“千军易求，一将难求”，大千世界，熙熙攘攘，利来利往，店铺栉比，行商如云，然而真正能独当一面，勘当重任，完成大业的经销人才，寥若晨星，十分难得。然而正如一句名言，“这个世界不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛”，这里我们也可以说，“这个世界不是缺少经商，而是缺少发经销商的眼睛”。进一步而言，“这个世界更缺少挖掘经销商的方法，培养经销商的手段，提升经销商的技术”。将商难求，儒商难求，经销商难得自咎外，重要的因素还有厂家缺于扶掖，少于培育，甚或对经销商种种不良行为予以放纵姑息，使经销商如一个“嗷嗷待哺却未人哺的婴儿”终难能成才成器，或如“一个在十字路口徘徊却未人拉正的青少年”误入歧道。
唯有自我解剖，勇于正视自己，才能超越自己，走出困境。正因为如此，一些资深营销专家说，当今我国经销商“有些土有些散又有些俗”，土得有点掉渣，散得有点象乌合，俗得有点象暴发户，这大概与经销商门槛太低，素质低下有关吧。那么首先让我们看看俗土的经销商的症状何在。
□九流之辈 九流之辈之位，并不在经销商无钱无势，而在于低学历俗品位短志向使然。这点在酒类食品的经销商尤为突出。从常言“十个商，七个粗”就可寻出点味来，这与“无商不奸” 也有些相通。据不完全统计，我国食品酒类从业的通路商大都为个体私营者，其中86%的从业者学历都在高中学历以下，中专学历以上者不足9%，大专以上的则寥如晨星。做商原因大都为“书读不好”或“子袭父业”或“无业可做”。而其中经销商的帮工或员工也是“近墨者黑”，九流之辈居多。如此素质的经销商，大都表现为“小农意识”，“小富即安”，不懂现代物流，不知自身正确的经营定位，不熟市场游戏规则，目光短浅，唯利是图，没有理想，商誉匮缺，经销商对顾客不实，对厂家也不忠诚，大大限制经销商的长远发展壮大。
□黔驴之症 经销商雍肿之症具体表现为“黔之驴“，体弱身瘦，缺源少力，实为小字辈，却硬要打肿脸充胖子，冒充“狮虎”，盲目经营，拼命“扩军”，大而全，小而全，什么产品只要有利可图，有奶便是娘，便毫不计实力，毫不计后果，争抢去做，这里抓一把那里挟一堆，到处总经销，到处买断，“独家代理”变成“全国品牌总汇”，把当初对厂家 “就做你这个品牌”的信誓旦旦忘得干干净净。而结果？到处凿井，最后井没凿到或凿到一口又苦又涩的井。因此小而装大，大而不专，盲目经营，雍肿虚弱，是广大中小经销商的一个主要通病，只有走精耕细作，量力而行，集中兵力，专一品牌，走特色化专业化之路才是中小经销商发展的平途。
□缠春藤症 缠春藤症即为过度“依赖症”，“等靠要”思想严重，在广告、促销、通路等市场推广方面非常依赖上游的厂家或总经销商，缺乏经营计划、营销策略的长中短期目标，规划执行能力薄弱，市场投入严重匮乏，典型现代葛朗台、夏洛克的翻版，什么都要伸手向厂家“完全拿来”，胡缠硬搅，要区域广告费，要送货车辆，要促销品或人员，要“军代表”，甚至大开狮口，连差旅费、误餐费也要向厂家报销，厂家变成拿不完的“阿公”。而结果？如此经销商还是扶不起的阿斗。适当的拿来主义是情有可原，但只索取不奉献，只能证明此等号人是唯利是图，鼠目寸光，胸无大志，难成大器，终会一阵大风被吹得流离失所，为人所弃。据悉，我国中小经销商能在市场推广上“愿意自费，付出学费”的不足8%，有能力“自力更生，独立自主”的更是不足5%，这值得我们厂商深思。
□贫血病症 以上三点综合所致成了经销商的贫血病症，具体表现为管理落后，技术薄弱，设备陈旧，观念保守，体虚气弱，，抵抗力差，竞争力普遍低下。主要表现有大都无库房管理制度，无断货补货警示表，无财务制度，无销售报表，无盈利分析表，无人员管理制度，无严谨的岗位职责分配、考评制度等。不少经销商即使是一些颇具规模的民营或国有的传统经销商对现代营销和管理的认识仍然相当粗浅淡薄，仍然依靠个人英雄主义、经验主义应对市场大潮，甚至搞“家族企业”或“家族营销”，不知道科学规范的管理、良好的商流、物流和声誉是经销商最宝贵的财富。一间不足百平方米的店面一用就是十几年不变，货是越堆越多，简直就是大杂肆，甚者快成了“百年老店”，遑论连锁店、特许店之发展，没有多少人有或爱用电脑、传真，叫货、送货、查货等都是“一口咬”，至于ERS、EDI、DBS等电子商务的应用，好像还是下个世纪的事。如此武装，能上阵打大战？
