国有集团公司内部控制存在的问题及对策

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国有集团公司内部控制是指通过制定相关制度，明确实施程序，确保国有集团公司资产安全的同时，也能保证国有集团公司财务信息更加真实准确，促进国有集团公司提高公共服务效率，并对国有集团公司经济活动的风险进行防控。相对于其他企业而言，国有集团公司的内部控制和管理范围更为广泛，建设也更为复杂。国有集团公司内部控制的目的是使国有集团公司的经营和服务活动更加规范化，使国有集团公司的资产和经济活动得到保障，改善国有集团公司的服务质量，确保财务信息更加真实、准确。

（一）国有集团公司

国有集团公司是指在政府指导之下，对国家有限资源进行市场化的合理分配，最终的规模庞大、下辖若干子公司的国有企业。国有集团公司不仅能够确保国民经济的稳定，同时也能发挥社会主义市场经济制度优势、提升资源利用效率，对国家经济发展具有十分重要的作用。

（二）内部控制的发展

我国内部控制制度逐渐发展成熟，但由于各个行业的内部控制差异较大，至今尚无统一的规范模式。内部控制是一种灵活的管理方式，其本质是一种适合公司发展内部管理系统，核心是保障企业的平稳运行，增强公司抗风险的能力。

内部控制是在激烈的市场竞争和强化内部管理的过程中所产生的控制机制，也是社会经济发展的必然结果。内部控制发展的初始阶段，将出纳和记账分开是内部控制发展初始阶段最为典型的特点，现在则将这种形式称为相容职务相分离，清晰体现出了内部牵制的管理思想。后来以此作为基础形成了包括：内部控制制度、会计控制和管理控制以及内部控制结构为主体内容的内部控制体系。在企业的内部控制体系当中，其中很大一部分内容与财务报表具有较强的相关性，而管理控制属于一种非财务报表控制，常见的有人力资源控制、技术管理控制等。同时公司的风险管理系统属于内部控制的重要组成部分，内部控制的有效实现往往将风向管理作为导向，进而促进控制目标的实现。

（三）内部控制框架

通常情况下，内部控制框架将风险管理框架作为基础，其中包含许多方面，如控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等。首先，控制环境是国有集团公司实施内部控制的基础和关键，发挥着根本性的作用，同时也是公司在长期经营管理中形成的特殊文化，内部环境创设得好坏将会直接影响到公司内部控制质量的高低，因此应当给予充分重视。其次，风险评估是进行内部控制的先决条件，也是内部控制的关键环节。国有集团公司要通过风险评估找出其中的高风险问题，并采取相应的控制对策。其三，控制活动是实现国有集团公司内部控制的一种方式。控制措施的制定应当建立在风险评估的基础之上，只有结合公司实际情况，明确公司内部所存在的风险，并知晓风险等级，才能保证控制措施的合理性，进而促进控制目标的实现。其四，建立有效的信息沟通能够增强内部控制的实施效果。从当前整体情况来看，国有集团公司的运行和发展以及内部控制活动的进行都与信息沟通存在密切的联系，而对信息系统进行调整和完善，促进公司信息化系统的转型升级则成为内部控制工作的重要保障。最后，内部监督的落实是内部控制制度运行中不可缺少的重要环节，内部监督包括对生产、运营的全过程的监测、对公司内部日常活动的监管等。

（一）内部控制环境不合理

第一，缺乏法人治理机构，市场运行状况不佳。目前，我国部分国有集团公司都设立清晰的法人机构来协调公司的发展和运营。但在实际操作中，监督和控制职能并不清晰，导致公司的董事会和监事会空有其表，使公司内部的决策效能减低，无法保证管控工作的合理性与科学性，使得董事会和监事会的实际作用无法得到充分发挥，影响公司管理和决策体系的构建。第二，内部控制系统不完善，内部控制功能发挥不出来。由于国有集团公司的内部管理体制很难进行统一分配，导致工作人员编制不合理，很难与多种管理权限相适应。特别是在国有集团公司的整个运营中，很难形成一个相对规范的管理体系，造成国有集团公司的内部控制与实际的控制没有任何联系。第三，内部控制缺乏执行力。比如，国有集团公司的生产、经营活动所需的预算管理、招标管理、建设管理等都是按照独立的部门进行，导致国有集团公司的资产处理不能按照既定的程序来进行分配，造成公司内部控制的权力很难得到有效的制衡。

