医院签约医生工作计划范文第1篇山阳县卫生健康局关于全县家庭医生签约服务存在问题立行整改的通知县镇（办）各医疗卫生单位：近期，在基本公卫一季度督查和各级检查评估中发现我县家庭医生签约服务工作仍然存在履约下面是小编为大家整理的医院签约医生工作计划【五篇】,供大家参考。
医院签约医生工作计划范文第1篇
山阳县卫生健康局
关于全县家庭医生签约服务存在问题立行整改的通知
县镇（办）各医疗卫生单位：
近期，在基本公卫一季度督查和各级检查评估中发现我县家庭医生签约服务工作仍然存在履约率不高、群众知晓率偏低等问题，个别地方甚至存在弄虚作假的现象，为纠正错误，改进工作，进一步贯彻《国家卫健委关于规范家庭医生签约服务管理的指导意见》、《国家卫健委关于印发建档立卡贫困人口慢病家庭医生签约服务工作方案的通知》等文件精神，现将我县家庭医生签约服务工作存在问题整改要求通知如下：
一、明确服务团队的人员组成
严格按照国家卫健委要求，原则上以团队服务形式开展家庭医生签约服务。每个团队至少配备一名家庭医生、一名护理人员，根据具体需要，可配备公卫人员、专科医生、药师、团队助理、计生专干等。
为解决我县镇办卫生院临床医生和护士人员不足问题，要求县级医疗卫生单位分片参与镇办医师团队签约服务工作。在《山阳县卫计局关于进一步建立健全县级临床医生指导基层签约服务机制的通知》（山政卫计发〔2018〕234 号）文件安排的基础上，要求县中医院对杨地、色河、板岩、漫川、延坪、宽坪、法官等7个镇增加医务人员，县妇幼保健院对小河、户垣2个镇增加医务人员，县人民医院对城关、十里、高坝、中村、银花、两岭、王闫、西照川、天竺山等9个镇增加医务人员，按照每个医师团队配备一名县级临床医生和护理人员的要求，合理安排人员参与包扶镇办签约服务工作。要求三家医院于4月25日前主动与包扶的镇办对接，确定人员，将参与签约服务工作的人员名单报县卫健局。
鼓励支持民营医院参与家庭医生签约服务，可与镇办卫生院协作，承担某一个镇办或某几个镇办辖区的贫困人口签约服务工作。
二、明确签约服务对象
现阶段，家庭医生签约服务对象主要是重点人群，包括老年人、孕产妇、儿童、残疾人、贫困人口、计生特殊家庭、高血压、糖尿病、结核病、严重精神障碍患者。其中贫困人口是重点中的重点。高血压、糖尿病、结核病、严重精神障碍患者是重点中的核心。
三、明确重点人群分类指导要求
（一）严重精神障碍。签约服务专业技术指导由圣泉康复医院负责，依托各镇办家庭医生团队，每年为全县严重精神障碍患者提供一次体检、专业性随访指导干预工作，对基层严重精神障碍工作人员提供培训、技术指导。联系上下转诊事项。
（二）结核病。鉴于全县结核病患者人数不多的情况，按照《山阳县卫计局关于加强慢病签约服务技术指导管理工作的通知》（山政卫计发〔2018〕318 号）文件安排，在县人民医院结核病防治群的基础上，要求县疾控中心结防科加群参与，将全县结核病人拉进管理群，为患者提供咨询指导，指导基层结核病专干落实督导服药工作，联系上下转诊事项。
（三）高血压。按照《山阳县卫计局关于加强慢病签约服务技术指导管理工作的通知》文件安排，在县人民医院高血压防治群的基础上，要求县疾控中心慢病科加群参与，指导基层慢病专干落实随访、健康管理及健康评估工作，联系上下转诊事项。
（四）糖尿病。按照《山阳县卫计局关于加强慢病签约服务技术指导管理工作的通知》文件安排，在县中医医院糖尿病防治群的基础上，要求县疾控中心慢病科加群参与，指导基层慢病专干落实随访、健康管理及健康评估工作，联系上下转诊事项。
（五）孕产妇。由县妇幼保健院依托基层妇幼专干，按照月报表，主动与全县早孕建册妇女签订服务协议，按时动员孕妇来单位接受免费产前体检服务，条件许可时，可组织精干团队下乡提供产前检查、产后访视及满月健康管理服务。要求妇幼保健院4月底前将孕产妇签约服务方案上报到卫计局。
四、推进信息化服务应用
县直各单位包扶基层签约服务工作人员、镇办卫生院家庭医生团队成员要积极推广签约服务手机APP的安装使用工作，镇办卫生院要积极扎实推进签约服务APP居民端的安装推广、使用工作，按照每户至少一人安装的要求，逐村推开。家庭医生团队所有成员要积极主动在平台上答复服务对象的咨询，提供科学的指导，镇办卫生院可按照20G流量的标准，为家庭医生团队成员报销信息流量费。
五、明确服务内容和服务频次
（一）基本医疗服务。镇办卫生院的签约服务医生提供常见病、多发病的诊疗工作，县级医院提供服务能力范围内疾病的诊疗服务及康复后的下转工作，县级参与指导基层医务人员负责做好服务能力之外患者的上转工作。服务频次：根据需要随时提供。
（二）公共卫生服务。镇办家庭医生团队负责为不同签约对象提供《国家基本公共卫生服务规范（2017版）》中相应的、规范的项目服务。服务频次：高血压、糖尿病、严重精神障碍每季度随访一次，每年提供一次体检服务，结核病按照结核病管理要求提供服务。
（三）健康管理。镇办卫生院为签约服务对象提供体检服务，根据体检结果制定健康管理计划和健康干预措施。服务频次：每年一次。
（四）健康教育。家庭医生团队成员为签约服务对象提供专业性的健康咨询，根据季节疾病预防及治疗科学信息。服务频次：患者咨询随时解答，健康信息定期。
（六）长处方及药品配送。针对少数使用辖区内购买不到的药品的签约对象，镇办卫生院可通过合法渠道采购，按零差率销售给签约对象，并做好用药指导。对病情稳定，依从性较好的慢病患者。可增加单次配药量，延长给药周期（4到8周），告知药品储存方法等信息。服务频次：根据需要随时办理。
六、明确职责任务，严格责任追究
县直医疗卫生单位：负责安排医务人员参与家庭医生服务团队，为家庭医生团队服务质量提供技术支持，为签约服务对象开通就诊转诊绿色通道。
县级参与基层签约服务医务人员：对家庭医生团队服务质量提供技术支持，下载安装签约服务手机APP医生端，通过信息平台与签约服务对象互动，提供咨询指导；
联系对接所在医师团队签约的对象上下转诊工作，解决团队内基层医务人员不能独立完成的服务工作。
