排版 | 李雅萱
2020 年夏天，丰田第三代掌门人丰田章男为了破“大企业病”搞组织变革，几个大动作刀刀见血。
●其一，废除已有 38 年历史的“副社长”，副社长降为“执行董事”；
●其二，全部废除专务董事、常务董事等职位，建立社长直接领导下的 9 人执行董事制度；
●其三，将 7 级科层减为课长、干部职、执行董事、社长 4 个层次，组织扁平化。
创立于 1926 年的丰田公司，如今已是全世界最大的汽车制造商，在全球拥有 37 万名员工。不过，按照丰田章男自己的说法，世界汽车已经进入到了百年一变的时代，如果没有充满激情，且富有创新能力的年轻技术人员与管理者，丰田将会沉没。
这不是危言耸听，尤其是 2020 年夏天特斯拉的市值成为全球车企第一后，相信丰田章男更有危机感了。所以，丰田本轮组织变革的卡点是决策快速化、干部年轻化、成果可视化和管理危机化。
丰田章男提出，丰田需要培养一批能够与谷歌、与苹果、与脸书、与亚马逊具有同等战斗力的年轻经营者。
“速度，是企业的生命。”丰田章男如此阐述变革目的。尽管这是丰田章男在给一家“世界级大型组织”动手术，但这则新闻，在一般人眼里就是“围观群众看热闹”。但在内行家眼里，这是多么波澜壮阔的组织革命，关乎着一家企业的前途命运。
7 月 30 日，我去深圳，与曾经担任华为 EMT 轮值主席的洪天峰对话，听他以“变革者的视角”畅谈“世界级大型组织”的变革与治理，有一种醍醐灌顶的幸福感。
认真向 IBM 学习
1998 年，入职 5 年的洪天峰担任华为分管研发的副总裁，华为请 IBM 当老师，导入 IPD（集成产品开发）项目，他有幸经历一家中国企业的现代企业组织治理升级的历程。
上一年年底，任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，其中在 IBM 的参观深
深触动了任正非，回到国内不久就发表了《我们向美国人民学习什么》，喊出“向 IBM 学习”冲锋号。
九十年代初，定位为“运营商用通讯设备制造商”的华为所在的通讯行业，中国有几百家，都还没做大，光深圳估计就有 200 多家。任正非的观点是，工业企业任何一个行业都是有集中度的，未来这几百家企业都要死掉，只留下三四家，活下来的不多，一定会越来越集中。
1994 年底任正非写过一篇《目前的形势和我们的任务》的文章，提出“三分天下有其一”的生存目标。“留下来一定是大的，不可能小几百人的留下来，几千人、几万人的死了，这个说不过去。所以你要想留下来，你就必须是大的。”洪天峰跟我解释华为学 IBM的真因。
1994 年华为员工还不到 1000 人，任正非就提出华为要做 10 万人以上的“世界级大型组织” 。
“我们要留下来，就得要 10 万人，就要把企业做大做强，否则我们留不下来。要构建一个 10 万人的民营企业组织，那个时候中国哪有啊，那就到西方学，所
以请 IBM 来，就是这么一个简单道理。大企业都那么做的，你就必须这么做。”洪天峰说。
1998 年 IBM 来华为做 IPD 项目的时候，洪天峰是项目经理。2004 年，华为又请 IBM 和 MERCER 来推流程化组织变革，洪天峰是华为变革指导委员会主任。
2004 年华为的流程化组织变革，挺像 2020 年丰田组织变革的。丰田章男搞 9 人执行董事制度，任正非搞 8 人轮值主席制度，本质上都是“集体领导制”，避免寡头决策风险。
此前，华为决策失误，错失小灵通市场机会，让 UT斯达康和中兴赚个盆满钵满，让 2002 年成为华为史上唯一一个负增长的年份，任正非称之为“华为的冬天”。
如何在组织上避免这种决策失误再次发生？
顾问提议建立高层经营管理团队 EMT（ Executive Management Team ），8 位成员轮流执政，每人半年。经过 8 年轮值后，这一制度到 2012 年发展为“在董事会领导下的轮值 CEO 制度”，轮值 CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。
华为的轮值制度，就是一种自我批判的制度，是一种防止人为错误的自我纠错机制，是华为治理架构上的一次重大升级。
洪天峰是 EMT 首任轮值主席。
“我也曾去美国待了近一个月，了解大企业的运作，包括去体会大企业开会的方法。中国很多企业家都是图省事，总觉得扔给顾问就 OK 了，这样对企业太不负责了。”从洪天峰的回忆中，我们仍能感受到华为“向IBM 学习”的认真劲。
“西方怎么管大企业是很成熟的，我们就一板一眼的学吧。所以华为请顾问来，任总提削足适履，先僵化，再优化，再固化。”洪天峰说，做企业不怕不会，搞过的人来做顾问嘛。怕的是，顾问请来了，你对顾问不信任，学不到位，“那不是叶公好龙吗？！”