以上症状，不一而足，不胜枚举。
经销商的管理、通路、人才使用等各方面的运作模式已过于滞后了，传统的经营模式严重制约着行业的发展。同时由于新的观念、技术以及人才进入流通渠道领域的速度相对较为迟缓，使得原本在这个领域通路中处于主导地位的不少经销商们虽然有自我提高和发展的愿望，但缺少机会和必要的引导，更致使他们一方面只能继续传统的操作方式，另一方面却被传统落后所带来的种种问题和弊端困扰不已，深陷不能自拔。食品酒类行业的销售通路与其说是是模式的滞后，不如具体说是管理的滞后，技术的落后。20世纪靠规模占领市场，21世纪则靠技术占领市场。WTO已经来了，厂家如果再不行动，恐怕受伤不只是经销商了。其实，通路不仅仅是经销商的自身责任，恐怕单凭其一己之力，已难于承载如此重任。就目前以及国外的成功经验来看，其中不少方面更应该由厂家来负责完成。厂家应对渠道开拓、管理负有主要责任，厂家对经销商的管理不应越过他们，不要老是想把经销商看成是“后母娘的孩子”，即疼又恨，而是全面协助经销商，培育经销商，提高经销商的综合素质，而不只沉迷于平常的广告、促销、铺货等“金钱外交”。诚如常言“授人与鱼，不如授其于渔”的道理一样，善待经销商，在技术、管理、设备、理想等上给予他们的充分支持，全面武装，也是厂家成功做市的关键。
那么如何巧练经销商，修练经销商，提练经销商，全面武装经销商？毕竟单凭用“美元”武装经销商，已太俗气太老土，而且这也不是现代经销商主要或全部所需，也不是厂家所喜欢看到、力所能及的。这里不胜笔力，以此为题，不再赘述价格、广告、促销、返利、人员等老生常谈的通路支持，而试着另辟蹊径，拙述一番，以教大方。
☉经销商培训辅导系统经销商培训辅导分为经销商培训和经销商内部员工培训辅导。
经销商培训辅导 主要指管理技术和营销手段的培训：
有行政管理、利润分析、资金运用、会计作业以及POP技巧、存货管理等营销学基本理论常识。
再细化而言，表现为教授经销商如何发现店面的生意机会、怎样提高市场助销率、如何建立顾客反馈机制、怎样窥避投资风险以及如何巧对店面布置、如何在社区树立良好的公共关系，这些技术性管理性的培训辅导对提高经销销商的素质、立足市场是非常亟需而重要的。如果能把通常的年终、季度、月份返利抽取一部分奖金变为资助经销商或其子女上专业学校培训、读书的专款，效果也许更好。当然对经销商思想品德的教育培训也很重要，许多厂家“十年最大的错误就是错失对经销商的思想教育的良机”。假酒横行，窜货肆掠，价格倾销等道德危机，就是商界的思想错位，作风沦失的深层表现。
经销商内部员工培训辅导 经销商内部员工是供应链的重要组成部分，代表经销商的窗口形象。因此做好经销商内部员工培训意义深远。内部员工培训主要有：
企业背景的介绍、产品知识的传授、企业文化的灌输，谈吐含养的锻炼、接待能力的形成、礼仪风范的培养、思想作风的教育，沟通技巧的处理、售后服务的建立等，这些都必须在开张之前、招聘之后传输给每个内部员工。内部员工大都在一线岗位，提供这些专业培训等技巧就为宝贵。
经销商及其员工培训辅导意义在于统一通路政策，规范业务标准，提高经销商素质，扩大厂商市场占有率，磨合厂商工作模式，最终建立与经销商持续稳定健康的战略伙伴关系。然而勿庸讳言，对经销商进行培训是个古老又新鲜的话题，“授于鱼不若授予渔”的话讲了很久却没多少个厂家能对经销商进行卓有成效而系统的培训辅导，从技术变取财富的真理还是个空头理论。因此对经销商培训辅导必须成为企业一种持续定期有效的管理制度，而不能成为一种应时之物，应景之作。一般而言，半年一个“小考”，一年一个“大考”，让经销商真正尝到“授以渔”的甜头。培训辅导可以采取自教、外教、合办联教的形式。
☉经销商电子商务管理作为供应链的重要的组成部分，经销商电子管理系统的建立和发展，将大大提高厂家的竞争能力，也真正体现与经销商发展战略伙伴关系的双赢战略计划。经销商电子管理系统包括经销商业务管理系统、经销商快速订单系统、经销商互动局域网络系统。