镇办卫生院：是家庭医生签约服务的责任主体，负责组建家庭医生服务团队，制定签约服务方案计划，开展签约服务宣传，按照人群类别签订服务协议，组织团队按时开展履约服务。卫生院院长是家庭医生签约服务第一责任人，既要担任家庭医生团队总队长，还要隶属于某个团队亲自参与签约服务。
家庭医生团队队长：负责组织带领团队成员落实本镇责任片区的签约履约工作，掌握片区基本情况，分类建立签约对象花名册，扎实做好履约服务，总结服务工作经验，改进服务工作方式，汇总统计服务情况，按时上报服务数据。
家庭医生团队成员：每个成员分别联系若干名签约对象，负责按计划开展履约服务工作，负责本人联系的签约对象咨询指导、健康管理，落实签约对象的相关需求。
签约服务是落实健康扶贫“三个一批”中的重要内容，影响全县健康扶贫工作成效，各单位和各相关责任人要提高政治站位，严格履行自身职责，按照“定时间、定任务、定标准”的要求，不打折扣，不走形式，不提条件，不摆困难，扎实开展签约服务工作。县卫健局、县健康扶贫领导小组将定期不定期进行督查，对安排到位、措施得力、效果明显的单位予以通报表彰，对认识不高、统筹不力、大而化之，评比倒数的单位除通报批评外，对县二级医院不能认真及时组织具有中级以上职称的医务人员参与家庭医生签约服务技术支持的，单位及主要负责人不得评为先进。对不服从安排、不参与基层签约服务的二级医院医务人员，不得晋升职务职级。对基层家庭医生团队成员履约服务不到位，个人联系的签约对象及所在团队签约服务情况不掌握的医务人员，取消年度评先评优资格，并按失职渎职予以追责。对家庭医生团队队长未能按计划开展签约服务工作，负责签约片区的群众满意度较低的，卫生院要降低其绩效发放系数，年度不得评为先进。对签约服务工作落实不到位，有弄虚作假现象的单位，对该单位主要负责人警告处分，强力推动家庭医生签约服务工作扎实有效开展。
医院签约医生工作计划范文第2篇
【关键词】合同管理 特点 形式 目的 内容 方法 要点 引言
医院建设工程与普通建设工程相比是一个更为庞大、复杂的系统工程。医院建设工程合同管理在工程建设过程中具有较强的程序性和连续性特征，是有效地将整体建设项目各部分有机结合起来，确保整体建设项目质量、造价和进度的重要程序。主要任务就是采用科学、有效的合同管理方式、方法，保证建设工程的各种建设要素和责任单元动态协调有效运行，最终实现总体建设目标。
一、医院建设工程合同管理的特点
医院建设工程合同管理，是确保医院安全保障和灾害应对措施有效响应的重要手段和程序保证，是对参与医院工程项目建设的设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商等各方面社会关系的权力和义务的约束和管理。医院建设工程的质量、投资和进度都是在合同管理的调整、保护和制约下进行的。也就是在接受政府管理部门依据法律、法规对工程建设主体进行具体监管的同时，在法律框架内通过“合同”契约方式来完成与其他各方面社会关系权责利的约定。
医院建设工程合同管理是医院建设工程项目管理的重要组成部分，涉及方方面面，影响因素众多，但其根本特点主要表现为：
1、质量标准高。医院建设工程是生命线工程。其自身特点决定工程质量要求非常高，特别是消防、职业病防护、风水电气等基本保障设施不允许出现质量问题。
2、工期要求严格。医院的医疗医技发展、社会需求和期待、相关部门的监管，都对工程规划提出了严格的进度要求。
3.造价控制严格，医院建设投资计划不但需相关部门批准，而且投资计划执行情况还要受行业主管部门严格控制。
二、医院建设工程合同管理的基本形式
医院建设工程合同管理是订立合同双方通过其有关机构或人员，在合同的订立和履行的过程中所进行的一系列管理活动，是双方协调互动的动态过程。其主要内容包括合同订立阶段的管理、合同履行阶段的管理和合同备案管理。
（一）合同订立阶段的管理。合同订立阶段的管理包括合同订立前的准备阶段和合同订立过程中的管理。主要体现在招标和签约过程中双方所进行的一系列相关的工作。医院建设工程合同的订立在承包方把合同初稿报到医院后，医院基建部门先进行初审，再提请法律顾问进行审查，然后填写合同会签单，报医院财务、审计、院办等职能部门审核会签，再由医院主管基建的副院长核准，最后报医院法人代表（院长）审定，并依据医院合同管理办法按合同金额指定人签字盖章。
（二）合同履行阶段的管理。合同履行阶段的管理主要包括双方对合同内容执行的跟踪、核查、监督，以及合同纠纷的解决等方面工作。
（三）合同备案管理。按照建设行政主管部门制定和推荐使用的建设工程合同示范文本签订完成合同后，要向当地建设行政主管部门对建设工程合同的管理要求进行备案，并接受其对合同的审查和鉴证，以及对合同履行的监督，合同争议的调解。
三、医院建设工程合同管理的目的
通过良好的合同管理，才能保证合同当事人、合同订立形式和程序的合法性，才能保证合同内容的全面、合法、明确，进而维护合同双方的合法权益，使有限的投资发挥最大的经济效果。
合同管理的根本目的就是保证工程建设项目的工期、造价和质量。
医院建设工程合同具有自身特殊性和复杂性，它是甲乙双方在施工合同中的一切活动的主要依据；
是甲乙双方为实现建设工程目标，明确相互权利、责任、义务关系的协议；
是甲方进行工程建设，支付价款，控制工程项目质量、进度、投资，进而保证工程建设活动顺利进行的重要文件。一份全面、周密的合同，可以为降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量提供有效的途径。
合同管理的方向应是尽量使之成为调节甲乙双方经济活动关系的主要甚至是唯一依据。做到这一点，对规范工程管理、提高管理效率、提升工程质量、严格成本控制将会起到有效的促进作用。
四、医院建设工程合同管理的内容和方法
一个工程项目从立项到投入使用，特别是大中型项目，需要经历一个复杂的过程，在这个过程中，主要是通过签订建筑工程勘察设计合同、建设工程委托监理合同、建设工程施工合同、建设工程物资采购合同等一系列合同，并通过一系列合同的管理来实现工程项目的过程管理。
（一）合同管理的主要内容
