目前，我国纺织行业普遍出现了亏损现象，尤其是中小纺织企业。仅2012年，中国棉纺协会跟踪的棉纺企业亏损比例就达到了40%。调查显示，棉花原料的采购成本已占到企业成本的70%，而毛利仅为3%～4%，这无下面是小编为大家整理的个人销售季度总结【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
个人销售季度总结范文第1篇
关键词：国内生产总值；
棉布销售量；
季节变换
一、引言
目前，我国纺织行业普遍出现了亏损现象，尤其是中小纺织企业。仅2012年，中国棉纺协会跟踪的棉纺企业亏损比例就达到了40%。调查显示，棉花原料的采购成本已占到企业成本的70%，而毛利仅为3%～4%，这无疑是造成企业亏损的主要原因。国产棉用不起、进口棉买不到的窘况正逼迫一些企业另谋出路，有的甚至选择去其他国家投资建厂。本文旨在通过研究国内生产总值在四季变换下对棉布销售量的影响来为纺织企业提供一个进行市场战略决策的依据。
二、实证分析
为了研究国内生产总值在四季变换下对棉布销售量的影响，本文构建了包含一个定量变量、一个多分定性变量的虚拟变量回归模型或协方差分析模型，其中国内生产总值为解释变量，棉布销售量为被解释变量，春夏秋三季为三个虚拟变量，冬季为基准季度。
为了更好的验证国内生产总值对棉布销售量的影响受四季变化的影响，本文首先做了一元线性回归分析。
1.一元线性回归模型
对棉布销售量和国内生产总值画散点图，考察两者之间的关系。如下图所示：
根据散点图建立如下线性回归模型：
2.虚拟变量回归模型
（1）趋势图
根据趋势图可以看出棉布销售量存在明显的季节效应，春天最低，冬天最高。
（2）散点图
对棉布销售量和国内生产总值画散点图，考察两者之间的关系。
其中：D1-1，春，0-其他季节；
D2-1，夏，0-其他季节；
D3-1，秋，0-其他季节。
（3）回归结果
根据回归结果（=0.961889）可以看出拟合度很高，大约有96%的样本值与趋势线吻合，由此得出棉布销售量在一定程度上受到四季变换的影响。
（4）建立方程
根据回归结果，方程确立如下：
由于把冬季作为基准季度，因此偏截距系数反映了相对于基准季度棉布销售量的增加或减少。如：-231.3821表示春天棉布销售量比冬天少231.3821亿米，其他季度虚拟变量的系数可类似解释。
三、模型检验
1.经济意义检验
从理论上我们可知，棉布销售量与国内生产总值有较高的相关性。根据方程，国内生产总值每增加一单位，棉布销售量增加0.000907单位，因此该回归结果符合经济意义；
棉布销售量在冬季销量最高，其次为秋天，然后为夏天，最后为春天，这也符合人们日常的消费习惯。
2.统计学检验
（1）拟合优度检验
一元线性回归模型下的为0.824975，虚拟变量回归模型下的为0.961889，拟合优度有明显提高；
同时可以看出该模型下约有96.19%的样本值与趋势线吻合，拟合优度很好。
（2）T检验
假定显著性水平为0.05，因为各变量的P值均在显著性水平范围内，比一元线性回归模型有所提高，所以该模型下统计学意义较为明显，即常数和国内生产总值X对棉布销售量Y是显性的；
春、夏、秋季对于冬季显著性明显，棉布销售量存在明显的季节效应。
（3）F检验
整个方程的P值为零，总体显著性水平很高，比一元线性回归模型有所提高。
3.多重共线性检验
由以上结果可以看出，各解释变量之间不存在共线性。
四、结论
从四季棉布销售量和国内生产总值的函数关系可以看出：四条回归线只是截距不同，但斜率相同，即所谓的并行回归。其中：冬天的截距最大，其次为秋天，然后为夏天，最后为春天。
棉布销售量Y是有季节性的，在不同的季节其销售量存在显著差异。冬天比较寒冷，人们出于保暖的需要对棉布的需求量在四季中最大，其次是秋天，然后是夏天，最后是春天。由于国内很多地区的春天时间短和季节性不明显的缘故，很多人都用秋装和夏装来度过春天，所以春天的棉布销售量在四季中最少。
棉布销售量Y同时也受国民经济的影响，与国内生产总值呈正相关，随着国内生产总值的增加，其销售量呈逐渐上升趋势。
中小纺织企业应结合经济状况、季节变换和市场棉布需求状况等因素合理安排生产力，在春季或经济低迷时可以将剩余生产力转移到其他投资回报率高的项目上，在冬季或经济发展形势良好时则应增加生产力以满足市场需要。
参考文献：
[1]袁依山.对当前纯棉布价格水平的看法[J].价格理论与实践，1985年06期.