洪天峰在华为习得的“成功经验”是：学习重在习，习的本意其实是做，学而去做，按照学的去做，这才不亦乐乎。学而时习之，是让你学了要去操练，还要操练的不亦乐乎，这才是学习的本质。
尊重企业生命周期成长规
认真学习的成果是，华为人打造了一家世界级大型企业。
让组织变革成为常态，这是华为成功的关键因素和文化基因。所谓组织变革，本质上是权力和利益的重组和重配，华为人喊出“能上能下”四字诀，以“把能力建设在组织上”钢铁般的意志实现了一轮又一轮的深刻变革，多少人身心伤痕累累，却成功地把华为打造成一家世界级企业，实现了组织的复利。
我认真盯着洪天峰问：变革者就是自我革命，一定会伤到自身利益，你为什么还愿意拥抱变革呢？
洪天峰是这么回答的：“IBM 这些大企业的治理方法我们理解了，是好东西。要把企业做大做强，就必须这样做，这是很正常的接受，因为我们都想把这个企业做大做强。”
领教工坊联合创始人兼 CEO 朱小斌这么解读华为的组织变革：“世界级大型企业治理方法是一套全新的操作系统，必须换操作系统，千万别低估了其中的难度。华为换操作系统能成功，既需要任正非的魄力和铁腕，亦需要核心高管们‘换脑换心’，齐心变法。王阳明说‘破山中贼易，破心中贼难’。”
华为上上下下是如何“换脑换心”拥抱变革的呢？
洪天峰由衷地说：“这就要感谢中国人民大学的几位老师，起草了《华为基本法》 （华为基本法起草小组由彭剑锋担任组长，黄卫伟和包政担任主笔，吴春波、杨杜、孙健敏为小组核心成员）
。这样的一个变革，改变人是很难的，需要文化变革先行。”
华为基本法历时 3 年，九易其稿，最终于 1998 年 3月 23 日定稿发布，成功为华为人“换脑换心”，为后续华为一系列组织流程变革做了思想和文化上的准备。
“基本法搞了三年，其实就是统一大家对很多东西的看法和认识。看法和认识统一了，后面变革就相对容易了。”这是洪天峰对华为基本法的评价。
从 1995 年至 1998 年这三年，以起草华为基本法为抓手，帮助任正非和管理团队达成了战略共识和文化共识，这是了不起的进步。
洪天峰特别跟我提及管理学者艾迪斯的企业生命周期理论：“艾迪斯讲得很清楚，先要有企业家精神，再要去构建企业文化形成整合的力量，再去搞流程化组织，再去追求功利的目的。企业生命周期的最佳成长路径就是这样。”
这是一本 1980 年代出版的书里讲的理论，但一点也不过时。
这是洪天峰跟我聊的最来劲的一个话题，他继续解谜道：“企业像一架马车，有 4 匹马一起拉着往前走。”
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第一匹马叫企业家精神，就是让你不断充满活力；
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第二匹马叫功利主义，就是让你能够获取短期利益；
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第三匹马叫流程化组织，就是让你获取效率；
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第四匹马叫整合的力量，就是要把拥护你的人搞的多多的，反对你的人搞的少少的，这就要靠企业文化。
还没完，洪天峰继续说：“一个企业组织，这四个力量都要有，但这四匹马又是互相有矛盾的。功利主义快了，萝卜不洗泥，流程化组织就要把泥洗干净，这就闹矛盾了。要解决这个矛盾，就要通过企业家精神，企业家要知道把这驾马车带到哪儿去，什么时候抽哪匹马。”
华为经历的过程，真的很符合艾迪斯描述的企业生命周期成长规律。
令人跌破眼镜的是，中国一些企业家把功利主义变成机会主义，这就格格不入了。
让组织越转越高效
那天聊得另一个来劲的话题是“流程化组织变革”。
在洪天峰看来，现代企业治理，不是仅仅停留在组织架构变化，而是从科层制功能型组织转型为“以客户为中心，以奋斗者为本”的流程化组织。
很多企业都爱提“以客户为中心”，却往往是一句口号，而无法坐实为组织行为，这是为何？问题就出在组织的操作系统上。
在洪天峰看来，流程化组织与科层制功能型组织有三大不一样：
其一，从企业文化看
原来的科层制功能组织，员工眼睛盯着老板，屁股对着客户的。流程化组织，要横向打通，让员工眼睛盯着客户，屁股对着老板。
以客户为中心，没有这样一套组织变革是不行的，它不是一种意识形态，而是要体现在每天的日常工作上，体现在企业活动中，即常态化的组织行为方式。
其二，从企业活动的组织方式来看