1.建立合同管理体系及管理制度，建立、健全合同管理档案。
2.合同订立前的管理。合同管理从发出招标文件时就开始了。包括解答和记录投标人问题、评标、定标、合同谈判、签约、履约和合同结尾。
3.合同订立中的管理。订立合同是一种法律行为，双方应当认真凭实据严肃拟定合同条款，做到合同合法、公平、全面、明确、有效。
4.合同履行中的管理。认真分析和跟踪合同执行情况，及时处理有关工程索赔事宜和合同纠纷事宜。合同管理者必须及时了解对方已履行哪些义务、完成了哪些应交付成果，哪些尚未履行或完成；
工作质量是否达到要求；
已经支出哪些费用等等。
如果遇到了签约时未曾预料的情况，造成了损失或延误了时间，或者对方未履行合同义务或违反合同，都可以要求给予补偿或赔偿。索赔或索补是合同管理的重要内容。
在合同管理过程中和结束时，应当按照事先计划好的方式，由专人及时、完整地收集、整理和妥善保管与合同对方以及其他参与者的往来函件、合同变更、付款证书和付款申请、索赔等资料和文件。
（二）合同管理的基本方法
1.合同签订与履行程序。项目申请考察论证填写合同申请表草拟合同文本合同洽谈律师审签合同签订合同履行履约验收合同审计合同结算。
2.合同签订基本要求。
审查乙方资质等级及履约信誉；
审查施工图纸及招标文件；
使用标准合同文本，切实约定“补充条款”；
恰当约定工程量测算与工程计价方式；
明确约定进度款的支付条件和竣工款的结算程序；
具体约定工期顺延情形和停工损失的计算方法；
预防工程定金、保证金和预付款等欺诈行为；
明确监理工程师及双方管理人员的职责和权限；
详细约定违约情形及违约责任；
对工期问题、质量问题、施工作业问题、质量保证体系、价款问题要进行必要的说明。
3.合同发放范围。根据工作需要，由基建主管部门发放到采购、财务、纪检等相关部门和人员。
4.合同责任管理。
（1）正式合同签订后，合同经办人必须将正式合同送交资料管理员并办理签收手续，管理员按规定存放归档。
（2）合同在实施中必须加强监督管理。工程项目负责人、施工管理员负责检查工程合同履行情况，并定期或不定期向院领导进行汇报。
（3）工程预决算员、财务人员必须严格按合同条款办理相关决算和财务结算事宜。
（4）由于经办人未按规定范围及时发送合同或有关人员未严格执行合同，而在施工中产生纠纷或产生质量事故、影响工期的，要追究有关人员责任。
（5）为保护合同当事人的合法权益，严禁泄露合同机密。由于泄密而造成损失，追究有关人员的责任。
五、医院建设工程合同管理要点
医院建设工程合同管理重点是围绕工程的造价、质量和工期三个要点进行管理。
（一）工程造价管理
1、工程预付款管理
工程预付款是发包人（甲方）支付给承包人（乙方）用于动员和设计的无息贷款。
预付款用于承包人为工程设计和实施购置材料、设备、施工机具、建临时设施以及组织施工力量进场等。额度和支付方式在专用条款中约定。须专用于合同约定的工作。
除专用条款另有约定外，承包人应在收到预付款的同时向发包人提交预付款保函，担保金额应与预付款金额相同。担保金额可随预付款的不断扣回相应减少。
预付款在进度付款中扣回，扣回办法在专用条款中约定。在颁发工程接收证书前，由于不可抗力或其他原因解除合同时，预付款尚未扣清的，尚未扣清的预付款余额应作为承包人的到期应付款。
2、工程价款管理
工程价款应专款专用。发包人按合同约定支付给承包人的各项价款应专用于合同工作。专款专用可确保承包人良好的财务状况，确保发包人的所有付款，都用于本工程。否则，会造成承包人因资金无以为继，而延误工期，甚至终止合同。
发包人可通过监督承包人向分包商、供应商的付款，或依照物权法进行权利质权，或采取专款专户，或严格请款程序等有效措施和方法来实现专款专用。
3、变更管理
严格执行工程变更程序，及时做好变更估价，特别是工程量增加时，调整合同价的方式。
（二）工程质量管理
在工程质量管理过程中，与接收、检验与验收同等重要但管理难度更大的是，工程建设过程中隐蔽工程的质量管理。隐蔽工程的及时存证和计量不仅决定工程质量，而且影响工程造价。
（三）合同进度计划管理
承包人应按合同约定的内容和期限，编制详细的进度计划，包括设计、承包人文件提交、采购、制造、检验、运达现场、施工、安装、试验的各个阶段的预期时间以及设计和施工组织方案说明等报送监理人。监理人批准的进度计划称合同进度计划，是控制合同工程进度的依据。
承包人应向雇主提交一份时间计划。当原定计划与实际进展或承包人义务不符时，承包人还应提交一份修订的计划。
医院签约医生工作计划范文第3篇
我院认真积极执行省市区相关文件精神，结合我院实际情况，按要求开展家庭医生签约履约服务，工作开展如下：
一、基本情况
截止目前，已签约11105人，总体签约率为22%；
重点人群共13482人，签约数为8280人，签约率为61.4%，履约4300人，约51%；
贫困人口共2447人，签约2302人，签约率为90.7%,履约800人，履约率34%。
二、工作做法
1.积极组织相关科室工作人员进行家医服务相关文件的学习，让大家明白到签约服务的重要性，同时做好与医疗组、公卫组的各方面协调，以不更好开展家医服务工作。
2.利用健康教育宣传栏、横幅、健康教育讲座、家医宣传日、义诊或征兵工作对群众进行家医宣传，发放签约服务服务宣传彩页。
3.优先与辖区内愿意接受家庭医生签约服务的重点人群签订家庭医生服务协议书，同时政策文件的支持下加快与扶贫人群和残疾人群的有偿签约服务。
4.调整服务方式，以主动服务为主，做好人群分类，提供不同类别的家庭医生签约服务。如上门家庭随访服务，定时或不定时电话随访为主，了解其服务需求变化。在签约的同时为居民留下团队服务名片，以便居民需要时与团队成员联系。
三、存在问题
1.上门服务存在现实困难。乡镇卫生院是财政差额拨款单位，现有专业技术人员紧缺，医生团队要抓临床医疗业务，保障职工收入和医院生存发展，还要完成家医服务工作，另服务居民数量逐年增加，现签约服务全部由公卫人员入户签约，与群众要求、工作要求造成一定的冲突，出现保量而不能保质。
