划分成小集体，明确职能
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。大多数企业都是根据所谓的经营常识来构建组织，但是如果仅仅是按照常识的话，人员就会在不知不觉中增加，容易导致组织的臃肿。
例如，创业不久的制造型企业，如果按照一般组织论的常识，需要设置制造、研发、销售等业务部门，以及财务、人事、总务、资材等管理部门，甚至在每个部门内再设置课和系，那么组织的数量就要增加，所需的人员也不断增多。
为了避免此类组织的臃肿，就必须根据企业经营中不可或缺的职能来构建组织。不能有“因为其他公司是这样做的，所以我们也建立同样的组织”这种随大流的想法。
为了实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。
京瓷就是这样的一个例子。京瓷在创业初期并没有设置财务、人事、总务、资材等独立的部门，原因是京瓷属于制造型企业，只能集中人力以确保最基本的制造、研发、销售职能，而将其他各类事务性工作归口到一个管理部门，形成一个只由区区数人组成、负责除制造和开发以外所有工作的、能够人尽其用的精练组织。
阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
打造人人具有使命感的组织
在京瓷创建之后的一段时间里，稻盛和夫亲自参与营销活动，直接从客户那里获取定单，并且还直接参与产品的开发和制造，可以说是事必躬亲。
从这段经历中；他认识到经营一家制造型企业，至少必须具备销售、制造、研发和管理这 4 项基本职能，因此建立了按职能划分的组织结构。
即使是现今的制造型企业，也大都采用这种按职能划分的组织结构。但是，仅仅将组织按职能进行划分还不够完全，要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让各个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责任的使命感。
例如，销售的作用是通过营销活动获取客户的定单以确保生产，同时为客户提供令人满意的产品与服务，并回收货款。
而制造则是生产出在价格、质量、服务、交货等方面都能令客户满意的产品，以此创造利润。
因此，在生产出卓越产品的同时，努力降低成本、永无止境地提升产品的附加价值，这就是制造的作用。京瓷把制造、销售、研发和管理的基本作用定位如下：
职能
基本作用
制造
通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值
销售
通过营销活动(从接单到货款到账)，创造出附加价值，同时提高客户的满意度
研发
根据市场的需求开发新产品和新技术
管理
支持各阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作
另外，业务活动必定存在工作流程，并由多道程序组成。如果每一道程序都没能忠实地履行各自的职能，而且互相之间又缺乏协调的话，经营肯定举步维艰。
在新建一个组织的时候，必须描绘出业务流程，明确各道程序所需的职能，并按照此业务流程发挥出各自的职能。
公司为发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。这看似理所当然，但对于阿米巴经营的组织形态来说，是最为重要的因素。
组织细分的 3 个条件
那么，按职能划分的组织应该如何进行细分，应该如何设置阿米巴组织呢?
阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，是通过各自的自主独立核算来开展业务的组织单位。因此，
并不是简单地把组织细分就万事大吉了，如何划分阿米巴至关重要，它将决定阿米巴经营的成败。
在对组织进行细分的时候，必须满足这 3 个条件。
条件 1：阿米巴必须是一个独立核算单位。换言之。就是能够准确地掌握阿米巴的收支状况。
条件 2：阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体会到它的事业价值。
条件 3：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是组织的细分不能阻碍公司的目的与方针的执行。
和盛稻夫在创建京瓷之后，首先从大幅度影响公司核算状况的制造部门开始划分组织。当初因为京瓷自行生产用于电子工业的精密陶瓷零部件，为了能够掌握各道工序的核算情况，他按照工序把制造部门分割成若干个由少数人组成的阿米巴，并在各个阿米巴中安排了领导，让其负责该阿米巴的经营。
随着企业的发展，生产的产品种类也呈现出猛增的态势，因此就有必要按照产品种类来划分阿米巴组织。另外，由于工厂面积已无法满足生产要求，之后又兴
建了滋贺等地的新工厂，所以还有必要按照工厂来划分组织。
京瓷就是这样按照工序、产品种类、工厂等建立了各类组织，阿米巴组织的数量也随着事业的发展而不断增多。
