科学规范的项目管理工作已成为提升企业核心竞争力的重要手段。客观、全面、快捷、准确的对企业施工项目管理进行考核评价，从整体上把握各项目在项目管理各个方面的实力和面向社会经济服务的成效，对提升施工企业项目下面是小编为大家整理的2023年项目进度总结【五篇】,供大家参考。
项目进度总结范文第1篇
【关键词】施工项目;项目管理;项目总结;项目考评
0.引言
科学规范的项目管理工作已成为提升企业核心竞争力的重要手段。客观、全面、快捷、准确的对企业施工项目管理进行考核评价，从整体上把握各项目在项目管理各个方面的实力和面向社会经济服务的成效，对提升施工企业项目管理水平具有重要意义，而项目总结与项目考核评价是息息相关、相辅相成的。
对一个项目、项目管理工作来说，如果没有明确、系统、科学的项目总结与考评要求和标准，企业也没能认定和推荐出优秀卓越的典型给大家进行对照、学习，进而营造出“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，这是很难切实共同提高项目管理水平的。
项目管理虽然在建设施工企业已经得到了广泛的应用,但对于项目施工结束后管理成效的总结与考评工作还未引起足够的重视，而这一总结与考评工作恰恰是全面提高项目管理水平的必要和有效手段之一。
1.项目总结
项目达到目标或因故终止后，应进行项目总结，对项目的成功、效果及取得的经验教训进行客观真实、系统科学的分析。不能因为项目已经结束甚至是成功地结束了，项目总结就可有可无、无足轻重了，这将把许多宝贵的经验白白地给丢掉了。如果项目失败了，更应静下心来系统地分析总结，避免同样的问题不断出现，不在类似的事情上犯同样的错误，这样可以汲取到很多宝贵的经验和教训。
由于项目的独特性，项目常常没有可以完全照搬的先例，即便是一个项目中存在的大量重复典型也有各自的独特之处。因此，及时有效的进行项目总结，就是亡羊补牢或者下次防患于未然的法宝。我们要根据实际情况做针对性调整，项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力，不能完全照搬以前的经验。总之，项目总结是进行风险识别的有效方法之一。
在施工项目完工后的既定时间内，应编制、形成项目总结报告，提交项目评审机构进行考核评价。
项目总结报告应包括但不限于以下内容：
1.1工程项目简介
对工程名称、施工地点、建设单位、合同方式、合同金额、合同工期、主要工作内容及工作量进行简要介绍。
1.2项目组织管理机构和模式
包括项目组织机构设置、人员配置、项目人员动态管理以及人员变动情况等。
1.3项目实施的特点及难点分析
应有针对性的对项目实施的特点及难点进行剖析，并提出应对的措施或相关建议。
1.4收入与支出合同管理
包括收入、支出合同的履行情况、合同变更管理、工程收付款情况，以及收入合同与支出合同的对比分析。
1.5采办及分包管理
包括采办策略的制定和执行情况、分包合同签订的数量、总金额、变更控制情况，以及对分包商管理情况和效果的分析和总结。
1.6进度控制与管理
项目进度计划的编制与实施情况；
进度差异对比；
对重要的进度滞后情况进行原因分析，以及采取的赶工措施和实施效果进行详细剖析。
1.7技术质量控制与管理
包括项目质量体系的建立及履行情况；
事前、事中、事后质量控制情况；
如有质量事件或质量事故的发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述；
技术创新的详细描述等。
1.8成本控制与管理
对比分析工程直接成本（如有可能分析工程所有支出费用）与收入合同（如有企业下发的执行预算，则与之相对比），根据项目情况进行详细描述。
1.9安全管理
包括项目安全体系的建立与履行情况；
安全管理的重点和实施效果；
如有安全事件或安全事故发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述。
1.10其他方面的管理工作
根据项目特点可自行增加对项目其他方面的管理工作的总结，如项目人员管理、项目风险管理、项目文件管理等。
1.11经验教训与自我评价
根据项目特点，分析总结项目管理的经验、教训，并客观、真实的进行自我评价。
2.项目考评
国际上对项目管理的评价有三个层次，一是对项目经理人的认证、评估；
二是对项目的评估；
三是对组织项目管理成熟度的评估。近年来，我国已经引进和实施了项目管理专业人员资格认证，这些认证都是一种对项目管理专业工作者知识和能力的认证。它评审认可的是个人能力，是针对项目经理人的个人层面，这对于项目管理工作者非常重要。但是对于一个组织而言，它所需要的不仅仅是要拥有优秀的项目管理人员，更需要有优秀的项目成果。因为只有优秀的项目成果才能为企业带来实效。
项目管理评价是以项目管理的过程和结果作为项目管理评价的依据，以优秀项目管理典范为准则，对照项目进行系统、发展的分析，给出项目管理能力和水平的评估。项目的考评主要分为日常性的项目管理过程中的考核评价和项目完工后的总体考核评价。
2.1项目日常性考评
日常性考核评价是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部参建人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核可从以下几大块进行：
2.1.1施工管理
施工管理占项目日常性考评总分值的40%，主要包括：