2.部门单位和群众参与度欠缺，未能联动，导致家医服务流于形式，例如转诊服务、优先预约专家门诊或住院等。
3.农村留守家庭多，沟通困难，家人未必会为其他人进行宣传和告知，居民是否把签约协议放好、记住家庭医生电话？如果靠公卫人员天天需要给签约居民主动打电话问是否有需要的服务?签约后的后期跟踪如何做？
4.部分居民出外工作或在外居住，造成签约或履约困难。
六、工作设想
1、多创新活动多创新形式宣传家医服务，引导群众积极参与提高签约及履约。
2、加强本院家庭医生签约服务团队培训的力度，重点对服务理念、服务能力、服务技巧及专业操作等方面进行培训，提高家庭医生签约服务团队的综合服务能力。
3、计划以一个村委或人群为试点，健全各方面服务制度，提高服务质量，以点带面，稳步推进，逐步做到全面覆盖。
4、完善家医绩效考核制度，提高家医报务人员绩效。
医院签约医生工作计划范文第4篇
日前，国务院医改办等七部门印发《关于推进家庭医生签约服务的指导意见》，要求2016年在200个公立医院综合改革试点城市开展家庭医生签约服务，优先覆盖老年人、孕产妇、儿童、残疾人等人群，以及高血压、糖尿病、结核病等慢性疾病和严重精神障碍患者等。到2017年，家庭医生签约服务覆盖率达到30%以上，重点人群签约服务覆盖率达到60%以上。到2020年，力争将签约服务扩大到全人群，形成长期稳定的契约服务关系，基本实现家庭医生签约服务制度的全覆盖。
谁来担任家庭医生
国家卫计委有关负责人指出，家庭医生是为群众提供签约服务的第一责任人。现阶段家庭医生主要包括基层医疗卫生机构注册全科医生（含助理全科医生和中医类别全科医生），以及具备能力的乡镇卫生院医师和乡村医生等。积极引导符合条件的公立医院医师和中级以上职称的退休临床医师，特别是内科、妇科、儿科、中医医师等，作为家庭医生在基层提供签约服务，基层医疗卫生机构可通过签订协议为其提供服务场所和辅助。鼓励符合条件的非政府办医疗卫生机构（含个体诊所）提供签约服务，并享受同样的收付费政策。随着全科医生人才队伍的发展，逐步形成以全科医生为主体的签约服务队伍。
家庭医生签约服务原则上应当采取团队服务形式，主要由家庭医生、社区护士、公卫医师（含助理公卫医师）等组成，并有二级以上医院医师（含中医类别医师）提供技术支持和业务指导。为更好地满足群众的中医药服务需求，将逐步实现每个家庭医生团队都有能够提供中医药服务的医师或乡村医生。有条件的地区还可以吸收药师、健康管理师、心理咨询师、社（义）工等加入团队。其中，家庭医生将负责团队成员的任务分配和管理，其他专科医师和卫技人员也要与团队紧密配合，共同为签约居民提供优质的服务。
居民如何自愿签约
国家卫计委有关负责人指出，居民或家庭自愿选择1个家庭医生团队签订服务协议，明确签约服务内容、方式、期限和双方的责任、权利、义务及其他有关事项。签约周期原则上为1年，期满后居民可续约或选择其他家庭医生团队签约。鼓励和引导居民就近签约，也可跨区域签约，建立有序竞争机制。
引导居民或家庭在与家庭医生团队签约的同时，自愿选择一所二级医院、一所三级医院，建立“1+1+1”的组合签约服务模式，在组合之内可根据需求自行选择就医机构，并逐步过渡到基层首诊；
在组合之外就诊应当通过家庭医生转诊。
签约居民有啥实惠
国家卫计委有关负责人指出，居民在签约后，将享受到家庭医生团队提供的基本医疗、公共卫生和约定的健康管理服务。基本医疗服务涵盖常见病、多发病的中西医诊治，合理用药，就医路径指导和转诊预约等。公共卫生服务涵盖国家基本公共卫生服务项目和规定的其他公共卫生服务。健康管理服务主要是针对居民健康状况和需求，制定不同类型的个性化签约服务内容，可包括健康评估、康复指导、家庭病床、家庭护理、中医药“治未病”服务、远程健康监测等，通过不断优化签约服务内涵来满足居民的多样化医疗卫生服务需求。
签约服务会在就医、转诊、用药、医保等方面对签约居民实行差异化的政策，增强签约服务的吸引力和居民对签约服务的有效利用。一是就医方面，家庭医生团队将主动完善服务模式，按照协议为签约居民提供全程服务、上门服务、错时服务、预约服务等多种形式的服务。二是转诊方面，家庭医生团队将拥有一定比例的医院专家号、预约挂号、预留床位等资源，方便签约居民优先就诊和住院。二级以上医院的全科医学科或指定科室会对接家庭医生转诊服务，为转诊患者建立绿色转诊通道。三是用药方面，对于签约的慢性病患者，家庭医生可以酌情延长单次配药量，减少病人往返开药的频次。对于下转病人，可根据病情和上级医疗机构医嘱按规定开具药物。四是医保方面，会对签约居民实行差异化的医保支付政策，例如符合规定的转诊住院患者可以连续计算起付线等，签约居民在基层就诊会得到更高比例的医保报销，从而增强居民利用签约服务的意愿。
签约服务如何收费
国家卫计委有关负责人指出，家庭医生团队为居民提供约定的签约服务，根据签约服务人数按年收取签约服务费，由医保基金、基本公共卫生服务经费和签约居民付费等方式共同分担。具体标准和分担比例由各地卫生计生、人力资源社会保障、财政、价格等部门根据签约服务内容、签约居民结构以及基本医保基金和公共卫生经费承受能力等因素协商确定。
可以探索将签约居民的门诊基金按人头支付给基层医疗卫生机构或家庭医生团队，对经基层向医院转诊的患者，由基层或家庭医生团队支付一定的转诊费用，进一步增强家庭医生团队控费的动力。另外还可以探索对纵向合作的医疗联合体等分工协作模式实行医保总额付费，发挥家庭医生在医保付费控制中的作用，合理引导双向转诊。
家庭医生团队向签约居民提供约定的服务，除按规定收取签约服务费外，不得另行收取其他费用。提供非约定的医疗卫生服务或向非签约居民提供医疗卫生服务，按规定收取费用。
如何激励家庭医生
医院签约医生工作计划范文第5篇
关键词 公办民营医院 促进民间参与 ROT 风险管理
中图分类号：D923.6 文献标识码：A