经销商业务管理系统主要将帮助经销商进销存业务的便捷电子管理，具体包括建立进货、销售、库存以及简单的应收账款管理等模块管理。该系统将呈现经销商及其下线按照区域、客户以及不同规格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月、半年和一年的每个规格的销售记录，从而为经销商制定正确的配送提供很好的数据基础。
经销商快速订单系统，其主要的功能是帮助经销商自动生成建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单并同时将订单直接由系统传输给厂家或总经销商，取消落后繁琐的手工订单和传真订单，省时省力省钱。
经销商互动局域网络系统，主要是要让每一经销商获得一个独有的用户名称和密码，可以从网上自由浏览厂家、总公司的相关信息，如新产品推广计划、促销计划、公司的重大变化等；经销商也可以相关的信息和建议给厂家或总公司，帮助他们调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，快速调整策略。
其实建立经销商电子商务管理系统已在宝洁、可口可乐等国际知名品牌广泛应用，已大获成功，这对同样是快速消费品的酒类饮料业是大可以拿来的，宜早不宜迟的，争取实施。经销商电子商务管理系统可以自建、外购、合创等。
☉经销商激励与制约基金 包括专项促销基金和专项优惠贷款基金。
专项促销基金 主要做法是取消惯用容易造成压价窜货倾销的返利奖励手段，从每笔提货额提取1-2%作为专项基金，用于对经销商新的激励支持措施。此基金由厂家和经销商共同协商使用，并专人管理，专人评估，考核配额。此分销基金主要支持以下的营销活动：厂家派驻经销商的销售代表的工资、奖金、经销商的促销费用、经销商的应酬费用。此专项基金应起到事前事中事后有效控制经销商的各种不良行为，保持价格相对统一，控制广告促销等费用的使用，激励经销商多劳多得，扩大分销网络，加强铺货率。
专项优惠贷款基金 长期以来，厂商之间交易，厂家要求先款后货，商家要先货后款，利益诉求点不一致，制约双方发展。如何解决后顾之忧，专项优惠贷款基金就是为解开此瓶颈而来的。专项优惠贷款基金主要是从每笔提货款提取0.2-0.8%的金额作为专项贷款基金，作为经销商货款的利息，并且高于银行利率。专项贷款基金这种模式要求经销商先付款再发货，但厂家会给经销商利息，并且所给的利息要比同期银行贷款的利息高，这就保证了经销商的利益不受损害。这种“利好”的合作模式，出现经销商主动付款、甚至提前预约付款的情景，可保证经销商有充裕流动资金，没有坏帐，又不用厂家“完全输血”，经销商也得到实惠增强实力，彼此间增强了信任，同心开拓市场。此项基金运用的鼻祖，为娃哈哈与经销商合作的模式，其内部人士称之为联销体模式，此种模式使经销商对娃哈哈有很高的忠诚度，更重要的是把广大经销商与娃哈哈紧紧地“绑在一起”。
☉企业远景规划支持系统什么是对经销商最好的武装？什么是对经销商的强有力的支持？企业美好的远景规划，中长期目标，也就企业的理想、文化、精神。企业远景规划，企业中长期目标，即为企业的“精神原子弹”，它能给厂商提供为之奋斗的长期目标，为之不懈努力的恒动力。一个没有良好远景规划的理想支持系统的企业，即使产品有钱可攒，有利可图，也是个没灵魂没前途的企业，只能培养出一大批唯利是图、急功近利、短期行为严重、毫无抱负，难与企业风雨同舟、相濡以沫的经销商。遗憾的是，许多企业将企业远景规划看着是内部秘密，藏而不宣，遮遮掩掩，让经销商不明不白，很难同心同德。
企业远景规划、理想计划主要有企业（行业）未来发展规划、行业走向、产品开发、新技术引进、财务状况、人才选拔、领导班子建设、市场网络、经营策略、企业文化、品牌建设工程、经销商奖惩制度尤其是今后5-8年有关的企业发展趋势、定位、竞争力、目标等内部或公开信息。
企业远景规划关键
Δ要制定一双高效规范、保障有力的运作机制；
Δ将企业设定一定可观可想可做到的目标数据，用以形象化实体化描绘企业未来的可持续发展目标。
落实企业远景规划并将其转变为可实践的支持系统，企业必要步骤：
▽建立企业强大的宣教系统，持续有力将企业的规划、理想扩大化、深度化，变为经销商的自觉实践；
▽建立规划的互动机制，将经销商确实引进参与企业远景规划建设当中去，为此建立紧密的厂商利益统一体。
当武装经销商，也等于武装厂家自己，也接近成功的一半。
<吴勇毅>