个人销售季度总结范文第2篇
其实，在销售淡季，空调企业依旧有许多工作要做，如加强内部各部门之间沟通、与经销商建立更为密切的关系、以及调整销售人员架构、加强销售人员培训等。
对旺季工作进行总结
进入淡季以后，空调企业应抓紧时间对旺季营销工作进行总结，包括做好旺季时期的销售结算、销售回款和后期销售服务等工作，兑现销售返利，解决旺季销售遗留问题，消除客户、经销商可能存在的顾虑，对营销人员和经销商做出评估。
与此同时，企业应加强与经销商之间的联系和沟通，中高层经理应集中拜访客户与经销商，并召开经销商会议，和他们共同总结旺季时的营销工作，倾听他们对企业产品、营销政策和企业业务人员的意见和建议，以作为企业制定新的营销政策和进行人员调整的依据。如果企业预计在下一个旺季推出新产品、新政策，就应该抓住这个机会，和经销商主动协商，争取得到他们的支持。通过这种联系和沟通，还可以达到密切厂商之间关系，从而推动销售的作用。
加强部门之间沟通
在总结旺季销售工作同时，空调企业应加强部门之间的联系和沟通，尤其是生产部门和营销部门，以便正确制定下一年度的产能计划。如果部门之间沟通不畅，则很可能造成销售预测与实际销售之间的差距过大。如果预期销售大与实际销售，则可能造成资金短缺和原材料积压等方面的问题；
产能安排的太小，则可能使货源供应不足；
或者产品虽然生产出来了，却不能满足市场的需要，从而造成产品的结构性缺货。无论出现上述哪一种状况，都将对企业的造成很大影响。
因此，在制定年度销售计划时，企业的生产和营销部门应认真研究，建立起沟通机制。根据市场的最新变化，将销售预期和当前销售结合在一起，制定正确的排产计划。同时，双方还要随时保持沟通，交流最新的生产信息和营销信息，从而使生产出来的产品更能满足市场的需求和变化。
对营销人员进行培训
营销人员的素质，在很大程度上影响着产品在市场销售终端的竞争力。因此，在销售淡季，公司应根据下一个阶段的营销计划，对营销人员进行调整，并加强相应的培训工作。对营销中心的管理人员，应加强财务、管理、以及营销知识等方面的培训，加强他们对渠道的认识，有及早发现渠道隐藏问题并解决问题的能力。对普通基层员工来说，重点应掌握销售终端方面的知识，能够有效消除顾客的防卫心理，并能针对不同的顾客进行不同的利益陈述，以成功的将产品推销出去。
在培训过程中，大家应群策群力，互相学习和交流。要求导购人员将产品知识、服务礼仪和销售技巧强化结合，练好内功以迎接旺季的到来。
加强渠道网络建设
淡季时节，正是对市场网络进行调整和变革的最好时机，厂家和商家都可以有更多的时间和精力投入到渠道建设和网络调整方面。除对现有客户进行分析、归类和管理外，企业应积极开拓新的营销渠道，开发新的客户和市场。在销售旺季，厂商之间存在的一些矛盾，可能会因为利润而被掩盖，到了淡季，一些有潜在隐患问题的渠道中间商，则可能因为经营和财务上的现金或者利润等状况不满意，心态变的浮躁，矛盾也容易激化，因此，对厂家来说，应积极采取措施，利用淡季实施流程再造等变革，将风险降到最低。
在空调行业，还有部分企业在部分区域采用总的销售形式，以为将商的仓库压满，就万事大吉了，商自然会将通过他的渠道将产品送到分销商手中。其实，这种做法很危险，万一商发生意外，则可能导致整个市场的崩溃。因此空调厂家在压货时，不能只压在单一经销商手中，而是要向每级渠道压货，并把压货对象重点放在分销商身上。这样可以有效的达到分销效果，维护市场稳定。在利润日趋微薄的今天，避开商，直接和分销商接触，不失为一个有效降低成本的方法。
鼓励经销商淡季提货
在销售淡季，空调厂家在与经销商积极接触的同时，应鼓励他们多进货。在淡季里做销售，价格杠杆很重要，因此应给予经销商相对低的价格或给予更多的价格折扣，以种种优惠措施鼓励经销商提货。在淡季里鼓励经销商提货，一是可以保证旺季时候的销售渠道，作到按量生产；