（1）工程报告及记录。按进度计划及现场实际进度向监理单位或业主提交开工报告、测量报告、试验报告、材料检验报告、各类工程（分项及隐蔽工程）自检报告、工程进度报告、竣工报告、工程事故报告以及监理工程师或业主指定的其它报告等。
日常性考评主要检查工程报告及记录的执行情况，此项占日常性考评总分值的10%。
（2）施工组织设计和施工进度计划。检查业主或监理工程师审核批准的施工组织设计和施工进度计划（如由于各种原因需修改调整项目的施工组织设计和总体进度计划，应按程序重新报审）的实施情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（3）各类工程周、月报。按照业主或上级公司的要求及时上报各类工程周、月报，日常性考评主要检查工程周、月报的执行情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（4）施工现场例会和专题会。检查施工现场例会和专题会的会议记录，以及会议精神的落实效果。此项占日常性考评总分值的5%。
（5）档案、资料管理。检查项目周期内的技术、商务等工程所有档案和资料的管理情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（6）工程验收。包含隐蔽工程验收、中间验收和最终的竣工验收，主要检查各种验收的效果和相关资料的收集与整理情况
此项占日常性考评总分值的10%。
2.1.2工程四大控制指标的管理
工程四大控制指标的管理占日常性考评总分值的60%，主要包括：
（1）安全与文明施工管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（2）质量管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（3）进度管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（4）成本管理，此项占日常性考评总分值的15%。
2.2项目完工考评
在收到项目部提交的项目总结报告后，有关部门或单位首先对项目总结报告进行初步评审，并形成评审意见返回项目部进行修订，然后提交项目评审机构对修订后的项目总结报告进行审定，审定后即可组织进行项目的完工考核与评价。
项目完工考评对项目实施期间完成各项目标、指标的情况进行综合考核评价，考评实行百分制，占整个项目考评的50%。
具体考评可从以下几大块进行：
2.2.1质量目标
所管理项目按规定程序一次性竣工验收不合格的，出现一次扣5分；
在施工管理过程中出现质量事故，每次直接经济损失超过2万元的每次扣5分。
质量目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.2工期目标
考评标准：未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过10天）进行扣分，否则不扣分。
扣分程度：推迟10天内扣3分；
推迟20天内扣6分；
推迟30天内扣10分；
推迟60天内扣15分；
推迟60天外扣20分。
工期目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.3安全目标
（1）项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过2万元的，扣5分。
（2）项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；
或伤两人以上，伤残达到七至五级的），直接经济损失超过5万元的，扣10分。
（3）项目出现安全重大事故（事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死亡的），直接经济损失超过10万元的，扣20分。
安全目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.4成本目标
项目经济指标超出企业所定目标2%的扣10分；
超出单位所定目标5%的扣20分。
成本目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.5技术档案和结算资料管理目标
考评标准：项目施工技术档案和结算资料，整理不完善、不齐全、不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，将进行扣分。
扣分程度：超过20天的扣1~3天，超过30天扣5分。
技术档案和结算资料管理目标考核占项目完工考评总分值的5%。
2.2.6廉政建设及审计目标
（1）遵守廉政规章制度，和劳务队伍签订廉政合同；
出现廉政投诉并经查实属实的，扣2~3分；
（2）上级审计部门审计出现廉政建设问题的，扣3~5分。
廉政建设及审计目标考核占项目完工考评总分值的5%。
最后，通过对项目日常性考评和项目完工考评的综合计算，确定项目总的考评结果。
3.结束语
项目管理作为一门颇具活力的新兴学科,自引入我国至今,在社会各个领域得到了迅速发展和应用。特别是在工程建设项目中,项目管理的实施为我国建设行业提高工作效率和经济效益、增强企业的竞争能力都起到了非常大的促进作用。
通过对项目总结及整体项目的管理评价，企业应该按照考核标准实事求是的对项目过程管理和项目结果进行整体的考核与评价，并进行考核兑现，项目总结与项目考评之间的关系应该是相辅相成、互为促进的。最终通过考评工程项目目标完成情况，总结工程项目管理经验和教训，评价激励项目团队，进而不断提升企业的项目管理水平。■
