计基础工作水平。对于会计科目的使用，要符合相关法律的规定，要根据相关规定来制作会计报表等资料，使之符合《税法》、《会计法》等法律法规的要求，各总账、明细账以及流水账等会计账目之间要相互勾稽，内容清楚，能真实反映企业的财务状况，使企业的会计资料能够真正为企业各项财务分析和决策提供真实、完整的财务数据。④有条件的企业，要尽快实行财务总监审查制。设立财务总监，通过总监高度专业而独立的事前控制、经常审计、及时反馈，帮助企业进行有效的财务管理，确保公司的总体经营方针和目标是基于公司财务会计信息的真实性和客观性之上，切实使公司的各项利益和权益得到维护。
2.2 提高财务人员素质，让他们有能力为领导做好参谋，帮助企业增强融资能力 ①作为企业财务人员，要熟悉国家法律、法规，遵守各项财经纪律和制度，恪守财务职业道德规范。同时，还要树立创新精神、竞争意识、现代风险观念、负债经营观念以及盈利效率观念。②作为企业管理者，一方面要为财会人员提供多种进修充电机会，让他们接受不间断的财务知识培训，使知识得到及时更新；
另一方面要建立良好的激励机制，实行物质奖励、精神奖励相结合，按照贡献大小进行分配，同时注意鼓励的有效性和及时性，使财务管理者能分享企业增加的财富，增强其对企业的归属感。只有这样，财务人员才会主动发挥诸葛亮的作用，在资金运用上，有效拓宽企业融资渠道，根据中小企业抵御市场风险能力差的特点，尽可能地把资金投放到回收期短、风险相对较低的项目上，提高资金使用效益。③学会科学平衡各相关主体的利益，既能实现“股东利益的最大化”，也能让相关主体的利益得到照顾。
2.3 在工程项目管理上实现全面预算管理，投资方面要分散资金投向，降低投资风险 ①贯彻国际通行的预算管理制度，对企业的生产经营活动进行科学控制，使其实现既定经营目标。通过预算编制，企业各部门可以明晰各自权限和责任范围，落实企业的财务计划细则，对企业日常运营进行有效控制。②作为财务管理部门，要给企业经营提供真实的财务报表，让决策者通过真实的财务报表，科学分析企业自身的经营状况，实现投资多元化的同时能达到科学的投资取向，控制和降低投资风险。③随着经济全球化，货币风险日益加大，风险管理已成为现代企业财务管理相当重要的一个问题，对风险程度大的项目，决策面临不确定性的风险方案应主动回避。随着企业资产结构中无形资产所占比重飞速上升，必须对无形资产的管理予以足够的忠实，进行相应的财务管理变更，加强和完善企业的无形资产管理。
无规矩不成方圆，总之，针对中小企业在运营过程中遇到的各种财务管理问题，笔者建议企业管理者，要学会用科学的会计政策来规范企业基础会计工作。作为公司决策层和财务管理层，要通过制度的科学建立，全面维护中小企业正常的会计工作秩序，健全会计基础工作，督促和支持会计人员，依法行使职权和办理各项会计事务，进行会计核算，提高会计信息质量，实现对公司各部门的财务控制与考核，促使公司实现利益最大化。
参考文献：
[1]温素彬.中小企业财务管理环境与财务策略[J].财务会计.