此外，还可以减轻厂家的资金压力。为了鼓励经销商淡季提货，很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调销售淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终结款时，会返还比旺季更高比例的金额。最近几年，国美、苏宁等销量比较大的经销商，纷纷在淡季就和空调厂家签下大单，享受到了非常大的折扣，从而有效的增强了他们在市场上的竞争力，这早已是他们经营上的一种成功模式。
需要注意的是，在淡季里可将价格降低一定的幅度，以鼓励经销商进货，但在终端销售时，不能将价格降的太低。依靠低价促销，虽然可能使销量有所提升，但可能损害品牌形象。尤其严重的是，当销售旺季来临时，降低的价格很难提高，因为消费者对此品牌的价格水平已经有了一定的印象，而且他们知道这个品牌在淡季里会促销，于是会有一部分消费者选择等待或购买别的品牌。
选择合适产品促销
企业在进行淡季促销时，一定要选择好用来促销的产品。一般说来，淡季促销的产品应是中高端或科技含量较高的产品，因为这些产品的毛利较高，在做了一定的让利之后，仍然能够赢利。低端产品本来毛利就低，如果再大力促销，则很有可能是赔本赚吆喝，很不明智。而且一般说来，在淡季购买空调的消费者一般更注重品牌和产品的性能。因此，在销售淡季，企业应主推中高端产品，这样在促进高端产品销售的同时，还可以树立良好的品牌形象。
在淡季里最不应该做的事情就是推出新产品。新产品上市时，必然会有大量的市场推广活动，但由于淡季里销量太小，很容易对财务造成巨大的压力，甚至入不敷出。而且由于淡季销量比较小，企业往往无法辨明销量过低是由于淡季的原因，还是新产品不成功造成的。此外，过早的亮出了底牌，则给了竞争对手充足的时间去采取补救措施，他们可以利用下一个旺季开始这段时间，研发出类似的新产品或者采取其他的营销策略来抵消新产品的竞争力。
与此同时，企业应在淡季期间优化产品库存，将库存中的下线产品、长期滞销产品消化掉，并根据不同的渠道特点为旺季销售备货。
选择正确广告媒体
进入销售淡季以后，促销广告已不能发挥太大的作用，且长期的促销主题广告，不利于品牌形象的塑造，此时，企业应将广告的主题转为品牌形象和产品品质上来。
在做促销广告时，媒体选择一定要正确，追求命中率，遵循“权威性、准确性、灵活性、普及性”原则。权威性是指该媒体在目标市场和目标消费者当中所起的引导消费的主流作用，如在权威媒体上的广告，可信度就比一般报纸的可信度高一些；
准确性是指该媒体所面向的受众主要是广告产品的目标消费群。作为空调生产企业，在投放广告时，一定要选择一些专业性的媒体；
灵活性是指选择媒体不要僵化，要具体情况具体分析，如选择电视媒体时，要考虑其近期播出的电视剧收视率的高低；
普及性是指所选媒体的覆盖率（收视率、发行量）要尽可能大，经过论证及调查后，选择几类媒体进行优化组合，既要防止广告宣传盲点的出现，又要防止不必要的求全求广，造成广告费的浪费。
一种品牌要在竞争激烈的市场中取得一席之地，在广告宣传上必须有一定高度，运用SWOT等一系列科学方法和手段对市场与企业作出充分的分析与设想。根据本企业的实际情况、上市品种的独特卖点、市场竞争当中的机会与威胁、目标市场的政法与人文环境等因素，整合企业内外资源，整合营销思路，整合广告宣传媒体，有目的、有计划、有选择的组合各种媒体进行宣传。
提升品牌美誉度和忠诚度
空调作为耐用消费品，生命周期长，售后服务占据了相当重要的地位，因此消费者在购买时大多比较理智。基于如此，空调销售除了需要知名度，更需要美誉度和忠诚度，让消费者在接受产品的同时，也接受了企业的品牌和服务。
产品的知名度可以通过广告宣传来实现，而美誉度和忠诚度只有在平时培养，良好的美誉度和忠诚度，可以在消费者心目中产生良好的口碑效应，促进重复购买及带动他人购买。
个人销售季度总结范文第3篇
时局严峻，经济不确定性因素难于把握时，要保持酒店良好的赢利，发掘和留住合适的销售人员就顾得十分关键。
酒店业主与经理一直都为销售人员的业绩而头痛，你是怎样考核一个销售经理/总监的？与这些在特定时间把一个具体的产品卖给一个特定的顾客的销售人员不同，一间客房的销售成功与该销售人员的初衷可能毫不相干。