【参考文献】
项目进度总结范文第2篇
关键词：进度检测；
赢得值；
费用分解结构；
形象进度
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：珠海精细化工项目进度检测分析与探讨――以储运系统标段为例
收录日期：2016年8月22日
引言
对于一个大型工程项目而言，工程进度表现为在工程建设活动中，完成施工过程的各阶段工作时间及整个工程的进展情况。进度控制是建筑工程施工活动中一个动态的不确定的管理过程，是一个极其重要的环节，其做得好与坏对整个工程的项目管理有重要的影响，它不仅制约着施工对象的质量及工期，而且制约着工程的投资成本。
进度检测可以理解在项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）的框架下，利用权重体系，采用自上而下分解和自下而上汇总的方式，计算出项目任意作业、专业、阶段乃至总体进度的方法。进度检测体系的应用主要作用是作为成本控制和合同管理的依据。按照惯例，EPC工程项目在合同生效后，业主方与承包商一起建立进度检测系统，双方达成一致意见后作为项目进度百分比计算的唯一依据。在项目进展过程中，基于此进度检测系统对项目进度进行量化计量，提供客观准确的实际进度数据，作为项目进度控制、成本控制和进度款支付的依据。在我国工程建设领域，进度检测的具体方法有很多，比如网络计划法、横道图法、赢得值法、里程碑事件法、进度曲线法等，其中赢得值法应用最为广泛。
一、赢得值法在进度检测中的应用
（一）定义。赢得值法（Earned value Management，EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目偏差分析方法。基于进度检测体系，通过赢得值的应用，可以做到对现状评估和对未来预测。
（二）基本参数
1、已完工作预算费用。已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value）是指在某一时间已经完成的工作或部分工作内容，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额（即合同附件中标明的合同总价和单价），由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用（即工程进度款支付），也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价（合同价）
2、计划工作预算费用。计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）或计划费用（PV，Plan Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用=计划工作量×预算单价（合同价）
3、已完工作实际费用。已完成工作实际费用，简称ACWP（Actual Cost for Work Performed）或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。
已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价
（三）评价指标
1、费用偏差CV（Cost Variance）：
费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用
CV=BCWP-ACWP或CV=EV-AC
当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；
反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
2、进度偏差SV（Schedule Variance）：
进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用
SV=BCWP-BCWS或SV=EV-PV
当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；
当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3、费用绩效指数CPI：
费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用
CPI=BCWP/ACWP或CPI=EV/AC
当费用绩效指数1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4、进度绩效指数SPI：
进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用
SPI=BCWP/BCWS或SPI=EV/PV
当进度绩效指数1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。（图1）
二、珠海精细化工项目费用分解结构CBS的设计
