当前实体零售企业低成本低毛利时代的终结，行业整体的经营效率平均收益水平处于下行通道，在网络购物的爆发式增长的巨大压力下，零售业过去二十多年来游刃有余的粗放式扩张方式已走到穷途末路，迫使实体零售商调整转型，必须寻求发展的新途径，紧跟跨国零售巨头的步伐，加快线上线下融合发展，是出路所在。
尽管当前的零售业态变革并非只是模式上的革新，但实体零售企业的困境不过是历史上零售业态演进过程中的问题重现。由于成本上涨导致价格失去竞争力，在同一地理范围内出现了电商的竞争。电商凭借互联网、移动互联网、云计算、大数据等新技术获得了成本优势、价格优势和更加便捷的服务优势。
成本上升是当前实体零售业的主要矛盾
房屋租金和人工成本是商贸零售企业的最重要的成本，两者合计约占总成本的70%以上。其中，租金一般占零售企业销售额的20%～40%，在大卖场、超市、便利店等业态中，租金成本占比高达30%～50%。近年来，实体零售业租金一路上扬，许多零售商在租约到期时面临租金大幅上涨的压力。2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%。一些小型商业企业（包括超市）、餐饮企业因难以承受铺面租金的上涨而不得不退出市场。就连进入中国较早的、竞争力较强的外资百货店，以及零售业革命中以明显的成本优势胜出的大卖场也面临成本上升。租金和人工成本上涨预示低成本时代的终结。上市公司的数据显示，零售板块2009～2011年的整体毛利率分别为12.60%、12.11%和11.86%，下滑势头十分明显。
消费市场增长乏力加剧了成本压力
2011年以前，消费市场增速一直保持在14%～18%，零售企业可以通过加速开店步伐使销售额和利润率保持在较高水平，成本上升的压力被外部扩张的繁荣景象所掩盖。但是从2012年开始，消费增长面临两个动力不足的问题。一是经济增长对消费的拉动力不足。从2012～2013年，中国都把经济增长目标定位在7.5%这个历史的低点。经济也呈现出此高速增长态势，特别是2016年以来，经济环比增速在低速徘徊。由于外部经济增长减速，宏观经济对消费增长的拉动作用远不如2011年以前。尽管中国《经济社会发展第十二个五年规划纲要》明确提出未来中国收入增长的两个同步目标，十八报告也明确了2020年中国国内生产总值和城乡居民人均收入要实现两个翻番的目标。但是2016年几个月来，城镇居民人均可支配收入同比实际增长6.5%，未能实现两个同步的目标。收入增长趋缓影响消费信心。二是政策拉动力不足。近年来，为应对金融危机和保增长所提出的各种扩大消费政策相继退出，加上八项规定、提倡节约反对浪费等宏观政策的引导，消费增长明显挤出了公款消费的泡沫，政策引导的超前消费也受到挤压，消费主要依靠基本生活需求的内生动力支撑，消费增速明显回落。2013上半年的社会消费品零售总额的月增速同比下降了2个百分点左右。中高端消费明显下降，拉动力较强的消费亮点不多，消费亮点不亮。外部经济形势趋紧，使原来依靠快速扩张消化成本压力的方法无的放矢，内部成本压力被凸显出来。
联营扣点的经营模式无力消化成本压力
我国零售业多年来形成了联营扣点的经营方式与二房东的盈利模式，由进驻百货店的品牌商控制货品的进、销、存，商品定价权，卖货的员工也属于品牌商，零售企业只负责提供场地和服务，并按照交易额的一定百分比提成。这种联营扣点的经营方式始于百货业，百货店将经营风险转嫁给了供应商，但也放弃了商品的经营权，盈利模式也从赚取商品差价为主，转为收取租金为主的二房东模式。随着超市、大卖场、购物中心等不断出现，新兴业态也模仿了百货业的联营方式。联营扣点、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”等模式已经成为零售业的经营定式，渗透到零售业的各个角落。在外部租金压力上升的情况下，通过租用物业开设零售企业，并通过联营扣点的方式获取盈利受到很大制约，零售企业辛苦经营的利润被地产商上涨的租金侵蚀。零售企业唯一可能转嫁成本压力的方法，就是提高扣率或增加进场费。但是，从2011年起，国家开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费。要对一些大型零售企业滥用市场支配地位，交易时在价格之外附加不合理的费用、以不公平的高价向供应商收费的行为，要坚决予以查处，并依法从重处罚。引导零售商从收取供应商高额费用的发展模式，向提高管理效率、降低经营成本的发展模式转变。联营扣点这种二房东的经营模式不仅无法消化成本上升的压力，而且自身也正面临着经济和政策的双重挤压。