市场营销在每个酒店都形成了一种理念，每个酒店的总经理同时也是酒店营销部总监，而销售及营销部的每个人都应只是全职的销售人员，如何估量他们对酒店收入与利润流所起的作用？你能成功地经营一空酒店是因为本地繁荣的经济，还是因为你亲自投入了大量的精力？当整个行业的入住率达到50%时，你是否因为拥有一批营销精英而使入住率达到了60%？
这里介绍几种对酒店销售人员效率的测量方法的实例，供你在评估你的销售人员房间志得好不好时参考，基本方法是销售人员销售总收入除以其薪水，从而为你的销售团队每个成员确定一个售/薪比率。这样以考评你的队员的销售努力程度，这种方法应该按季节性趋势和购买者意图，或者正确反映一个销售人员的销售成效，请记住在酒店销售中，“出售”不呆能在一个电话或合同之后达成的，实际上，一次出售经常要花多达15次之多的“与顾客联系”并且尽管那样，在任何服务行业方面一次“出售”仅仅是承诺一次使用某种的设施，而合同销售则一般只用于团体业务和大量的散客业务，有关销售经理的培训和职责已经著述很多，这里让我们从两基本的假定开始：一，每位销售经理负责一个细分市场（幅个团体或散客市场组成，或者这两者的结合组成）二，团体或散客市场销售人员效率的考核方法不同，正如在做这类业务时的操作方法和方式不同一样。
假设你分配给呼销售人员的目标市场非常适应各销售坐人员，你应该在启动业务后第二季度内能看到这人在工作上的售/薪比率（这个人只集中于团体销售市场时除外）。
负责集团销售的人员的工作效率应该是最容易确定的，因为集团订房的趋势很重要，集团业务量就成为销售经理的基本核算标准，对于一个销售经理来说，只要计算出某个特定时期的集体消费的房价总现金量，用总现金量除以基本工资从而得到一个收入/薪水比或收入/销售比。至于新任经理们，只在计算他们实际所拉到的集团消费收入
实例一：
销售经理薪水：10，000美元/季度
集团消费业务总额：250，000美元
销售效率：25/1
考核一销售经理的销售效率一段时间能清楚地主你掌握销售部的销售成本，如果某位销售经理有散客市场或者其他市场销售责任，酒店消费数量的确定变得更错综复杂，这里，我推荐建立市场细分目标以适宜每个散客细分市场，例子包括旅行社市场，常客计划，或者仅仅你的连续几个前10各总额（假定那些总额已分配给某一名销售员）。细分市场以前收入历史只是你用来设定新自标的基础，你的每年的销售计划应该确定哪个该增加，减少，还是保持相同，以及它达到那个目标还应该付出多少努力。一旦某销售收入目标或者预算被确立，你就有了一个收入基数来考核这些销售个人的效率。
实例二：
销售经理薪水：9，000美元/季度
散客消费业务总额：210，000美元
销售效率：23/1
对只有一个人组成的负责散客业务又负责集团业务的小型酒店销售人员来说，相同的公式也适用，只要把两种收入相加然后除以销售员的薪水。
实例三：
销售经理薪水：11，000美元/季度
散客消费市场业务总额：175，000美元
集团消费业务总额：80，000美元
总计收入：255，000美元
个人销售季度总结范文第4篇
康宝莱公司于2011年8月1日公布了第二季度财报。截止2011年6月30日，康宝莱本季度全球净销售额高达8.8亿美元，比上季度增长27.7％，净销售额与2010年同期相比增加了19.9％。本季度的净收入为111.2万美元，每股收益高至0.88美元，同比增长35.4％。
康宝莱董事长兼首席执行官迈克尔・约翰逊表示：“我们相信，这只是个开始，截止至今年6月30日，公司产生的现金流量经营142.7万美元，与2010年同比增长71.5％。公司的销售领导人数量和订货数量连续八个季度呈增长趋势，这为康宝莱成为全球保健品黑马奠定了坚实的基础。”
而在中国，康宝莱第二季度的销售额为4641万美元，比第一季度减少了5％，与上年同期相比下降了约9％。本刊近期采访康宝莱中国区总裁李延亮时，他表示，公司近期着重推动小额订单的增长，以获得稳定的业绩，销售额下降符合公司的预期。值得欣慰的是，在第二季度销售额下降的情况下，中国各地区销售领导人却平均增加了25％以上。
