紧急删除：13882551937、13808266089服务时间：8:00~21:00承诺一小时内删除下面是小编为大家整理的2023年度招生顾问工作总结【五篇】,供大家参考。
招生顾问工作总结范文第1篇
新加坡由于受西方殖民地的影响，受到英国的影响比较深远，其规范基本以英国的设计规范为蓝本并结合其本国的实际情况。国内的规范是以苏联的设计规范为蓝本，根据中国的现状和实际情况进行修改，同时也参考了很多日本和美国的设计规范。例如1)防雷规范:新加坡标准CP33基于英国标准(BS6651:1992)的《构筑物避雷的实用规程》;我国的建筑物防雷标准最早为GBJ57－83，1994年11月由起草人林维勇先生按IEC1024－1进行了修订，即GB50057－94《建筑物防雷设计规范》及最新的GB50057－2010《建筑物防雷设计规范》。2)关于负荷分级及供电要求新加坡则没有关于负荷等级的准确描述，而是用如下来限定:电源供应分为初级(pri-marysupply)即正常电源和次级(secondarysupply)即应急电源，当正常电源出故障时由应急电源供电，而应急电源可以由发电机、UPS、蓄电池等供给并规定了允许停电时间;而国内JGJ16－2008《民用建筑电气设计规范》中的描述:“3．2．1用电负荷应根据供电可靠性及中断供电所造成的损失或影响的程度，分为一级负荷、二级负荷及三级负荷”。电气设计规范一是根据电气科学理论和建筑学理论来制定，二是根据长期以来实际工程经验总结来制定。国内外规范条文的本质是相同的，不同在于一些细节上的作法有所区别和尺度上深浅不一，在应用中应把握本质的基础上注意细节和尺度。
2责任不同(建筑设计院、咨询顾问公司)
很明显从公司的命名就可以看出不同，设计仅局限于设计一项任务，而咨询顾问范围更广。新加坡各个专业的咨询顾问公司由不同公司来承接，一般分为建筑、结构和机电等咨询公司，但建筑咨询顾问作为龙头专业负责跟业主签订咨询顾问合同，结构、机电等其它咨询顾问公司再与建筑咨询顾问公司签订合约，整个工程咨询工作由建筑咨询顾问公司统一协调。由建筑、结构和机电三家咨询顾问公司经过跟业主及工艺设计公司经过开会讨论明确设计目标、意图并提供各自的条件，并经过跟其它设计公司以及业主多次讨论征求意见，最后由各个专业的咨询顾问公司进行设计。首先，先提供招投标图纸(tenderdraw-ing)，只作为提供给业主和承包商作为招投标的依据;其次，确定完承包商后，咨询顾问公司继续细化机电各专业的图纸并最终提供扩初图纸(workingdraw-ing)作为施工的一个依据但不可以直接用于施工;再次，由承包商根据扩初图纸结合自身的专业性提交出详细并且可以用于施工的图纸(shopdrawing)，并由咨询顾问公司审核批复方可用于施工。最后，由承包商根据现场的安装情况提交出准确并符合现场的竣工图纸(as－builtdrawing)及操作维护手册供业主方存档及后期维护使用。建筑电气专业的部分设计内容又有专业的咨询顾问公司，以本工程为例网络、音响和BMS系统由其它咨询顾问公司设计。国内建筑设计院建筑、结构、机电施工图阶段由一家公司完成，并将施工图用于业主报批、招投标、施工等;方案、智能化、装修等可由其它设计公司完成。
2．1施工前阶段