我国台湾地区十六年来共释出九家公立医院由八家民间医疗机构接办经营，目前此九家公办民营医院皆为整体委托经营，均是政府将闲置或无力经营之公立医院，以民事合同的形式与民营医院签约合作，公办民营医院合作合同期限自五年到九年十一个月不等，其间政府仍肩负社会医疗责任，并扮演监督及辅导之角色，这些稽核成果乃为评估是否续约之重要因素。九家公办民营医院目前仅有一家第二期续约经营期满，面临重新公开招标之程序，其余有六家进入第二期续约经营合同中。本研究人员因实际参与了首件公办民营医院第三期公告招商之前置评估作业，发现本案拟依新法「促进民间参与公共建设法办理第三期招标作业时，面临前期合同订定内容不够完善、原民间经营厂商二十年经营期间投入资产、人员、设备之金额庞大，致使经营权交接时可能产生经营中断、人事、资产移转纠纷等问题。现有案例中，公部门欲透过重新公开招标使原有公办民营医院经营绩效更佳，却受到前一期委外经营合同之牵制，致使本公办民营医院再次委外经营权仍为原经营厂商，虽由原有厂商继续经营，是双方所负担之交易成本及不确定风险最小的方案，然在协商过程中回馈金的多寡似乎成了唯一谈判的筹码与依据，对于公共利益之强化、社会福利需求并无法透过再次招标过程而被提升。本案例亦提醒我们信息的不对等，可能造成再次公告招商作业之公平性与公开性受到质疑，本文建议可从。
一、 绪论
（一）公立医院「公办民营之趋势。
在社会结构改变，民众生活质量之需求日益提高，我国台湾地区政府在公共建设及社会福利支出大幅增加，财政面临极大的压力，政府高层计划从开源及节流两方面着手。在节流方面，参考世界各国之趋势及作法，于2000年立法通过「促进民间参与公共建设法，使公共设施民营化具有法定之依据，其中「公立医院亦属于政府计划交由民间经营之公共设施，未来计划将政府所辖之公立医院逐步释出，以节省可观的经费支出，使「公办民营医院成为社会福利民营化的方式之一。
（二）公立医院民营化之模式。
我国台湾地区公立医院民营化的模式分类，以公立医院所有权的释放程度将其分为业务外包、委托经营、出租、成立财团法人、出售等方式。其中对于「委托经营之类型，可分为部分委托经营与整体委托经营两种。其中部分委托经营系以合约方式将公立医院所需的医院业务部分委托其他私立医院经营，原有医院人事制度不做变更，政府仍掌握医院资产所有权，包括医疗业务委托、行政管理、经营业务委托。另一种整体委托经营系由主管机关(公部门)与受委托之私立医院依实际订定合约，在不违背公立医院服务宗旨的前提下融入其效率化的经营方式，藉其具有经营管理医疗机构的专业能力与经验的长才。直接委托时，医院所有权与财产不必移转，只委托出经营管理权，其绩效由主管机关监督考核之。
（三）本文研究范畴。
本文研究以整体委托经营之公立医院为研究对象，我国台湾地区十六年来共释出九家公立医院由八家民间医疗机构接办经营，归纳整理有以下几项特色：释出公办民医院多为地方政府医院系统，九家公办民营医院其中六家为市立医院，二家为县立医院，一家为公营事业机构附设医院之邮政医院；
目前此九家公办民营医院皆为整体委托经营，均是政府将闲置或无力经营之公立医院，以民事合同的形式与民营医院签约合作，政府仅提供土地及房屋硬件并收取使用费，而不参与营运，亦不作人力安排，而委托之民营医院需提供所有营运所需的仪器设备、人力及管理等资源，因此该公办民营医院人员不具公务人员身份，所有人事任用均由委托医院自行决定，经营权亦为委托医院所有，须自负盈亏，当合约期满后具有优先议约承办权。
公办民营医院之合同期限自五年到九年十一个月不等，其间政府仍肩负社会医疗责任，即由县市府卫生局与辅导团体共同保障民众需求，扮演监督及辅导之角色，这些稽核成果乃为评估是否续约之重要因素。九家医院签约时政府要求经营者投资金额从3 仟万到1 亿不等，但实际投资金额都高于合约金额，可见目前我国台湾地区接办公营医院之民营医院皆抱持着长期经营之决心，全力以赴。九家公办民营医院目前仅有一家第二期续约经营期满，面临重新公开招标之程序，其余有六家进入第二期续约经营合同中。
本研究人员因实际参与了首件公办民营医院第三期公告招商之前置评估作业，发现本案拟依新法「促进民间参与公共建设法办理第三期招标作业时，面临前期合同订定内容不够完善、原民间经营厂商二十年经营期间投入资产、人员、设备之金额庞大，致使经营权交接时可能产生经营中断、人事、资产移转纠纷等问题。乃以此次经验作为本文研究之案例，从中探讨公办民营医院重新签订合作合同时，其可能引发公立医院民营化过程中不可避免之争议问题。
（四）研究。
公办民营医院如何在以公共利益、居民福为最高考虑需求下，建立最低风险之合作经营模式，并且当再次征选厂商时，如何兼顾公平正义之原则，使再次之委托经营案，其公部门与委托经营厂商间的成本最低、居民承受最低之就诊风险，且公办民营医院可发挥最高公共利益。且如果在以最低委外经营风险之考虑下，是否可能造成公办民营医院独占市场之情形发生？是否有因应或其他相关之对策？
二、我国台湾地区公立医院现况及问题分析
（一）现行公立医院执行所面临之问题。
我国台湾地区的公立医院，依其所属机关，可分为五大系统：(一)行政院卫生署所属医院；
(二)教育部所属之国立医学院、护理学院附设医院；
(三)国防部所属之国军医院；
(四)行政院国军退除役官兵辅导委员会所属之荣民医院与荣民总医院；
(五)地方政府所属医院，又可再分为直辖市立医院、县市立医院。在现有体制下公立医院的属性为政府组织的一部分，视同一般的公务机关，因此在依法行政原则下，其经营结构面如人事、会计、预算及采购等均受到各行政机关以防弊而非兴利为基本精神的行政法令限制，致使无法提高经营弹性，就现行我国台湾地区公立医院在经营面上面临之问题分析汇整如下：
1、组织结构受制：大多数公立医院的组织架构其分化单位多，管理幅度过大，组织架构易流于僵化，致使公立医院组织中各单位功能无法发挥，造成各科室间劳逸不均而影响工作士气及效能。且许多公立医院仍缺乏在管理上专业的幕僚单位（如企划室、管理中心等），无法提供专业的管理咨询与技术以协助经营医院。