（二）风险评估意识不充足

在当前的复杂经济形势下，国有集团公司所面临的风险也越来越大，在长期的发展中并没有充分地认识到风险管理的重要性，在人力资源配置方面出现了一些问题，没有按照时代的发展趋势对市场风险进行准确评估。国有集团公司缺乏风险预警机制，没有形成健全的风险管理体系，导致很大程度上不能将风险管理与内部控制协同工作。在对国有集团公司进行风险评估时往往会忽视整体发展，导致国有集团公司在遇到危险的时候不能及时地处理。

（三）关键业务流程有漏洞

近几年来，国有集团公司使用信贷销售的情况较为普遍，以此来促进销售收入的提升，因此也致使应收账款的规模不断增加，面临的运营风险也越来越大。国有集团公司一般都是建立统一主账户来管理各个子公司的资金，把这些分散的资金集中到集团的主账户上，这样既能对子公司的账户余额进行监督，同时也能实现整体上的统筹和调整。然而在现实市场环境下，部分子公司过于注重自身利益情况，在其他账户留有闲置资金，使资金使用效率大大降低。

（四）组织框架渠道单一化

国有集团公司的数据量很大，但是由于没有相应的信息处理系统，所以公司的信息很难统一。此外，大部分国有集团公司自身对信息化认识不到位，没有结合公司的实际情况建立起有效的沟通机制，业务部门和财务部门各自为政，很难对各种信息进行有效管理。

（五）内部监督体系不健全

国有集团公司一般没有建立起独立的风险管理机构，当风险发生时，对于风险因素的评估、分析和判断等工作往往由内部控制部门进行负责，再加上我国有关的审计工作尚未全面展开，审计过程中也存在较多问题，如受到相关领导人员主观意识的影响、审计独立性不够、审计执行力较低等，导致监事会的工作被动，致使其“徒有其名”。外部审计机构的控制评估报告不及时，其真实程度无法得到充分保障，所存在的问题并没有得到及时有效地解决。

（一）加强党组织建设

内部控制体系构建过程中加强党组织建设是保障国有集团公司内部控制工作顺利进展的基础和关键，从而实现内部控制工作的高效贯彻与落实，并提高内部控制质量与效果。首先，国有集团公司应牢固树立“抓好党建就是最大的政绩”的观念，平衡好基层党建和企业监督控制之间的关系。企业可以设立专门的内部审计机构，能够对企业的日常运营与发展起到监督作用，有助于及时发现企业各项工作中存在的问题漏洞或工作隐患等，并根据实际情况尽快制定出合适的解决措施。其次，对于监督权力的行使要明确权力边界、责任标准、裁量空间等。对线索的管理、监管等进行规范化，形成闭环的管理；
要进一步细化派驻机关的职责内容、标准、程序、要求，对派驻机关的职权，尤其是对其进行监督。指导和推动基层监督工作的信息化建设，提高基层监督工作的实效性；
要研究制订出切入点、关键点，指导全系统做好日常监督，切实增强监督的自觉性、精准性。再者，关于审查调查的权力的行使要进一步完善相关制度，加强监督机制的落实，加强问责，以保障审查和监察权力的行使；
要综合运用纪律、法律、行政、经济等多种措施对行贿人进行惩戒和教育；
要加强对纪检监察建议、纪检监察建议的使用，提升以案促改、以案促治的质量和水平；
另外，监督体系的完善能够对企业员工的工作行为等进行规范，使企业员工树立责任意识，将职业道德放在日常工作中首要位置。同时国有集团公司还应当建立相应的绩效考核体系，并加强对考核工作的监督，保证绩效考核的公平性，防止出现恶性竞争等不良问题，对员工形成有效的激励作用，促进员工利益与企业利益的统一。