跨国零售企业的电商转向模式在中国难以复制
国外实体零售企业面对电商冲击，开始向新业态学习，不断提升原有业态，在电商的高增长中分得一杯羹。沃尔玛在27个国家拥有超过1万家店面，在供应链管理、信息化应用等方面无所不用其极，为了在全球范围内降低供应链成本，甚至租用美国通讯卫星。但面对来势凶猛的电商竞争以及各种信息技术创新，依然无法躲避消费者行为变化带来的外部压力。沃尔玛通过收购电商企业，实现线上线下融合发展的全渠道模式。我国实体零售企业的大企业数量不多，规模不大、自有资金缺乏的现状，决定了我国零售企业创新动力不足，很难像沃尔玛一样，投入巨资发展电子商务，更没有可能在短期内赶超纯粹电子商务企业。
跨国零售企业对网络购物等新技术的适应与应对，不是由于技术创新本身引起的，而是由以80后为代表的新一代消费者的行为变化所致。这些在互联网的陪伴下成长起的消费者，早已无法将互联网和自己的生活割裂开来。为了适应消费市场的新变化和电商的冲击，美国许多大型零售企业纷纷转型成电商平台。统计数据显示，在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占1席，其他9家都有线下业务。与美国相反，中国的实体零售企业面对电商的高增长，一直敬而远之，即使试水电商，也不够坚决，观望、徘徊是主流。
中国实体零售企业的出路
根据零售业态演进理论，业态演进一般都是沿着定价、产品线的宽窄和地理范围等三个维度展开。当前的实体零售业与电商的竞争中，学习和借鉴电商的优势，在与新业态的融合中，不断转型升级，实现螺旋式上升，并重新获得成本优势、价格优势和更加便捷的服务优势。
中国作为发展中国家，零售业的发育程度不如发达国家。因此，难以在全球率先实现业态演进。但是，互联网的高速增长已是不争的事实。中国互联网网络信息中心发布《第32次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2013年6月，手机购物用户规模达到7636万，用户使用率为16.5%，比2012年12月底提升3.3个百分点。信息技术改变了消费者的行为和需求，而且满足这些需求的方式也正在发生变化。互联网让人们足不出户实现购物；移动互联网可以精准消费者的各种具体信息；云计算将这些碎片化的数据和行为，加以搜集汇总到云端；大数据再将这些数据做深度挖掘，得知每一个消费者的需求。外部环境已经发生了重大变化，实体零售企业要么在与新业态的融合中不断提升自己，要么坐以待毙。曾经位居世界前列的大型零售商——美国电路城对电商竞争的形势判断失误陷入被收购的境地，更何况我国实力弱小的实体零售企业。当前实体零售企业低成本低毛利时代的终结，行业整体的经营效率平均收益水平处于下行通道，在网络购物的爆发式增长的巨大压力下，零售业过去二十多年来游刃有余的粗放式扩张方式已走到穷途末路，迫使实体零售商调整转型，必须寻求发展的新途径，紧跟跨国零售巨头的步伐，加快线上线下融合发展，是出路所在。
回归零售精神是业态创新的起点
尽管发达国家零售企业的全渠道模式已经为零售业带来了一线生机。但是这种模式能否成功移植到中国，尚存在较大的不确定性。但对于当前我国实体零售企业而言，与电商融合发展的最初起点不在于如何应用这些新的技术，而在于回归零售，即买卖商品，从批发商、中间商或制造商以较低的价格购买商品，然后加价卖给消费者，通过低买贵卖，买断经营，以获取差价作为主要利润来源；零售商必须作为购买者的代理人，尽可能多地满足消费者的需要，而不是生产商的分销代理人。即根据消费的需要采购商品，在销售商品的同时，为消费者提供满意的售前、售中和售后服务。