（一）项目费用分解结构（CBS）。在项目管理学中，CBS（Cost Breakdown Structure）费用分解结构是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制。CBS与WBS的主要区别在于，前者主要表现在按项目专业组成费用进行划分，如一个项目的直接工程费可分解为土建工程、钢结构、设备安装、工艺管道、通风空调、给排水、电气仪表等费用。而后者主要是基于项目的工艺或施工工序的分解，用于指导项目的执行，如建（构）筑物施工可分解为基础、主体结构、装饰装修、电气及给排水安装的施工等部分。CBS的建立为了满足企业对于成本核算或者合同费用体系，让企业更好地控制项目群内各个项目的费用。
为实现对工程项目费用的有效管理，按照项目管理的要求，参照项目工作分解结构及合同清单章节设置，把项目分解成若干层次和若干可以控制的工作单元。珠海精细化工项目可以具体分为：工程项目单位工程分部工程，施工承包单位应在此基础上进一步细分：（子）分部分项工序作业。
1、权重分配原则。一级（总进度）权重以项目费用、总工期为基础进行确定；
二级权重按照合同金额、关键路径风险性综合考虑；
三级、四级权重按合同费用考虑；
末级权重（分项工程以下工序作业）依据施工赢得值准则按预算工时进行确定，单个分项工程工序作业数不宜过多，一般以3～8个为宜。
2、各级权重分配表，见表1～表3。（表1、表2、表3）
（二）进度检测系统的实际应用。项目正式实施之前，业主方应确立工作分解结构编码原则，一级、二级可以由业主编制，三级及以下可以委托施工承包单位编制，进而形成整个项目的工作分解结构。根据工作分解结构，建立进度检测系统，对项目实施进度检测管理。进度检测系统指导思想是结合费用，由粗到细，逐级分解，分级汇总，逐渐调整。进度检测组织是实行分级管理，按三级进行组织。
1、一级进度检测。统计并汇总所有二级进度检测数据，并在此基础上加以汇总，形成该项目的总体进度（一级进度）。
2、二级进度数据整理及检测。项目各标段工程进度按施工、采办两个专业的权重和各自的完成进度百分比，计算出本单元的总体进度完成百分比。收集汇总计算各标段（各承包商）进度检测数据，形成二级进度，如表4所示。（表4）
二级权重按单元工程概算施工费确定（承包商确定后加上工期权重），一旦确定，一般不轻易变动。二级进度要反映出以下作业内容：（1）合同里程碑点和关键控制点；
（2）项目的主要管理工作和项目前期准备工作；
（3）详细设计，一般应分解到主要专业，如土建、钢结构、工艺管道、设备、电气电信、仪表等；
（4）设备材料采购，一般应分解到每个采购包，如订单、合同签订、设备制造、运输周期及抵运现场日期；
（5）现场施工，一般应分解到主要专业下的工作包，如土建、钢结构、机械设备、管道、电气电信、仪表、防腐保温等主要专业以下的分部工程。
3、三级进度检测及计算。三级进度由施工承包商负责，并将数据采集、计算结果传递给监理工程师。监理工程师和业主方有关职能部门审核后并备案。
三级进度计算原则：（1）在图纸未到前，以概算工程量为基础，计算分部工程施工费，汇总后求得本单元的施工费。施工图纸到后按蓝图实物量相应更新。若涉及设计变更的内容，按设计变更的工程量相应调整；
（2）汇总分项工程施工费，求得各分部工程（专业工程）施工费并除以本单元总施工费，求得各分部工程（专业工程）的权重。
三、储运系统标段实例分析
本文以珠海精细化工项目储运系统标段土建工程施工过程为例，重点介绍如何对项目进行CBS分解和赢得值法在工程形象进度计算中的具体应用，并对进度偏差提出合理性分析。
根据合同附件的内容和上述的CBS分级要求，储运系统标段土建工程可以细分为下列分部分项工程：罐区基础、管廊基础、污油池、泵棚基础、防火堤、汽车衡、火炬区等等。依据合同单价及总价得出赢得值权重。其中，建筑安装合同总价为5，467，7316元，土建工程合同总价（赢得值）为2，611，3444元，土建工程费用占建筑安装总费用的赢得值百分比为47.76%。各分级专业赢得值计算如表5所示。（表5）
工程形象进度计算原理：
1、分项工程的形象进度可以通过实际赢得值完成量统计并计算百分比，分部工程、单位工程的形象进度均以分项工程的形象进度作为基础进行计算。如单位工程W含有w1，w2，w3…wn个分部工程，即W=（w1，w2，w3…wn）。分部工程w1，w2，w3…wn对应的赢得值权重为a、b、c…k，完成的形象进度百分比为？琢、？茁、？字…？浊。如果分部分项工程施工非独立完成，那么可以得出上级单位工程的总体形象进度：
H=abck？琢？茁？字？浊=a×？琢+b×？茁+c×？字…+k×？浊
2、如果分部分项工程施工独立完成，则上级单位工程的总体形象进度：H=？琢+？茁+？字…+？浊。根据以上形象进度赢得值计算原理，珠海精细化工项目储运系统标段土建工程施工是独立完成，符合第二种计算原则，则土建工程的总体形象进度：H=18.85%+9.73%+0.74%+0.37%+…+1.16%+0.70%=59.18%。
根据项目施工记录，2015年3～5月，该标段土建工程主要进行了防火堤、站房、固废物堆放场房、场坪施工。现对三个单位（分部）工程的赢得值参数进行计算，得出施工过程中的进度及费用偏差情况。再在此基础上分析偏差产生的根本原因并提出解决措施。（表6）
由表6计算的结果可以看出，三个单位（分部）工程的费用没有超过预算，但站房及固废物堆放场房、场坪施工的进度已经滞后。
进度偏差原因分析：（1）4、5月连续大雨暴雨，现场施工时而中断，直接影响施工进度；
（2）地坪土建及管廊管线施工人力不足及交叉作业影响等。
解决措施：（1）晴天要求施工单位晚上加班赶工，必要时两班人马24小时施工，逐步抢回工期；
（2）要求承包商增加土建及防腐保温施工力量，确保收尾工程按时完成。（表7）
四、绘制工程进度S曲线