雅芳：仍对中国市场信心不减
2011年7月28日，雅芳产品公司公布了2011年第二季度的财报。相关数据显示，总收入为29亿美元，比上年同期高出9％。其中，美容产品销量比去年同期增长了8％。报告显示，香水和个人护理产品各增长11％，彩妆增长8％，护肤品较上年同期增长了3％。
2011年，雅芳第二季度的净收入为2.06亿美元，每股收益0.48美元，而2010年同期净收入为1.67亿美元，每股收益0.39美元。
雅芳在亚洲市场的开拓却并不乐观。据悉，亚太地区第二季度营收下滑5%。其中，在中国市场的营收同比大幅下降28%。亚太地区活跃销售职员数目下降14%，销量下降10%。其原因源自于雅芳在中国市场从混合模式转型为依靠直销模式所带来的一些“后遗症”。雅芳称，直销模式转型近期内仍将严峻影响其在中国市场的业绩，但对长期的营收与运营利润远景保持乐观预期。
8月，雅芳全球董事会主席兼首席执行官钟彬娴亲临中国，为上海雅芳研发中心揭幕时表示：“2011年上半年的销售结果符合我们的预期，美元的小幅增长和调整后的运营利润率与去年同期持平，中国市场仍然是雅芳长期战略的重点。我们将继续努力，在上半年两位数增长收入的推动下，我们也继续期待在下半年显著的利润率扩张，实现利润与税收平衡。”
如新：业绩再创新高
2011年8月2日，如新公司宣布了创纪录的第二季度业绩。报告显示，如新今年第二季度总收入424.4万美元，比上年同期提高了9％，本季度收益影响外汇积极波动8％。本季度的每股盈利0.65美元，比上年同期增长30％。
在大中华地区，如新本季度的收入较上年同期下降2％。其原因来自2010年第二季度，如新推出了一个非常重要的产品――ageLOC，并在市场颇受好评，令如新当年第二季度达到了53％的高增长率。本季度，中国内地的销售额提高77％，销售领导人和分销商数目与上年同期相比增加了14％。
“我们对我们的第二季度业绩非常满意，我们有信心使我们下半年的业绩更上一层楼！”如新总裁兼首席执行官贺楚门表示，“我们将继续这种强劲的发展势头，吸引新的经销商，利用我们的独家ageLOC产品组合，专注于我们的新兴市场的研发，不断提高盈利能力和股东价值。同时，我们也期待着到秋季开发引入新的抗衰老产品，继续满足广大顾客更大的需求，推动业务稳定、快迅地增长。”
2011年9月，如新将再斥巨资在上海兴建区域总部。这个位于中国的全球第二总部，俨然彰显如新未来进一步统筹亚洲业务发展的思路，同时也代表其将肩负起如新在大中华地区10亿美元的营收的重任。
优莎纳：高管离职不影响业绩
2011年7月26日，优莎纳公布了2011年第二季度财报。截止于7月2日，公司的净销售额为1489万美元，比上年同期的1260万美元增加18.2％。受益于亚洲市场带动的销售增长，以及更出色的成本控制，优莎纳在第二季度净盈利1390万美元。每股0.88美元，与上年同期的每股0.69美元相比，增加了28.7％。
不仅如此，优莎纳网络销售平台的完善更使其在亚太地区的销售捷报频频。据报告显示，2011年第二季度优莎纳在亚太地区的净销售额为887万美元，同比增长38.7％。而在北美地区，净销售额为6030万美元，与上年同期相比下降3％。在此期间北美地区的积极联营公司的数量也比同期下降了12.6％。
优莎纳总裁华斯先生表示：“我们将继续致力于发展我们的北美地区，我正在做本地区的战略重组，包括产品创新和定制新的举措，以及员工激励的方案。但令我们感到更加欣喜的是我们的亚太市场，团队的表现让业绩有了强劲的增长，也让我们更坚定了在中国以及其他亚洲国家的市场投入。”他还说：“今年上半年的业绩结果符合我们对2011年的销售额的预测，在今年下半年，我们将继续完成对葆婴的整合，调整重点目标和提高营运效率，致力于每一个市场的增长。”
据悉，受益于财报的利好消息，优莎纳股价也在一天内涨了1.09美元，涨幅高达3.6%，31.76美元的价格也达到了近期峰值。
从季报结果看来，此前优莎纳高管出走并组建新公司一事对公司业绩并无太大影响；