历史上，新业态开始以成本和价格优势胜出后，逐步扩充各种商品组合或服务项目内容，并随之提高价格，并逐渐失去了成本和价格优势，沦落为不具竞争力的业态。在上一次的业态变革中，当时的百货商场毛利高达50%，而沃尔玛只有15%。由于大卖场的成本更低、效率更高，只要有15%的毛利就能赚钱，因此在与百货商店的竞争中一骑绝尘。当前，电商对实体店的绝杀术也在于低成本和高效率。信息技术的应用使得电商比实体零售企业的成本更低、效率更高。网上开店和实体渠道相比，可节省60%的运输成本和30%的运输时间，渠道成本可以降低47%。电商企业的应收账款周转率几乎为实体零售企业的两倍。因此，我国实体零售业面临的各种窘境仍然可以在成本领先战略中成功突围。具有零售业经营能力的实体零售企业，可以把目前线下的物流配送网络、直接间接融资能力与线上销售相结合，为开展多渠道零售创造便利条件，实现成本领先，形成价格竞争优势。
通过“全渠道”突破地理范围
过去20多年我国实体零售业的业态演变移植是沿着不断专业化的道路前行，当前全渠道模式则体现了综合化的倾向。全渠道模式实现综合化有三个途径。其一，整合的是线上与线下的顾客资源。零售商不能将实体店和网店的顾客分开管理，顾客在感觉上会认为是面对两家零售企业，而不是一家具有多渠道的零售企业，而且顾客资源也不能被两个渠道所共享。但实体店和网店顾客管理和顾客营销思路和方法不尽相同，经常在网店购物的顾客，在实体店中则未必。因此，企业的策略重点不应该鼓励顾客忠于某个单一渠道，而应鼓励顾客忠诚于零售品牌。比如多渠道经营的零售企业可以实现消费积分共享，网络零售和实体店零售互动营销等。其二，整合供应商资源。如果网络零售和实体店选择了同样的供应商，就应该让供应商参与到多渠道零售的战略实施中来。供给实体店的商品应该更多的具有购物体验元素；而供给网店的商品应该更多的具有可服务性的元素。三是整合服务体系。网络零售的商品配送体系也可以成为实体店的配送体系；实体店也可以成为网络零售的服务站。客户在网上查询商品，到实体店买；或者在实体店看好了商品，到网上去买。以前的业态变迁始终难以逃脱效率、规模和廉价的博弈。无论哪种业态，在更快、更大和更便宜三者中，只能实现其中的两者。但是，信息技术的各种新的应用，为三者的结合提供了可能。美国沃尔玛提出了“一个顾客一个沃尔玛”的战略，在更快这个维度突破原有业态的局限，建立一个统一的360度的顾客视图。任何时刻，无论顾客在全渠道的实体店、网店，还是移动商店、社交商店，只要是同一个顾客能够获得一致性的购物体验，统一的积分和独一无二的营销。最终实现线上线下的产品和服务的综合，突破现有实体店的商圈半径限制。
尽管对于实力较强的零售企业来讲，全渠道的综合化发展方向是主流，但对于那些无法实现经营方式转型的实体零售企业，则应在寻找“真空地带”方面做足文章。面对电商无处不在的竞争，实体零售企业必须在消费者心目中建立起不同于竞争对手的企业形象，从而再创造出一个不容易被同化的小市场，通过定制化服务实现差异化竞争，获得生存机会。对于这些零售企业来说，通过缩减产品线的范围，选择那些在网店上找不到的品牌和商品，获得独特的市场空间，并通过精准营销或许生存空间。快速跃迁的移动互联网、大数据、云计算技术是一切趋势及变革的前提，这些技术的发展不仅改变了用户的消费行为、挖掘出了新的消费需求，而且为供求双方建立实时联系，并针对客户的需求适时开展精准营销提供了可能。比如，用户购买了iPhone，便开始频繁的与苹果公司发生联系：小的方面如App升级，大的方面则是iOS更新。在信息时代，消费者就是创造者，为客户服务，定制化生产才能获得较高的满意度和忠诚度。这些实体零售企业不开网店，但可以利用嵌入式设备收集、存储、处理数据用户体验数据，通过有线网络、无线网络、手机网络等各种移动设备进行联通，在后台利用搜集到的数据进行分析，通过对系统的改进使用户体验获得提升。在互联网、物联网、移动终端、社交网络和大数据的背景下，根据消费者的需要，按需定制，按需生产，将经营的主导权交给消费者，不仅从根本上解决了零售商的存货问题，而且可以将相同个性化需求的人聚合，在低成本下实现个性化服务，为实体零售企业差异化、专业化的窄产品线战略定位提供了可能，使实体零售企业在与电商位于同一地理范围的情况下，仍能获取可供生存的“真空地带”。