以批准的WBS检测系统为基准，通过对工程每一活动的工序完成情况进行检测，按照WBS结构从低层顺序逐级汇总，得出进度完成百分比，同时绘制进度S曲线，利用“赢得值”原理，分析比较进度的完成情况。
承包商必须首先建立计划曲线，建立项目、单位工程和各分部分项工程的S曲线检测系统，每周汇总一次采集的数据，做成汇总报表，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施；
特别是当进度发生负偏差时，承包商应分析产生偏差的原因并在周报、月报中载明其在哪些项目中采取什么赶工措施，达到什么形象进度，什么时间达到原计划目标，以及对业主有什么建议和要求。
承包商的检测结果每周以周报形式提交项目监理单位审核并报项目组。承包商必须保证采集数据及时、真实可靠。（图2）
五、总结及展望
（一）总结。本文结合珠海精细化工项目，通过费用分解结构的设计及赢得值法对该项目的各级权重进行划分，并在此基础上对各级进度检测进行分析介绍。通过对项目储运区域钢结构工程这一实例进行针对分析研究，对该工程各专业赢得值权重进行计算，运用赢得值原理测算出总体形象进度。按工序-分项-分部-单位-单项的步骤逐一汇总各级形象进度，绘制出项目的总体进度S曲线。本文的研究内容对业主方的项目进度检测、控制与工程进度款审核有一定的实际指导意义。
（二）展望。本文的进度检测方法由于业务量比较大，存在一定的局限性。近几年，在项目进度检测方面，BIM（建筑信息模型）技术有着巨大的优势，也体现了工程造价管理的信息化。5DBIM模型在施工进度管理方面主要表现为进度管理的可视化功能、监控功能、记录功能、进度状态报告功能和计划的调整预测功能。（图3）
在施工阶段利用5D模型可以使全体人员理解进度计划意图和工作要点，场地调度安排。同时，实际施工进度与计划可以通过5D模型对比表示，实时跟踪项目的施工情况，自动计算和监控总体工程或者任意WBS节点的计划进度有利于发现差距，及时采取措施对施工安排进行调整。
主要参考文献：
[1]徐彦明.EPC工程建设项目的进度检测[J].中国工程咨询，2004.9.
[2]张立，姬升良，候卫，唐俊永.挣值法在项目进度控制中的应用研究[J].沈阳大学学报，2006.18.1.
项目进度总结范文第3篇
关键词：核电；
进度；
绩效评价；
赢得值；
关键线路
作者简介：刘佳（1986-），男，安徽蚌埠人，中国核电工程有限公司，助理工程师；
翁凤武（1983-），男，江苏宜兴人，中国核电工程有限公司，助理经济师。（北京 100840）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0129-02
质量控制、进度控制和费用控制是项目管理的三大基本控制。其中项目进度控制是实现项目目标的关键因素，是实现计划目标的具体操作过程。项目进度控制遵循控制论的基本原理，根据工程进展情况与计划进度目标的不断对比，结合实际条件采取相应措施使工程进展控制在预期轨道之内，在必要时适当修订、调整计划，使之更为切实有效可行，以保证项目总进度目标的实现。进度跟踪与信息反馈是进度控制的重要环节，因此建立一种切实有效的进度绩效评价方法显得很有必要。本文将重点介绍一种基于赢得值原理与关键线路的进度绩效评价方法（即综合进度绩效评价方法）以及其在核电项目管理中的应用，该进度绩效评价方法以赢得值原理为基础，结合关键线路进度执行情况综合考虑进度绩效的评价。
一、综合进度绩效评价方法介绍
1.赢得值方法介绍
赢得值方法（Earned Value Method，简称EVM）是工程项目的一种综合控制方法，这种方法遵循系统工程原理对项目进行分解与综合，通过项目实际进展与计划目标进行对比，对项目目标进行监测和动态控制，是一种结构化、程序化、信息化的方法。赢得值方法通过引入已完成工作量的预算成本——赢得值这一概念，来对项目费用与进度进行综合评价，即在项目实施过程中任一时刻的赢得值与该时刻此项工作任务的计划预算成本相比较，以评估和测算工作进度，而将赢得值与此时工作任务的实际消耗成本相比较，以评估和测算费用的执行效果。[1]
赢得值方法通过项目预算分解，对应工作结构分解和工作进度计划，配置资源（工时、材料、设备、费用等），把预算分解到每条作业。在计划周期内按月进行资源分配，然后逐月累加，得出整个项目的预算成本曲线——BCWS曲线。在计划执行过程中，按月统计已完成的工作量，并将已完成工作量的值乘以预算单价，再逐月累加，便得到已完成工作量的预算成本曲线，称为赢得值曲线BCWP。BCWS是项目控制的基准，在项目开始时依据批准的进度计划和预算制定。BCWP是测量项目实际进展所得绩效的尺度。通过比较BCWS曲线与BCWP曲线，以当前数据日期的赢得值对应于预算成本BCWS曲线的数据日期，从而得出完成当期数据日期计划产值的原计划日期，当期数据日期减去原计划日期即为项目目前的进度偏差，称为σEPM（即从当前数据日期对应BCWP曲线上坐标点C，做一条平行于时间标尺的直线，该直线与BCWS曲线交于点P，该交点P到BCWP上坐标点C之间的线段PC即为当前项目进度的偏差），见图1。
采用赢得值方法的局限性：赢得值方法注重的是根据项目活动中已完工程的预算成本来计算。对于已完工程是否是关键工作很难确定，同时已完工作的预算产值与已完工作的计划工期、实际工期也未必成正比例关系（即存在预算产值较大但工期较短的工作），用赢得值来计算进度的偏差便存在很大的局限性。一个项目的工作是有主次之分的，有些工作带有全局性，属于关键工作，关键工作能否在规定的工期完成，关系到整个项目的进展；