在中国区，优莎纳与葆婴公司的融合问题虽然问题不少，但从总体业绩上观察，发展总体趋势表现乐观。
个人销售季度总结范文第5篇
下面就区域销售部的这六个月工作做一个总结：
一、了解市场状况，培养业内新人
七月是水泥销售的传统淡季，各大、小水泥厂家在雨季都基本采取低价促销的手段。刚组建的区域销售部除了曾经理和丁楠对水泥行业有一定了解之外，张恒、赵帅、对于水泥销售没有一点门道。这个月的重点工作不是在于销售，而是在于培养新人们如何进行销售，如何进行市场的探索与调研。区域销售部采用分组而销、以老带新的工作原则，努力打造一流销售团队。七月过去，新人们的理念开始成熟，开始学会执行公司的各项政策，开始逐渐适应销售的奔波性，基本摸清楚了市场的整体需求、销售状况，为八月的销售工作打下坚实的基础。
二、出台规章文件，划分销售区域
八月也是水泥市场的传统淡季，连绵的雨天极大地影响了水泥的销售。本月区域销售部根据新人们的配合默契状况，以及每个人的实际情况，出台了区域销售部用车规定、区域销售部清洁卫生值班表、区域销售部会议制度等一系列规章文件。这一系列文件的出台极大地完善了区域销售部的工作制度，形成了勤、快、严的工作作风。本月也划分了的水泥、熟料销售片区，其中张恒负责熟料，丁楠负责散装水泥，赵帅负责中江袋装水泥市场的开发，负责安县袋装水泥市场的开发。文件出台和区域划分后，极大地调动了区域销售部销售员的积极性，让他们感觉到了自己存在的意义，认识到自己对于区域销售部的重要性。
三、领悟公司政策，努力提升销量
九月是一个非常重要、具有转折性的一个月。安县中联于8月24日正式产出水泥，对外销售，对于区域销售部是一个振奋人心的消息。因为我们的主要挂靠生产基地是安县中联，安县中联的正式投产使我们的销售范围有了很大改观。本月在公司领导正确的决策下，启动了部分安县和绵竹袋装水泥市场，并在一步步向中江、区域推进。通过多次送样检测结果，各商混站也表示比较满意，可考虑试用安县中联的水泥。本月的销量较上月提升了接近7000吨，这是我们前期努力工作的最好回报。
四、做好旺季准备，继续提升销量
十月，水泥行业开始逐步步入旺季。区域销售部根据公司的正确决策，制定了符合市场的销售策略，成功启动了部分商混站，也基本启动了大部分安县袋装水泥市场。在旺季来临之前，区域销售部端正心态，以团结一致的决心和信念不断挑战自我，刷新销量数据。本月销量较上月提升近13000吨，虽与水泥行情的逐步回暖有关，也与我们各位伙伴的共同努力分不开。
五、推广中联品牌，稳步提升销量
十一月，水泥市场迎来了旺季。区域销售部根据公司的指示精神，本着诚信务实、团结向上的理念，将销量看作本月的一个核心工作，各种工作都围绕提升销量来展开。在旺季来临后，区域销售部在与客户接触的时候不忘介绍中联品牌，将中联的规划与远景与客户共同分享，深入地推广了中联水泥在区域的品牌影响力。区域销售部人员共同努力，为既定目标不懈奋斗，达到了日平均完成销量接近1400吨的目标。虽然成绩不是很喜人，但我们通过会议不断总结、不断改善，为下月的销售目标树立了坚定了信念。
六、运筹帷幄之中，挑战销量高峰
十二月，水泥市场依然火暴。区域销售部在前期的工作基础上，对客户逐一进行筛选，成功启动部分大商混站。本月的主体工作不在于如何跑市场，而是在于如何规范市场，通过现有的客户打出一张漂亮的销量牌。能新增的我们决不放过，能提量的我们决不让其流失，能规范的我们决不放任其破坏市场。通过这一系列的销售组合拳，本月销量达到了历史新高水平，为76571吨。区域销售部人员的共同努力，谱写出了一曲最真实的“勤奋付出，终有回报”的凯歌。
虽然区域销售部在2010年取得了一定的成绩，但需要完善的还有很多，下面就区域销售部的一些问题进行一些总结：
一、对市场的变化发展与预见性不足，使得我们的销售工作较为被动。
二、对市场的整体把控不足，对竞争对手的营销策略不是很清楚。
三、对客户的管理和市场的规范不是很到位，导致出现客户的抱怨。
四、对销售渠道的掌握不是很好，导致不易控制大经销商。