2、人事制度受限：公立医院为公务机关，在人员聘任上受限于「公务人员任用法「公务人员考绩法、「公职人员聘用条例的规定，因此在用人上受到极大的限制。公立医院的人事隶属行政院人事行政局，医院院长受层层法令规章之束缚，无法依实际需要机动调配人力。公立医院的人力编制均须由主管机关核定，且员额编制缺乏弹性，升迁考核制度流于形式，难以长期留任良才，且公务人员受到法令规章的保障，故不论其考绩如何，如非自动辞职，则难以裁彻，使得能力不足或不适任者依此编制僵化之掩护得安稳留任于医院，而影响人事正常的新陈代谢及经营成效。
3、财务会计问题：由于公立医院被视为一般行政机构，为免产生弊端现象，公立医院之会计运作制度多受政府单位之规范与要求，以致产生重重限制，致使公立医院之院长难以因应实际业务需要而加以调配。
4、其他干扰部分：包括政治因素（如民代、立委），如利益团体关说；
政策实际执行效率不彰；
无法追随管理思潮的演进导致经营管理不善，符合民众需求；
经营成本观念欠缺，使得所拥有的资源无法有效运用等。
（二）全国医院评鉴制度及全民健保制度之影响。
1、 全国医院评鉴制度。
1970年代随着医院数量的增加与医疗资源分布的不平均现象，我国台湾地区为均衡医疗资源与确保医院的医疗水平，从1985年开始推行医疗网计划，1986年11月公布施行医疗法，于第63条第1项规定「中央卫生主管机关，为促进医疗资源均衡发展，统筹规划现有公私立医疗机构及人力合理分布，应划分医疗区域，建立分级医疗制度，订定医疗网实施计划，而为达到分级医疗制度的目标，卫生署并自1987年起开始进行全国性的医院评鉴工作。
根据卫生署所定的医院评鉴标准，医院可区分为三个等级：(1)医学中心；
(2)区域医院；
(3)地区医院。医院评鉴制度本意系以医院转硬设备建立医疗分级，不过由于劳工保险及健康保险规定其适用之医院，当医院评鉴等级成为健保支付标准依据时，自然加强医疗院所在评鉴等级上争取「升级的强烈经济诱因，此升级的诱因又会鼓舞我国台湾地区的医院产业朝向大型化发展，进而导致医产业的经营，需逐步整合形成医产业市场的「中心、次中心、边陲三元位阶结构，而医院评鉴的等级直接影响到健保核付的健保支出分配。
2、全民健保制度。
我国台湾地区自1995年实施全民健保制后，公、私医院的医给付额相同，造成医院所的运作辑完全以迎合健保给付，形成「治胜于预防的营辑（国明，2003）。在此一前提下，公医院仅再享有优势，而且在医产业市场的竞争之下，许多经营条件较为逊色的公医院如果图变革，将有面被淘汰的危机。
就健保的内涵看，我国台湾地区健保制设计采取似社会保险模式的国民健康保险（National Health Insurance, NHI）模式，属于国民全体强制性保险，以社会医保险为主，经费自个人为大宗，而国家或地方政府的税收支出为辅，体制上是同于英国由政府税收支付的模式。而且医机构涵盖所有公、私医院，民众有自由选择就诊医院的权，民众对于就诊的性及满意较NHS制国家为佳，但这种就医为却是很容产生供给及消费过的问题。
全民健保制实施十二，对于医体系的冲击相当明显，特别是中小型规模的医院或地区医院的经营空间受到严重挤压。从相关的统计据显示，医院型态的分配呈现朝大型化医?组织及小型诊所发展的M型趋向。
三、案例分享
（一）案例介绍。
本研究对象为一地区政府所管辖之市立医院，此市立医院兴建于1980年代，因当时地方极缺乏大型医院，急重症患者需转送其他地区之医院，造成市民就医不便，故于1980年于当时距离市中心较为偏远地方策划兴建，1982年完成医院建筑体工程后，随即因市府财务、医师来源、营运方式及人员任用等因素而告停摆前后达六年之久。至1987年终于寻得一民间厂商有意愿承接市立医院之经营，于1987年市议会表决通过后，以公办民营方式委托此民间厂商经营市立医院，在签定委托经营合同后，经营团队立即派员进驻市立医院，并花费十个月完成医院硬件工程整修及医疗仪器的购置，于1988 年5 月29 日正式开幕，并以6 月8 日为正式营运日。
市立医院于1987年签订第一期委托经营合同，不含整建期，其经营期限为期九年，第一期期满后，复签订第二期委托经营合同，为期九年十个月；
第二期将于2007年5月期满。此市立医院属于区域医院，其所处地点因时空之转变及都市发展，目前已为市区之新兴发展的地区，且由于位处行政区之疆界，来诊的客源除本地人数较多以外，其他县市之病患亦为重要的来诊客源。且市立医院在此地经营约二十年，其经营之前十年为顾客快速成长期，目前已达稳定成长的阶段，医疗的口碑与医疗市场占有率大致上已呈稳固的状态。
1980年市府开始兴建市立医院；
1982年完成硬件工程；
1987年民间厂商有意愿经营；
1987年7月市议会表决通过以『公办民营方式委托民间机构经营；
1987年7月市府与民间厂商签定『委托经营契约书（第一期）；
1988年5月正式开幕(9年)；
1997年市府与民间厂商进行『委托经营契约书续约(第二期)；
2005年市府委托顾问公司进行市立医院委托经营案(第三期)公告招商之评估；
2007年5月第二期续约期满(9年11个月)；
2007年5月市府与民间厂商签订短期委托经营合同(4年)。
民间厂商于接手经营市立医院后，陆续投入资金修缮本医院，自2000年至2004年民间厂商在建筑硬件及医疗设备汰旧更新所花费之金额约为台币2.93亿元，另依市府与民间厂商之合同规定，第一期委外经营期间民间厂商每年给付市府台币600万元之回馈金；
第贰期委外经营期间民间厂商每年给付市府台币700万元之回馈金。
（二）以促进民间参与模式委外之评估过程。
有鉴于市立医院第二期委外经营年限将于2007年5月份期满，台南市府于2005年委托顾问公司进行市立医院委外经营计划之评估，本计划乃依据2000年公布，2001年修正之「促进民间参与公共建设法进行第三次市立医院之委外计划。
经顾问公司评估，市立医院原有建筑物至2006年第二期委托经营期限届满时，仍具有继续使用之效益，故依据「促进民间参与公共建设法之规定，建议第三次市立医院之委外计划以R.O.T. (Rehabilitate-Operate-Transfer)模式办理，即「由政府委托民间机构，或由民间机构向政府租赁现有设施，予以扩建、整建后并为营运；