国外:机电咨询公司根据业主和规范要求设计出招投标图纸并提供给各个招投标承包商。机电专业的咨询顾问公司和业主共同来对投标的承包商资格等进行审核并最终确定承包商。电气专业的承包形式有两种:一是由业主和咨询顾问公司共同确定;二是由确定的总承包商自己审核和确定分承包商。电气专业的分承包商可以细分成:强电系统、消防报警系统、BMS系统、门禁系统、有线网络系统和无线网络系统分承包商等。各个子系统里面也可能出现细分例如强电系统里可再细分为发电机、变压器等。整个工程中的设备和系统由专业的分承包商共同承建，以达到整个工程的建设的专业性。确定BMS系统、门禁系统、有线网络系统和无线网络系统承包商时，因为此系统并非由机电咨询顾问公司来设计，而由这些系统承包商自己的咨询顾问设计，故此投标阶段也确定了由分承包商自己指定的咨询承兑公司。国内:由设计院根据业主要求设计出方案后提交规划局，再由规划部门邀请专家及各职能部门进行上会审批，审批通过后根据具体工程要求开始进行施工图设计，将施工图提交给施工图审查所及各个政府主管部门(消防、人防、规划等)审批后，业主以审批过的施工图为依据进行招投标，招投标由业主来实施，设计单位不参与。随着国际化，全球化，越来越多大的项目的招投标也引入了国外机制，由业主和设计单位一起参与，由于设计单位更清楚业主要求及设计意图，可以协助业主把控招投标细节，以达到成本和工程质量的最优控制。
2．2施工阶段
国外:中标的各个承包商必须在咨询顾问公司的扩初图纸基础上进行深入和细部的设计并提交出各自的施工图纸。分承包商提供的施工图还不能真正用于实际的施工，应将这些施工图纸提交给建筑、结构、机电咨询顾问公司并经审核签字方可用于施工。由于一个专业一份图纸需要经过建筑、结构、机电咨询顾问公司的审核，往往施工图纸的审核是一个反复的过程。再由总承包商根据建筑、结构及机电专业所审核过的图纸绘制出工程的综合布置图CSD(com-binedservicedrawing)并交与建筑、结构及机电咨询顾问公司审核并用于指导现场安装。除了需要提交施工图外，总承包商需将工程计划及重点难点工艺的施工方法，各个承包商需将各自的施工材料及设备列表提交给咨询公司进行审核。所有的施工图纸包括综合布置图、材料、计划、施工工艺审核通过后，各承包商方可进行施工作业。其中电气分承包商根据审批通过的施工图并结合综合布置图方可开始照图施工。另外施工过程中由咨询顾问公司委派现场工程师(Resideengineer)长期驻扎现场对工程的进程和施工质量进行监督。咨询顾问公司有责任定期同各个承包商举行工程协调会议，讨论技术问题和监督施工进度，便于实时了解施工进程、解决现场存在的各种问题。当出现对于工程造价和系统有大的改动时，咨询顾问公司必须根据施工过程中存在的问题以及由现场实际情况从新更新设计图纸，对于一些细小的改动直接由分包商进行图纸变更后让咨询公司审核批准。咨询顾问公司向承包商传达工程变更主要采用:EI(engineer’sinstruction)，ED(engineer’sdirection);而承包商与咨询顾问公司书面沟通的工程联系单主要采用:RFI(requeseforinformation)和CVI(Confirmationofverbalinstruction)。施工过程中由业主指定的专业分包商的所有工程进度款都必须经由各专业现场工程师及专业咨询顾问负责人进行复核签字，经由总承商、造价审计、业方等各方签字方可以支付，而总承包商的工程进度款的对付同样得经由各专业现场工程师及专业咨询顾问审核。国内:在施工前由业主主持，设计院进行施工图的会审会签解决图纸问题。在整个施工的过程中由承包商在专业监理的监督下按照施工图施工，小问题可以由承包商在规范允许的范围内根据现场解决，若有难于解决的问题再与设计院协商并通过工程联系单和变更通知单的形式解决。设计院对整个施工的时间计划等均不参与，所使用材料和设备只要符合国家标准均可无需设计院再次确认。
2．3竣工验收阶段