（二）优化控制环境

内部控制环境会对公司的经营管理目标产生一定的影响。一个好的内部控制环境可以使公司的内部控制系统发挥出最大的作用。因此，要想优化企业内部控制环境，必须从以下几个方面入手：首先，塑造国有集团公司的文化，并对其进行管理。国有集团公司要树立“以人为本”的经营思想，严把用人关，在关键岗位配备人才时，要对其进行综合性考察，除了要具备基本的职业技能和个人素养外，还应当注重其道德品质，同时要定期开展员工的职业培训工作，促进员工专业技能的提升，并使其在参与培训的过程中树立良好的工作态度和职业道德，通过岗位轮换等方式来形成员工之间的相关监督和相互约束，进而建立起以自我控制和自我检查为核心的内部控制和约束机制。其次，规范公司的管理，使董事会的职能得到有效发挥。要增强董事会的独立性，必须加强董事会在公司治理中的领导地位；
要规范上市公司的独立董事资格，强化对公司内部人员的监管和约束；
建立专门的委员会，增强公司的自律，以强化公司的内部管理。其三，管理者转变管理理念，提升个人素质。国有集团公司管理者知识能力、文化素养、道德品质、价值观念、技术水平等都会在一定程度上对内部控制体系的完善和实施等环节产生影响。国有集团公司管理者应该着眼于大局，在建立国有集团公司价值的时候，要充分考虑国有集团公司价值对社会、国有集团公司、个人是否有益，以实现国有集团公司的和谐与包容。建立一个良好的管理环境，使员工能够真正地认同公司的价值观念，调动员工的积极性和实干精神，使员工团结一致，推动公司的健康发展。

（三）增强风险意识

国有集团公司管理人员要重视风险管理，员工要有足够风险意识和防控能力。详细的风险管理档案不仅可以帮助员工进行经验交流，还可以提供更好的信息反馈，还可以建立起一套完整的风险预警体系，对风险进行预警，并使管理者能够及时采取相应的措施，从而减少不必要的损失。

（四）重视薄弱环节

1.加强应收账款及信贷管理。应收账款和信贷管理对于一个公司来说是十分关键的，如果经营不当，将会蚕食公司的大部分利润。所以必须做好以下几个方面的工作：第一，要做好严格的准入关口把控工作，在客户的选择上要做到小心谨慎，从更为综合和全面的角度进行具体情况地了解，尤其需要注意成立时间较长或存在较多诉讼事项的客户；
第二，要对客户和经销商的实际经营状况进行详细的了解，从而避免不必要的风险因素，减少公司损失；
第三，若已经出现了风险问题，则需要尽早采取有效措施进行风险的控制，力图将对企业造成的不良影响降到最低。比如停止运输、及时核对、提起诉讼等。负责与公司财务部门的合作，核对公司各阶段的收入合同，并清理相关的应收账款；
第四，建立信贷风险预警管理机制，要对客户进行动态跟踪与管理，尤其是对于周期比较长的客户或存在长期拖欠账款且额度较大的客户，以预防贷款风险的发生。

2.重视资产管理。第一，明确权力，限制不相干的人接触资产；
第二，定期清点，编制清点清单，并由相关人员签名和盖章；
第三，重要资产的保险，保障资产的安全性。

3.做好采购与营销的管理。第一，要强化对大宗物料的内部控制，保存好比价流程数据，健全采购合同；
第二，加强对项目验收的管理与审核，及时发现问题，及时修正问题；
第三，促进内部控制体系的贯彻落实，定期进行发票审核。

4.加强资金管理。需要一套完善的内部控制体系和程序来控制公司的资金。在资金管理上不兼容的职位必须分开；
通过盘点、轮班等方法对国有集团公司进行风险隔离。

（五）保障信息交流

合理、高效、层次分明的组织结构是内部控制的基础，可以通过建立一个信息交换体系，建立一个跨部门的信息交流群，实现公司信息的实时传递，同时也可以采取非正式的方式完成信息交流工作，例如工会组织的团建既可以加强公司的凝聚力，也可以让经理和各个部门的工作人员互相交流。多渠道的传播模式能够使国有集团公司内的信息通过上下、同层之间进行实时传输及时地向外部的信息用户传达，强化国有集团公司的内部控制工作的有效性。

（六）夯实内部机制

在国有集团公司内部，至少要设置三个层面的监管，第一层由公司的风险控制部门，例如，纪检监察机构，对公司的内部领导和违规的行为进行监控；
第二层监管来自国有集团公司内部，例如财务、审计等，以确保会计资料的真实、合法；
第三层是来自监事会的监督，对公司财务运行情况、相关领导人员履职情况、内部控制活动的执行情况等进行全面的检查和评估，并制定相应的监督报告，同时还能针对所存在的问题及时提出合适的解决对策。

我国国有集团公司在开展内部控制的过程中还存在着一些困难，如内部控制环境不合理、风险评估意识不充足、关键业务流程有漏洞、组织框架渠道单一化、内部监督体系不健全等。要解决当前国有集团公司内部控制建设的困难，必须完善内部控制制度，完善预算管理制度，加强内部控制建设，加强内部控制的监督，以强化国有集团公司内部控制，进而促进国有集团公司持续稳定发展，为我国社会经济的可持续发展做出贡献。