而有些工作相对次要，其工作的相对延误，对整个项目不会造成影响。因此进行项目进度绩效评价时需要同时考虑关键线路进度执行情况。
2.关键线路法介绍
网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划的基本形式是关键线路法CPM。CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，其基本工作原理是：为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长路径即为关键路径。通过最早最迟时间的差值分析确定每一工作相对时间的紧迫程度及工作的重要程度，机动时间最小的工作通常称作为关键工作。[2]
关键路线法分析网络计划中作业工期与作业间逻辑关系，在网络计划中总时差最小的工作称为关键工作，工作链上总的工作持续时间的路线称为关键路线。通过对关键路线上目前正在进行的关键作业的预计完成时间进行分析预估，并与原计划完成日期进行比较，从而得出目前项目的进度偏差σCPM。
使用关键线路法分析进度执行情况的主要局限性在于：缺少对工程全局进度的分析，同时关键线路是不断变化的（非关键线路因滞后较多会转化成为关键线路）。
3.综合进度绩效评价方法介绍
结合赢得值方法与关键线路方法，提出一种基于赢得值原理和关键线路的综合进度绩效评价方法，并应用于核电项目管理实践中。[3]该方法以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础，同时使用关键路线法分析关键线路进度执行情况，并结合关键路线产值在项目总产值中所占比例来修正利用赢得值原理计算出来的进度偏差。
关键线路方法与赢得值方法的主要出发点不同：关键线路方法更加关注的是项目关键作业的完成情况，并结合对未来工作的一个预期；
而赢得值方法更加关注项目目前总体进展情况，所分析偏差情况是基于目前的进展情况，未考虑将来可能采取赶工或发生进度滞后的情况。同时二者之间也存在着很大的关联性，当关键线路的产值在项目总产值中所占比例高，同时目前工作进展速度与原计划进展速度相当，且不存在制约因素时，二者得出的偏差便趋于一致。特别地，当项目中仅存在关键路线的作业时，关键线路的产值即为项目总产值，且目前工作的进展速度与原计划该作业进展速度一致时，σCPM=σEPM，二者之一均能表示目前项目进展偏差。当关键线路产值占项目总产值的比例较小时，σCPM与σEPM间差距较多，此时需要考虑σCPM对项目进度偏差的影响。
基于此本文采用考虑如下公式来表示项目的总体偏差情况：
σ=（1-P）*σCPM + P*σEPM（P为关键线路的产值占项目总产值的比例）
同时结合σCPM与σEPM关系具体分析如下：
（1）σCPM>σEPM，即关键路线上的偏差较大，需格外关注关键线路。特别地，若σCPM > 0且较大，此时关键路线进度滞后已显得很突出，必须高度重视关键线路作业，加大资源投入，加快关键线路的工作进展速度。
（2）σCPM
项目进度总结范文第4篇
关键词:国际工程公司、矩阵式组织结构、项目型组织结构
Abstract: how to better access to the international contracting market and become the domestic electric power engineering company currently needs careful consideration. The success of the project management is the key to a successful project general contracting, and reasonable project organization structure set is the premise of general contract project management, research how to set up the correct reasonable project organization structure, and to the development of general contracting business is of great significance. This article in view of the actual situation in China electric power engineering company how in the overseas market initial establish temporary, adaptability, phased project organization structure preliminary exploration of domestic electric power engineering company that on the way to the international engineering company transitional stage should be used more can adapt to "go to the world international engineering company" the strategic goals of the project organization structure, project organization structure type.