国外:首先，由机电包商在现场工程师监督下根据测试计划对机电系统测试并将测试结果提交给咨询顾问公司设计师。电气专业先按照各个分承包商所负责的系统进行测试，最后结合各个机电专业进行综合测试。其次，咨询顾问公司在内部测试完毕后，安排组织政府相关部分对机电及整个工程进行验收并出具准证。依次为:机电验收RI(registerinspec-tion)、整体RI(resisterinspection)、紧接着由政府部门环保ENV、环境部和公用事业局PUB、消防安全庇护所部门FSSD进行验收，最后由新加坡建屋局验收，合格后出具TOP(temporaryoccupationpermit)，取得TOP为政府部门的最终认证。最后，咨询顾问公司的现场监理工程师对现场进行认真的检查并列出需要整改的清单并监督承包商在一定时间内整改到位。国内:由承包商在监理的监督下对各个系统进行测试验收并出具验收报告，由业主安排政府相关部分(质检站、消防、人防等)和设计院共同检验工程的质量并取得政府批准文件，该工程方可交付使用。
3总结
招生顾问工作总结范文第2篇
关键词：阳澄湖宾馆项目；
招标模式；
工程量清单招标；
利比工料师行
中图分类号：F407
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2009)04-0018-02
一个建设项目的整个建设过程。充满了造价、质量及进度控制过程，而这三者总是相互作用、相互影响的，三者控制与结合的好与坏会直接影响项目建设的成与败。阳澄湖酒店项目，是一个有着高端建设品质要求的建设项目，在其整个建设过程中它所涉及的专业是多样的、复杂的，为了保证建设品质，提升项目投资的控制主动性和有效性，基于本建设项目的特性与各专业的具体情况、特点，整个建设项目采用了工程量清单与利比工料测量师行二者相结合的招标模式：总包、内装、驳岸等采取了有形市场的工程量清单招标与控制模式；
外墙装饰、机电、弱电、电梯等采用了利比工料测量师行招标与控制模式。二者的控制模式都有着达到有效控制工程造价的相同目标，但又各有其特性。
一、工程量清单招标
工程量清单计价是承包人依据发包人按统一项目(计价项目)设置，统一计量规则和计量单位按规定格式提供的项目实物工程量清单，结合工程实际、市场实际和企业实际，充分考虑各种风险后，提出的包括成本、管理费、利润在内的综合单价，并根据相关取费文件形成工程造价。
(一)招投标程序
1．资格预审。根据本工程情况、资质管理规定公告、对各报名单位进行资格预审，确定入围单位。
2．确定投标文件的有效性。在各相关人员监督下，由公证处确认各投标文件是否有效，各有效文件的投标单位在相关部门的相关人员监督下当场进行唱标。
3．对投标文件评审。对投标文件的评审包括技术评审和商务评审。(1)对投标文件的技术评审：对所有投标文件中的施工组织设计从施工总体布置、施工方案、施工工艺、施工总体计划、设备、人员配备和工程管理各方面进行评审，并按招标文件已定评分标准进行技术综合评分。(2)对投标文件的商务评审：对投标“报价的完整性”进行复核，有无多报、少报等现象；
对投标“单价的合理性”进行分析，判断有无非合理性、偏高或偏低的单价。根据招标文件已定评分标准进行商务综合评分。
(二)合同形式
合同形式为固定综合单价合同。
(三)结算方式
固定中标综合单价与费率，工程量按实结算。
二、利比工料师行测量模式
利比工料师测量模式是香港咨询机构所广泛采用的以工料测量师为核心的造价控制模式，它将成本控制贯彻于项目立项、设计、招投标、施工过程直至最终结算的项目建设全过程中，形成一个系统、全面的工程造价控制体系。
(一)招投标程序
1．资格预审：业主对拟参加投标单位进行严格资格预审、业绩等相关材料原件进行初审、拍照，并组织对已建、正建工程或工厂进行考察；
严格选择有类似本项建设经验且已建项目品质较优、公司信誉良好、现场管理较优的单位参与投标。
2．发招标文件：对招投标小组审查通过的投标单位发招标邀请书和招标文件。
3．招标文件答疑：投标单位踏勘现场及招标文件疑问澄清。