营运期间届满后，营运权归还政府(促参法第8条第1项第4款)。市立医院第三期委外计划案评估，分别从市场、法律、财务及社会可行性等角度进行本案之评估作业，相关评估内容简述如下：
1、市场可行性。
市立医院经第一期、第二期委外经营，其客源上已趋于稳定，在台南市已具有一定的市场占有率，故认为第三期委外案其医疗市场将维持现有市场，并有稳定之成长。
2、法律可行性。
法律之分析为本案之重点。市立医院于1997年与民间厂商签订民事合同，委托民间厂商经营管理，为期九年十一个月，至2007年5月合同到期，其合同内对于合同期满时，资产移转、医事人员处份、民间厂商是否具有优先续约权等规定间接影响了本案后续招商计划之规划。以下简述市立医院第二期之委外经营合同中，影响第三期公开招标作业之规定：
(1) 优先续约权问题。
第二期委外经营合同第九条第一项约定「…甲方(市府)于本契约期满后，继续委托经营时，乙方有优先续约权。，此为未附条件之续约条款，如市立医院第三期委外招标直接依本条款给予原委托经营之民间厂商无条件优先续约之权利，恐失公开招标之公平性，且第三期委外招标系依「促进民间参与公共建设法办理，在该法中明订委托经营厂商，均应受委托单位(公部门)经营之绩效评鉴为优良者，方得给予优先订约之权利。合上述说明，认为优先续约权应解释为「如另有竞争对手可提供更佳之服务，回馈更多之权利金者；
在相同条件均可为原受托单位接受时，原受托单位可以优先与委托人成立合同之权。故原经营厂商(第二期之经营厂商)如欲继续经营，则应参与市立医院第三期公开招标作业，进行公开竞标，其优先续约权之行使方式，为「应于与最优先申请人同一条件之前提下方得主张优先续约权。
(2)人员移转问题。
第二期委外经营合同第九条第一项约定「…。如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。各医疗、行政等器械及设备，接办单位应依时价评定予以补偿。…原合同规定如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。依上述合同规定，市立医院之员工虽非由市府经由公务人员招考程序聘用之人员，市府仍应在接办单位转变之时，确保市立医院现有人员之工作权，即由接办单位接手聘用院内人员。
分析医院人员与院方(原民间厂商)之关系，依是否适用劳工保险之规定，可将院内人员区分为医生及其他医事人员二部份。其中医生不属于劳工，其与院方仅有雇佣合同，未来如市立医院转手经营，医生与原院方之雇佣合同是否继续，或另与新的经营厂商签订新的雇佣合同，皆由医生及资方供同协商，并不生人员移转承接之问题；
除了医生以外，其余院内医事人员、护理人员、行政人员等依法皆属于劳工，享有劳工保险及年资累计之权利，依「劳工基准法之规定，若本案更换经营团队而留用相关人员，其留用员工之工作年资，新雇主应予以承认，但如原经营者主动提出年资结清，则由原经营者结清员工年资、发放资遣费，员工年资归零，当员工再进入新经营团对时年资应另行计算。惟在新经营团队承接旧有员工时，如何完善之接手原经营团队为提拨劳工退休金所设之专门账户，此为未来可能衍生出后续人员接管及退休金提领之问题。
故在人员承接部分建议市府应于市立医院第三期公开招商时，将医事、护理及行政人员(不包含医生)承接之规定列为招商条件，要求提出申请之民间机构应承接原经营厂商之人员，且申请人可向市府查阅市立医院现有人员之名册、薪资等数据，以作为投资经营评估之使用。
(3)医疗器械设备移转问题
第二期委外经营合同第九条第一项约定「…。如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。各医疗、行政等器械及设备，接办单位应依时价评定予以补偿。…
经法律评估及与市府多次协商讨论后，建议如原经营厂商经评选后非最优申请人，又未依上开约定同意以最优申请人所提出之同一条件优先续约，最优申请人(新经营厂商)无须承接原经营厂商之医疗、行政等器械及设备；
如原经营厂商经评选后非最优申请人但同意以最优申请人所提出之同一条件优先续约，但市府不同意由原经营厂商优先续约时，最优申请人(新经营厂商)应承接及价购原经营厂商之医疗、行政等器械及设备。
3、财务可行性
以工程经济学之概念进行财务评估，分别估算了原有建筑物整建及设备增设之期初投资成本、未来医疗市场成长之营运收入及支出情况，进行财务试算，并依财务结果规划未来委托经营年限及回馈金之额度。
如仍由原来市立医院第一、二期经营之民间厂商再行得标经营，其重行整建之成本为约台币壹亿元，第三期委托经营期限九年之整体财务评估结果为具有投资效益，且市府可提高回馈金额度至现有回馈金之二倍。但若是由其他的民间机构得标经营，市府受到前一期合同约定，将现有人事、资产之回收成本转移至本次(第三期招商)招商条件中，则得标厂商期初投资成本除了现有建筑物整建、设备资材添购成本外，还增加了购买之前厂商现有资产，以及之前厂商人事退休金、劳保金、劳保年限等概括承受之成本，其重行整建及现有资产、人事概括承受之成本最高可能高达约台币七亿七千万元，第三期委托经营期限至少需15~20年方具有财务效益，且本次得标厂商额外需承受与前一期经营之厂商间协商、资财人员移转之风险，对市府而言，回馈金仅能维持原有之水平，并承担前后厂商移转时可能造成时间延迟或其他可能风险。
（三）市立医院招商条件设定。
依据上述委外作业评估，以经营风险之高低初步拟定方案A及方案B二招商条件 (如表2)，方案A为经营风险较高之方案，方案B为经营风险较低之方案。二方案相同的部分为：(1)期初整建投入金额应超过台币一亿元；
(2)得标厂商应与原第二期经营厂商协议价购现有资产(初步估算约台币三亿)；
(3)得标厂商应接收现有市立医院医事、护理、行政人员及其年资(初步估算约台币三亿七千万)；
(4)应提供符合卫生署与市府规定之社会福利标准。差异的部分为：(1)委外经营年期不同，方案A为九年，方案B为二十年；
(2)回馈金额度不同，方案A为每年台币1800万，方案B为每年1000万。