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
工程总承包作为国际经济一体化和市场经济发展的必然趋势，是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，是市场经济优胜劣汰及资源不断优化组合的过程。近几年来，越来越多的电力设计、施工企业都开始承担工程总承包项目，它们不但在国内开展总承包业务，而且在国外也承担了大量的总承包项目，尤其是电力紧缺的东南亚市场。然而，在进军国际市场、在电力工程总承包项目中，承包商所需承担的风险更为复杂，如企业规模不大，融资能力不足，不同国家政策风险、自然条件风险、设计施工技术风险、合同风险等。
如何更好地进军国际市场，成为众多国内电力工程公司急需考虑的问题。本论文将讨论如何在开拓海外市场初期建立临时的、适应性的、阶段性的项目组织结构――项目型组织结构。
1. 影响项目组织结构的因素
影响组织结构设置的权变因素包括以下几个方面：组织的战略、规模、技术及环境的不确定性，下面进行分别介绍：
（1）组织的战略：组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织战略决定的，因此，组织的结构应与战略紧密配合。企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。
（2）规模与结构：组织的规模明显地影响着结构。伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。
（3）技术与结构：组织的协调和控制方法应该视技术类型的不同而有所区分。技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率就越高；
反之，技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
（4）环境不确定性与结构: 一些组织面临相对稳定和简单的环境，另一些组织面临动态和复杂的环境。因为不确定性威胁着组织的绩效，管理者试图减少这种不确定性，而组织结构的层级变化就是减少环境不确定性的一种措施，越不确定越需要有机式设计。
2.如何选择合适的项目组织结构
现在我们将从以上几个权变因素分析国内电力工程公司进军国际工程市场应如何灵活地选取组织结构：
（1）战备与结构有效结合的一项重要的分析是要对企业的价值链进行分析。如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
就走向国际工程市场而言，目前采用项目型组织结构更适合目前的战略，从各个职能部门选出一些有国际项目工程经验的员工，不再隶属于具体的职能部门，专心研究国际总承包市场，为国际总承包工程累积经验，同时能够更快地更准确地响应目前正在进行的国际总承包工程业主方的要求。
（2）从组织规模角度对组织结构进行分析，一般而言，组织规模扩大，使得组织中劳动分工就越多、越细，导致组织结构越复杂，组织结构规范化程度提高，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，势必需要分权。
对于许多工程公司而言，随着近年来企业的发展，在组织上势必要劳动分工也越来越细，科室的设置也越来越体现专业化，正规化程度也越来越高，逐步将权力下放到各级中层及中下层领导，适度放权。
这些措施均为企业发展带来了蓬勃的生机，但是对于“走向世界的国际型工程公司”而言，国际总承包工程无论是经验、人员配置、资源情况等都会明显不足，如果套用国内整个企业的组织结构，套用在国内电力市场已经成熟的适用的组织结构，不利于国际总承包项目的发展：
① 由于国际总承包业务相对较弱，应成立专门的项目部，将各项目部成员的职能划分弱化（职能划分原本是为了提高单个工种的工作效率而划分的，对于提高单项工作效率是有效的），而对于较弱的事业部而言，复合型人才才是目前最需要的。；
② 正规化规范化的章程仍是国际总承包方面所必须遵守的，但是在迈向国际工程公司的过渡时期，可以允许项目部减少正规化的审批步骤等，提高效率，使项目部能更快更准确地响应业主的要求，为品牌的创造打下基础。
③ 对于分权方面，由于目前国际总承包项目部的员工对于国际总承包项目并不是特别熟悉，在对责任放权的同时，应加强指导，项目经理在充当领导角色的同时，应作为导师的作用引导整个项目团队，以弥补团队成员经验之不足。
从以上分析可知，对照项目型组织结构的概念，项目型组织结构对于过渡时期的国际工程公司而言，明显优于矩阵式的项目组织结构，可以将复合型的人才聚集起来，同时能够提供统一指导，减少从职能部门审批某些文件的正规化步骤，大大地提高项目的效率，为国际总承包业务的发展提供一个良好的环境。
（3） 从技术角度来讲， 查尔斯•佩罗使用任务的多变性和问题的可分析性这两个变量，构建了一个2X2矩阵，如图示：
佩罗提出，从两个方面对技术进行考察：一是任务多变性(分为：少量例外、很多例外)，即技术在工作中遇到例外的数量；
二是问题可分析性(分为：确定的、不确定的)，即技术在工作过程中可被分析的难易程度。根据上述两项维度标准，佩罗将技术划分为四种不同的类型：常规技术、工程技术、工艺技术和非常规技术。
对于国内电力工程公司而言，这里同样将技术（包括管理技术、谈判技术、生产技术等）分为两类，一类是面向国内市场的已经形成标准化步骤、可以通过更多更细的劳动分工来进行量产的工程技术或生产方法，而且由于对国内市场的熟悉，可以将之归为从工程技术在向常规技术转化的阶段；
另一类是面向国际总承包市场，该类技术不仅仅存在工程技术，一些软技术尚属于非常规技术、手艺技术及工程技术方面，因而对项目组织结构也提出了分权、低正规化的要求，以保持其灵活性，保证其对业主要求、工程状况、市场需求等的响应速度。
（4）环境不确定性方面，我们仍采用一分为二的角度看待目前国内电力工程公司目前的发展状况。
由于对国内市场了解，国家对于电力系统建设的政策以及电网公司的支持等，国内市场相对处于稳定和简单的环境，采用与职能式组织结构相结合的矩阵式组织结构不仅满足了总承包项目发展的需要，而且由于与职能式组织结构相结合，可发展技术分工以达到技术精细化的作用，还大大提高了类似工程的建设效率和效益。
但是对于国际总承包市场而言，面对全新的课题，复杂的国际环境，尤其是电力行业，各国政策的不同，电力基建项目所需资金大的风险，自然条件风险，施工方法风险、合同风险，甚至政治因素等都处于一个不熟悉及变动的过程，因为面临这种动态和复杂的环境，只有采取组织结构层级的减少才能减少这种不确定性，才能达到设定的绩效目标。从对矩阵式项目组织结构和项目型项目组织结构的分析可以看出，就环境不确定性而言，项目型组织结构更能适应目前国内电力工程公司国际工程总承包的过渡发展。
从以上的分析可以看出，在国内电力工程公司进军国际市场，发展国际总承包的过渡阶段，采用项目型项目组织结构更能适应公司战略、规模、技术及环境的不确定性，也会对国际总承包发展带来新的生机，为国际总承包工程项目管理提供良好的组织结构前提。
3.项目型组织结构的阶段适应性
前面我们分析了项目型组织结构如何比矩阵式项目组织结构更适应目前国内电力工程公司进军国际总承包市场，同时列举了一些项目型组织结构相应的优点，那么是否可以认为项目型组织比矩阵式项目组织更优，更先进？
答案是错误的，正如先前分析所说，没有任何一种项目组织结构是普适的，组织结构应根据组织战略、规模、技术及环境不确定性进行相应变化，同时不同时期甚至同一时期不同业务的组织结构也应有所差别，以便能够促进组织的发展和达到组织设定的目标。组织结构没有先进不先进之说，当然也没有任何一种组织结构对于企业所有发展阶段都适合。