同时，销售部门也按照地区、产品种类、顾客等划分方法，对组织进行了细化。研发部门和管理部门也呈现出同样的趋势。最终，现在的京瓷已经拥有了大约3，000 个阿米巴。
建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织
在此，引用食品店的例子，来分析从公司经营的角度划分组织会有哪些益处。
这里以家族式经营的食品店为例。店铺虽然不大，但除了卖蔬菜、鱼肉之外，还经营干货、罐头、速成品等加工食品。当有客人来买时，店主人把钱放在店门口的篮子里，又从那里取出现金找零钱。
一天的买卖结束后，店主人倒出篮子里的钱，计算当天的销售额。总之，这家店的经营是一笔糊涂账。
首先，不同种类的商品其寿命存在很大的差异。如果是卖不掉就得扔掉的商品，那么就要确保一定程度的较高毛利。如果是商品寿命长的畅销商品，可以采取薄利多销的方式。
由于商品性质不同会导致经销方式发生变化，所以必须对这些商品按种类进行分别管理，并且清楚各个部门的核算情况，掌握哪个部门盈利，哪个部门亏损。
以刚才这家店铺为例，可以按照蔬菜、鱼类、肉类和加工食品等 4 大项进行分类统计。如果按部门统计各自的销售额和开支比较困难的话，那么至少可以准备4 个装销售款的篮子。
卖蔬菜的钱装在蔬菜部门的篮子里，这样一来就可以统计各部门的销售情况。关键是把篮子分成 4 个。做到了这一点的话，那么打烊之后只要数一数每个篮子里的钱，各部门的当天销售额就一目了然了。
但是，商品的进货以及店里所发生的开支等费用，绝不能从篮子里拿。应该从另外管理的资金里提取，并保存支付凭证的票据。这样就能统计各部门的进货金额以及其他的经费开支。
如此一来，通过计算各篮子里一天所收到的销售额减去各自的进货成本，再对卖剩下的、必须扔掉的部分
进行财务处理，就可以明确各部门的收支情况，马上就可以统计出今天一天蔬菜、鱼类、肉类和加工食品部门分别盈利多少了。
在此基础上，如果再决定责任分工，“长子负责蔬菜，次子负责鱼类……”那就可以开展更加细致的经营。即使是经验浅薄的年轻人，只要让其负责某一个领域的工作，那么他一定会努力钻研本部门的经销方法。
总之，在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，必须站在经营者的视角编制组织，对各部门的实际情况了如指掌。
提拔、培养年轻人才担任领导
阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。
所以，挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。
这时候，并不是把经营全权委托给该领导就可以高枕无忧了，而是必须有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。总之，当缺乏能够胜任阿米巴负责人的人才时，必须合理地划分组织，选拔并培养有潜力的领导。
稻盛和夫在开始新业务的时候，一直认为“人才才是事业的基础”，所以他并不是因为市场存在商机而拓展事业的。
他必须在确认了公司内部存在适合负责新事业的人才，或者虽然公司内部没有但外部却有合适人选，并且确定其能加入本公司的基础上，才着手开拓新的事业。“有了合适的人才才能涉足新事业”，这是他坚定的原则。
因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至于危及整个公司的根基。因此，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验，这点至关重要。
和英阿米巴，毛利变纯利
稻盛和夫认为：“要攀登什么样的山”，这用来比喻企业经营非常贴切。
就是说，京瓷从还是中小零细企业时开始，就要立志成为世界第一的陶瓷企业，为了达到这个目标，“必须有这样的思维方式，这样的方法模式”，这样的思考归纳成为“哲学”，这种“哲学”就是适合于京瓷攀登高山时所需要的准备和装备。
这种所谓的“哲学”，在稻盛和夫的眼里，叫做“阿米巴经营”。
阿米巴经营模式就是把企业划分成一个个小集体，让每个小集体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的成本意识和经营意识，培养具备经营者意识的人才，达到人人具备经营者意识的人才目的。
和英咨询，专注中国本土化阿米巴经营培训+咨询+软件，拥有国内最完善和实战的阿米巴经营落地体系，是国内阿米巴经营领域中一家实现培训·咨询·软件·全方位交付的机构。
截止到目前，和英咨询服务过中国交建、中广核、中国华电、中国联通等央企，华为、阿里巴巴、碧桂园、比亚迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龙头企业，跨国企业，中小民营企业，中东、马来西亚等海外企业。
想着这么多，不如行动，快人一步，掌握主权，快的不是 0.01 秒，也许快的那一步就是一个时代！
和英阿米巴，毛利变纯利！所以，你还在犹豫什么？
马上
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