以民间厂商投标的角度观之，方案A对原有经营厂商较有利，因为原经营厂商不生资产价购及人员承担之成本，在较短的经营年期与较高的回馈金额之下，原经营厂商获益性必然高于其他投标厂商；
相对而言方案B则对其他投标厂商较为有利，因为较长的经营年期基本上足以满足厂商获利需求，倘使新得标厂商愿意承担资产价购及人员接收之成本，并且提出更优惠的回馈措施，则将迫使原有经营厂商重新调整其竞标条件，简言之，较长的经营年限与较低的回馈金需求可以使新投标厂商的竞争力与原有经营厂商较为相当。
以市府的角度观之，如以市府委外效益及风险考虑，方案A似乎为较佳之招商条件方案，因为其委外年限短、每年可收取较高的回馈金、医疗质量及社会服务条件至少可维持在现有水平。然公告招商案除了市府成本效益及风险因素考虑外，招标之公平性亦是市府特别在意的，方案A造成厂商有较高的经营风险，就市场条件评估，此招商条件几乎只有原第二期经营厂商有能力竞标，如以方案A作为招商条件，其公平性将可能受到质疑。
（四）公办民营医院风险分析。
（一）风险分类。
公办民营医院乃以合作合同的方式由政府委托民营医院经营，以合同期限为公办民营医院风险之分界，可将风险归纳为兴建期、营运期及移转期：(1)兴建期：我国台湾地区目前成功之公办民营医院皆为由政府规划兴建医疗硬件设施，再委托民间医院经营，故兴建期兴建成本涨幅、工期延迟等风险主要由政府负担。(2)营运期：民间厂商进驻后添购医疗器材、设备，并雇请医师、相关医疗、护理及行政作业人员，肩负经营管理之风险。(3)移转期：前一期合同终止与后一期招商作业之进行，二者息息相关，原民间厂商尽力追求续约，其他厂商亦追求竞标之可能，政府则肩负招标公开公平与追求交易成本及不确定性最小的风险。
我国台湾地区医院之设置与开发规模皆受中央部门统一管理，行政单位透过医疗评鉴与健保总额给付制度，控制我国台湾地区医疗市场与医疗机构的质量，因此公办民营医院在已经成功委托经营之情况下，其可能的风险主要将发生在经营权更换的时候，即每期之委托合同终止及重新招标时。
（二）招标风险之检讨。
市立医院第三期公告招商条件之设定，考虑市府对医疗福利之需求、对经营管理厂商自身条件之期望，设定投标厂商之投资门坎，相关问题如下：
1、资产收购及医院现有医疗人员安置：考虑前一期合同内容对未来承接厂商之影响，经法律检讨及财务试算，可发现如期初投资成本不同，将影响后续委托经营期限长度、回馈金额度。如仍由第二期厂商得标，期初整建成本约台币1亿元，且无资产收购及人员接收问题；
但如由另一厂商得标，则除了期初整建成本之外，将产生资产收购及既有医疗人员安置问题，此将使欲参与本案之另一厂商与市府之履约争议风险大幅提高。
2、医疗服务质量的确保：市府于第二期合同届满前委托专业顾问，针对原厂商进行使用者满意度调查，结果显示原第二期厂商团队所提供之医疗服务质量评分为满意程度，然而市府对于厂商应缴纳回馈金多寡为主要评选考虑原则下，未来另一厂商是否亦能提供优良之服务质量将存有潜在不确定之风险。
3、招标信息之公开：第三期委托作业依促参法第46条，由政府规划后办理公告招商，即由市府提供所有招商信息，包含现有设施情况、资产明细、人员状况等，然设施维护、资产购买、人员聘用状况皆由原民间厂商自行处置，政府在取得相关资料上具有一定的不准确性，在此情况下，不能保证本期招标作业信息完全公开，且不具有公信力，信息的不正确不仅使招标作业公平性招受质疑，更增加其他厂商之竞标风险。
五、结论与建议
由政府委托经营之公办民营医院，乃以合作合同的方式委托民营医院经营，因此招标条件设定与合同内容签订时，为影响公办民营医院风险管理的重要时机。委托经营合同签订后，民间厂商将依招标条件及合同内容设定其投资策略与经营风险分配，并尽力追求再次续约的机会，对公部门而言，如何提供较公平的竞标机制，创造良性的市场竞争机会，以得到最有效率的服务，为公办民营医院最终的目的。
从市立医院第三期公告招商作业分析可知，原经营厂商在长期经营情况下，建立稳定的客源与知名度，并且控管全院之资产与人事资源，此在后续重新进行招标作业时，即造成竞标上之条件之不对等，本文建议可以从三个层面着手，降低此种不对等竞标条件关系：
（一）招标条件设定应为最低门坎。
招标条件为征选厂商之门坎，其标准应尽可能宽松，以最基本公共利益之满足为订定之原则，并以合理的医疗市场经营风险设定委外年期与回馈需求。另外为确保当新旧厂商交接时，医院之营运不中断，病患资料不任意外流，建议此二项目不仅应列于招商条件公告中，在未来签订之委外经营合同中皆应详细规定。
（二）厂商评选之策略。
在厂商竞标的时候，新旧厂商所提出的(1)期初投入金额、(2)使用者认同度、(3)社会福利回馈、及(4)回馈金都将有极大的差异。如将(1)期初投资金额视为厂商开发医疗市场所提出之成本承担风险，而非所欲提供医疗质量之保证、(3)社会福利回馈视为厂商承诺事项，则(1)和(3)在评选上仍具有可比较性；
此外目前在(2)使用者认同度方面仍无法评比，如何建立具有公信力之使用者认同度评比，能够同时客观地调查并评估原有厂商及其他厂商之使用者认同度，则为后续可研究之方向；
至于(4)回馈金项目则应视为在其他条件相当之情况下，加分或协商之工具。
（三）鼓励民间自提之模式。
由市立医院案例分析可知信息之不公开为重新办理公开招标之最大问题，原因在于本案由政府规划公告，政府对于原民间厂商信息掌握不足，而无法提供公开透明之信息。此问题除了应加强政府对公办民营医院监督之责外，更有效的处理方式可采用促参法第46条，由原民间厂商自行提送重新经营之计划书予市府，将此视为具有优先续约权之条件，由市府审查其投资经营计划书，于审查通过后，公开其计划书内容及条件向其他民间厂商进行邀标。透过计划书审查过程避免原厂商信息之隐瞒，并透过公开邀标之过程，使信息真实而独立地呈现，且保有招标之公平性，在此情况下进行协商议价，可使公办民营医院委外作业更能符合实际市场需求，保障最大公共利益。
（作者：中国政法大学民商经济法学院10级博士研究生）
参考文献：
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