项目型组织结构很明显的缺点就是：一、成本低效，项目从一开始的投标到最后项目结束，并不是所有的阶段都是高效的，很有可能出现一段时间项目组成员闲置的现象，造成资源的浪费。二、项目间缺乏知识信息交流，除非一个项目结束，该项目组成员转入到另外一个项目，该项目的成果很难被其他项目所分享。
因此，组织结构的设计重在思维和实质，而不在结构和形式，重要的是适应的阶段性，而不是存在的普适性，组织结构的设计应根据企业所处的发展阶段，企业的战略、规模、技术及环境的不确定性持续调整，为企业的发展提供合适的组织结构支持。
参考文献
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项目进度总结范文第5篇
论文摘要:信息技术在飞速发展，计算机信息系统集成项目也变得越来越复杂，规模变得越来越庞大，传统管理的落后，不适应系统集成项目发展的需要，科学规范的项目管理在系统集成行业变得愈加需要，当务之急是要引入项目管理成为系统集成公司。本文结合实例介绍了系统集成项目中常见问题及总结的重要性。
现代企业中，计算机系统集成项目管理变得越来越重要，成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。
一、计算机系统集成项目管理的内容和特点
研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况，制定计划。
这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用，不能随便断电和断网络，故造成机房内部施工实施时间非常有限，只能利用晚上医院下班后的时间进行施工，所以如何在有限的时间内，充分利用有限的资源保证质量完成目标，制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工，白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置，夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线，避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工，因为在医院是一个非常特殊的环境，施工一是不能破坏现有设施，影响医院的日常运行;二是要求安静，不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地，对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了，和新式建筑有区别，没有现成的钢柱做引下线，要重新做接地井，而且机房地板都是水泥，对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出，计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合，不能一味的按书本上的理论制定计划，必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工，才能使项目按时保质的完成。
二、项目管理问题略析
(一)问题的出现
在这个项目上当然不是一帆风顺的，我是从项目招投标开始接收组织项目进展的，当时接到项目任务后，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的，必须更换。我和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。根据公司流程，我把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。
实施部门接手项目后，另外一个工程人员被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。
等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
而在我们公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，在项目执行中，特别是项目执行完毕后，没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程，导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误，进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
(二)项目总结
经过这个项目完整结束后，我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后，我发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。
事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。
(三)项目总结的内容及分析
总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。
从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。
在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目，就有其独有性、时间性。这样，项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。
1.项目进度。
按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。
2.项目质量。
项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。
3.项目成本。
就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。
4.项目风险。
就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
5.项目资源。
项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。
项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。
7.项目沟通。
沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。
国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。
9.项目评价。
项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决问题。
说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。
11.经验教训及建议。
不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。
需要强调的是，项目总结非常重要，不能只报业绩，不报失败，对于失败的项目，总结会不能变为批斗会，要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。
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