科层制功能型组织的活动，是按照活动的相同和相似性去组织的。搞研发，就成立一个研发部，搞销售，就成立一个销售部，搞供应链，就成立一个供应链部；
流程化组织则是按照活动的相关性去组织的，做一个产品，跟这个产品相关的开发、销售、供应、售后服务，全部搞到一起，为了达到一个商业目的，横向协调，通力合作，不是为做而做。
科层制功能型组织很多时候就是为做而做，只为完成任务。
其三，从企业治理上看
科层制功能型组织是领导批准制，碰到问题层层上报，报到上面一个共同的领导，由他来决策；流程化组织，它的决策需要跨部门决策，通过大量跨部门会议的方式来实现。
流程化组织就是跨部门团队自治，自己解决问题，这样领导就没什么事了。所以领导有时候会觉得很失落，所以这个变革很难。
但是，流程化组织也把领导从琐碎的日常工作中解脱出来了，他能做更多战略性、系统性、面向未来的事情。
华为 2004 年搞流程化组织变革，就取消了常务副总裁、高级副总裁等领导称谓，组成 EMT 集体决策制，从“企业管理”迈向“治理”。
“治理包括两类，一类在于激励，通过激励让员工和团队自治；一类在于规则，通过游戏规则让决策专业化。”洪天峰说，“治理结构意味着权力的使用，有一系列配套规则赋权与制约。原来是批准制，官大一级压死人。EMT 则是一种集体决策，决策体系不一样，权力的使用也不一样了。决策的规则、内容，乃至决策的影响范围，都要清晰定义，专门有一本厚厚的议事规则。”
“用议事规则议事决策，然后执行，不用报给任总批了？”我追问。
“当然不需要了。”洪天峰斩钉截铁地回答，“打报告，20 万人的组织，按照原来科层制功能型组织，那要层层上报多少级啊。”
流程化组织变革后，华为的组织非常扁平化，任何一个项目，从最底层到最高层，最多不超过 4 层。平权化、专业化、扁平化，从洪天峰的娓娓道来中，我听出了流程化组织变革带来的几个突出特点。
“企业经营围着老板转，讨老板好，有用吗？没用，因为钱在客户口袋里，你要围着客户转啊。”洪天峰说，“企业要对奋斗者好，把升官发财的机会给他们，这就是“以奋斗者为本”。谁是奋斗者啊？不知道，你只要把奋斗者的标准张榜公布就行了，谁跑到前面谁就拿了。激励政策不是用来激励过去论功行赏的，论功行赏的本质还是封建的。”
企业有一套价值循环系统，即创造价值、评价价值和分配价值。
这就需要一个“效率优先、兼顾公平”的评价体系，评价价值不光是为了分配价值，它其实告诉大家的是，我准备怎么分，牵引大家去创造价值，创造未来，还没东西分大家就争着去创造了，而不是说拿了多少再做多少，激励政策要形成这样一个正反馈才行。
“形成正反馈，组织这台机器自然就会越转越快、越转越高效。”洪天峰一语道破天机。
退而不休的“92 派”
生于 1966 年的洪天峰，2011 年从华为离任时，他才 45 岁。
洪天峰说自己不算企业家，倒曾是名副其实的“92 派职业经理人”。
出生于皖南屯溪乡下的洪天峰，小学、中学一齐在黄山脚下这个人文底蕴丰厚的小地方读书，书读得好，高中念的已是省重点，后来考上武汉华中科技大学读计算机专业，农村娃从此移民大都市。
小时候的洪天峰也是个野孩子，拍烟盒子，打架，还游泳差点淹死，过着快乐有趣的童年生活。当然啦，贪玩不好好学习的时候也是要挨父母揍的，“农村长大的小孩没那么金贵”。
“农村你只有一条路，只有学习好跳龙门。”小洪天峰想明白的。
1990 年研究生毕业，他被分配到南京邮电大学教书。那时他是一名不安分的讲师，应付上课游刃有余，对于每周上完几节课就无所事事的生活很无聊，他到校办企业灵通公司搞项目，从深圳进主板机箱回来组装电脑，卖给邮电局赚外快。
在南邮的时候，洪天峰还和南邮的同事们一起搞过一个软件系统，获得邮电部科技进步二等奖。
改变洪天峰的命运之手是邓小平 92 年南巡讲话。洪天峰还记得，他离开南邮的时候，薪水是 120 多块，那是 1993 年。
小平南巡讲话轰动九州大地，很快形成一股公务员和教师下海经商的风潮。1992 年，洪天峰也去了深圳，就是为了看看深圳长什么样子，顺便找工作机会。结果，就这么被华为录用了 ，洪天峰就回南京办手续，那时大学老师还属于“国家干部编制”，磨了近一年才把离职手续办完。
洪天峰丢掉“金饭碗”投奔名不见经传的华为，是被改革开放的伟大愿景吸引的？洪天峰予以否认：“那倒不是。就是在学校里面待的比较无聊，不光是我，我们一批青年教师都是这样的，下午三四点钟就去买菜做饭了，我们就觉得这样的生活没啥意思。”
洪天峰加入华为的第一回报是“10 倍工资”，一个月1000 多块钱呢，这让他很开心，人往高处走嘛，树挪死人挪活。
洪天峰从古都南京来到改革...