关键词:企业集团 多元化 财务管理 策略探索
企业集团在其产业多元化、资本集聚过程中，需要建立适应其发展要求的现代化财务管理体系，以应对市场经济大潮中，增强企业集团的核心竞争力和抵御风险的能力，为此，从现代企业会计制度对集团下的各分公司的权利和义务的划分，如何充分发挥企业集团的资源优势，如何更有效的整合企业集团的规模效益，如何规避集团下属的各子公司的重复投资或资金运作低效等问题，为此，建立一个积极的有效的现代财务管理系统便显得尤为迫切和重要。本文将结合大型企业集团在多元化企业发展战略下，就其财务管理中的问题和现象作一相应分析，并提出相应的战略策略，以实现企业集团资本的增值需要。
一、 多元化企业集团的管理现状和特点
当前，我国存在的多元化企业集团主要要股权型、契约型及其混合型等形式，无论是股权型还是契约型集团，对于构成各集团的子公司，总公司都是建立在一定的支配权下的管理关系中，也就是说，在打破了经营者与所有者之间的企业集团中，各组成部分之间因股权关系而捆绑在一起，利益共享、风险共担，各利益部分在统一的联合体内因其所占的资产比例来获得相应的利润。契约型企业集团则侧重于对企业的技术、产品、销售等作为合作形式，通过契约来约定双方或多方之间的利益分配等问题，而混合型企业集团则是股权型和契约型综合存在的复合型企业集团，通常具有多层次、大跨度的网状企业联合体，并通过相互之间的关系来实现企业集团的有效组织和运转。
与企业集团的不同类型相对应的财务管理体制，通常也是根据其相互之间的股权关系或契约关系来实现对其财务的有效管理，如建立董事会、监事会、高级决策层作为第一级管理班子，下设财务部以及其他职能部门作为第二层级管理班子，第三层则是集团下属的各子公司领导班子，由于其组织的多元性，也就决定了企业集团的财务管理的多重性和复杂性，在多元化的企业集团管理体制下，必须要求建立相应的、科学的财务管理信息体制，充分实现企业财务信息之间的有效传递和共享，从而实现企业管理的高效、健康、稳定发展。
二、 多元化企业集团的财务管理特点
多元化企业集团的管理特点决定了其财务管理的多元性和复杂性，在当前的企业集团中，大多采用完全集中式、分散管理式、以及综合管理式的财务管理模式。完全集中式的财务管理多用于股权型企业集团，它是将整个集团财务管理权授权给集团总公司，有集团总公司针对股权比例来实现对各参股公司或控股公司的资产配置和管理，以实现对企业集团的资产管理一体化经营，分散型财务管理模式则主要针对契约型企业集团的管理特点，将财务管理分散给个成员公司自己来行使财务管理权，独立核算、独立经营，并接受总公司的监督。
而采用集中和分散相结合的财务管理模式则主要针对核心企业或环节进行集中管理，比如对企业的人、财、物及供、产、销实施统一管理，而针对企业集团下属的其他层次的分公司实施独立核算和经营，并在总公司的统一财务指导下，各子公司采取灵活的分散财务管理制度，以最大化地行使其财务管理权和决策权。
三、 在多元化集团财务管理中常见问题及特点
在股权日益多元化的企业集团管理中，其财务管理模式必然要建立在企业集团的多元化管理特点之上，在企业集团多元化的发展过程中，各子公司在其管理模式和财务管理实施中，因企业间的经营差异性等造成财务管理的难以协调，甚至会出现财务失控的威胁，其主要表现有：
(一)对财务管理的思想认识不够，难以实现对财务管理水平的提升
多元化企业集团的财务管理工作，不仅要处理各种会计凭证、费用支出单据，还要编制相应的财务管理报表，对企业集团内部及外部的银行、税务等事务性工作，还要确保企业集团的各项财务信息能够为企业集团提供相应的资源配置参考依据，与外部企业之间的财务往来关系，但就目前企业的财务管理现状来看，还远远不能满足财务管理要求，多元化企业集团还需要对企业的财务管理与总公司之间的发展规划相适应，从长远性进行相应的调整，以避免因财务管理的思想观念不一致而造成的集团的生产经营出现低效的潜在危险。
(二)对财务管理的监管力度不高，难以实现有效的事前控制
在当前的多元化企业集团的财务管理和监管上，仍然以事后控制为主，缺乏对财务管理问题的有效预判，往往造成企业的财务管理成本和风险因素难以实施有效的监督和及时的把控，再加上个别企业的财务部门迫于企业领导的意图而无视对企业资产流向的有效监督和约束，为企业的资产流失和效益滑坡留下了隐患和风险。
(三)对财务管理体制建设重视不够，亟需完善和健全财务管理制度
制度是管理的法宝，没有完善的制度是难以实现管理的到位，多元化企业集团的发展，给企业财务管理制度带来了诸多问题，而制度的不健全严重影响了企业财务管理有效性的发挥，如部门职能设置不合理，对财务审批或监督难以实现，人员责任心不强，对相关财务制度难以以身作则，越位操作，人情管理等现象严重，甚至有些企业的财务管理制度名存实亡，不仅给企业自身的财务管理工作带来漏洞和压力，也难以为整个集团的财务工作提供相应的有序支撑，为此，企业的财务管理工作问题频发，给企业的管理带来了阻碍。
四、构建多元化企业集团财务管理的有效措施
(一)建立全新的多元化企业集团财务管理新理念
在知识经济时代的今天，多元化企业集团要结合现代信息技术的特点进行对财务管理信息化建设，使得企业的财务管理不再局限于企业自身、本地的限制，而是要面向世界范围内的经济形势的发展需要，以灵活的配置企业财务管理信息，适应未来企业国际化发展的技术和管理需要。加强对人员的思想观念的培训工作，特别是要抛弃掉过去保守的思想痼疾，以开放的、全面的企业财务管理思路来武装头脑，充分认识到多元化企业集团财务管理的中企业财务目标与集团的全局目标之间的关系和定位，变过去被动接受服从于再生产的财务事后控制转向积极主动支配企业资源来促进企业再生产的增值增效。加强企业集团高层领导以及财务管理人员形成正确的财务管理理念，以人为本，既要实现对企业资产的全面、及时、准确的有效管理，又要积极发挥人的主动性和创造性，强化对人的尊重，对知识资本的重视，强化企业间的互信和合作，形成坚实的企业集团核心竞争力。
(二)建立科学化的企业财务管理体制，落实财务领导者的责任意识
在企业财务管理体制建设中，要本着开发的态度、合作的态度、创新的态度、和谐与竞争的态度，将财务管理理念贯穿到对人的作用和人的潜能的开发中，管理不仅仅是一种制度约束，更重要的是通过管理来实现对人的不断激励和促进，加快其对自身潜能的开发与外化，促进自我创新和对自我价值的实现。同时，在企业集团化的财务管理中，要将财务领导者的责任意识落实到岗位设置上，比如设置财务总监责任制，由财务总监来实施财务管理部门的各项工作，并根据其职责来解决分管的各类财务问题。
(三)建立风险防控体系，有效防范和规避风险
随着企业集团国际化的发展，多元化的经营风险常常给企业的财务管理部门带来了压力，为此，针对企业在市场化的环境下，如何实现对其财务管理的风险的防范和控制是确保企业高收益的前提。规避风险的关键是以下几个方面：通过对企业生产经营过程中的各项财务决策进行多方面的综合分析，来强化企业自身的财务实力，从而增强企业对市场的抗风险能力;拥有高素质的财务管理人员队伍，能够及时准确的分析和估算出企业经营中潜在的风险因素，并通过敏锐的职业判断力和运用相应的风险评估理论方法，来实现对不同的财务问题进行有效的分析和作出切合实际的战略部署，从而实现对财务决策的风险降低到最低限度内;企业通过建立科学有效的财务预警机制，对企业财务工作中的投融资计划和经营决策等，利用风险监控机制来实现对企业经营活动的有效检测，并将检测信息进行反馈，以不断修正财务风险预警机制建设。
(四)完善企业内部控制制度
企业财务内部控制制度的建立，可以实现对财务管理中的各岗位的职责和分工、工作范围和管理权限进行有效的整合，既能对各会计人员进行有效的监督和考核，又能实现对企业财务管理的中各项手续、帐表、审核、成本等环节进行严格的管理。
(五)建立多元化企业集团财务组织架构，实现责权利均衡
多元化企业集团的财务组织架构，必须建立在多元化企业集团的发展战略和管理结构上，坚持集权与分权相结合原则，比如在集团总部的财务管理权的基础上适当放权，使得各公司之间，以及公司与总公司之间的责权利保持均衡。
(六)构建统一的集团化财务管理政策和管理战略
多元化企业集团的财务管理必须建立在总部的统一的会计制度的基础上，并在总的财务管理战略和政策要求范围内，实现对集团内部各子公司的资产管理、现金管理、开支等项目的核算，由此建立统一的管理报表，实现对企业资金的有效管理。同时，由总集团财务机构负责对下属各企业的财务管理工作进行定期的考核，并将税务管理工作也统一到各子公司之间的所得税、流转税的税制管理上。
五、结束语
总之，随着经济全球化进程的不断深入，通过借鉴国际上发达国家的财务管理策略和方法，结合我国多元化企业集团的发展现状和财务管理特点，建立适合企业集团自身发展的财务管理策略体系，以财务管理为中心，以信息化技术为手段，将企业的生产与财务管理进行客观的、深入的分析，积极寻找有效措施，改革企业集团多元化发展过程中出现的薄弱环节，堵漏补遗，降耗提效，真正做到将企业的财务管理工作贯穿到企业生产经营的全过程，实现企业财务管理工作的有序运转。
参考文献：
[1]李厚民.我国企业集团财务管理体制研究[D]. 山东大学,2010