4．送达投标文件：在规定时间，投标单位送达投标文件，业主组织招标小组、利比公司在公证处监督下进行开标、唱标，开标完后公证处将一套正本投标文件交于招标办进行封存，一套完整的副本投标文件(包括商务标及技术标)交与利比公司，另一套技术回标文件交与迈进机电顾问公司。
5．回标分析：利比做商务标函的回标分析，迈进机电顾问公司进行技术标函的回标分析；
标函分析完成后，利比及迈进机电顾问公司分别提交详细的书面标函分析报告；
各家投标单位对利比及迈进机电顾问整理发出的书面问卷逐一确认、澄清(如有必要业主也可召开询标会议，在会上设计单位、专业顾问公司等就各家单位的商务、技术疑问进行当面澄清)。
6．评标、定标：按规定时间，业主组织招标小组及公证处到指定地点，利比及专业顾问公司针对询标过程及最终的询标结果作一份标函分析及不含倾向性的中标建议总结报告交与招标小组，招标小组进行现场评标、定标。
(二)合同形式
招标范围固定总价合同。
(三)结算方式
固定总价+设计变更费用。
三、两种招标模式成效的比较
(一)二者招标模式的优势显示
1．工程量清单模式优势：(1)工程量清单招标，实现了量价分离、风险分担；
(2)现行变以预算定额为基础的静态计价模式为将各种因素考虑在全费用单价内的动态计价模式，同时，能够反映出工程个别成本；
(3)所有投标人均在统一量的基础上结合工程具体情况和企业自身实力，并充分考虑各种市场风险因素，即同一起跑线上公平竞争，优胜劣汰，避免投标报价的盲目性，符合市场经济发展的规律；
(4)合理适度地增加投标的竞争性，特别是经评审低价中标的方式，有利于控制工程建设项目总投资，降低工程造价，为建设单位节约资金，以最少的投资达到最大的经济效益；
(5)要求施工企业加强成本核算，苦练内功，提升市场竞争力，提高资源配置效率，降低施工成本。构建适合本企业投标系统，促使施工企业自主制定企业定额，不断提高管理水平；
(6)避免了招标方、审核部门、投标单位重复做预算，节省了大量人力、财力，缩短了招投标时间，提高了招投标功效；
(7)避免了各投标单位因预算人员水平参差不齐、素质各异而造成同一份施工图纸所报价的工程量相差甚远，不便于评标与定标，也不利于业主选择合适的承建商。
2．利比招标模式优势：(1)发包方经过严格资格预审、考察，充分选择了真正具有实力的投标单位参与投标，确保招标到有酒店品质的实力施工单位，避免了公开招标情况下只有资质却无实力的投标单位鱼龙混杂的局面；
(2)机电、外墙等工程需承包方充分理解本项目设计理念与设计意图，承包方需深化设计及设计综合管线图纸，通过技术顾问和利比的分析、询标、澄清，让投标单位充分、正确理解招标项目招标要求，并统一技术标准，准确、合理报价，按技术合格、合理低价原则选定最后的中标单位，中标后，承包方能快速进入项目要求标准施工状态，避免或减少因招标交代不清而产生索赔、扯皮现象发生；
(3)通过有丰富酒店建设投资控制经验的利比公司，有理有据帮助业主有效地抑制管理公司提出超标准要求，避免了业主和管理公司之间在投资方面的争端；
(4)采用了合同范围内的总价包干形式，即有利于业主事先掌握所需投入资金，同时有利于投标单位在投标前对工程的风险全面理解，科学进行分析报价，避免事后扯皮现象发生，确保酒店预计的工期和质量，科学地控制了酒店的总投资。
(二)二者招标模式存在的问题
1．工程量清单招标：(1)由于《建设工程量清单计价规范》过于笼统和门类不全，客观上存在许多不完善之处，所涉及的清单项目与工程实际情况还有一定差距，一旦实施，问题层出不穷，承包商会利用招标清单的描述不完善等要求索赔。(2)企业内部管理水平不高。很多施工企业在管理上还不适应工程量清单招标的要求，平时疏于资料的积累，没有建立内部定额，因此无法准确了解企业的成本，投标报价变成无的放矢。(3)急需开工建设的政府投资工程实施比较困难。工程量清单招标对于工期紧且必须马上开工的政府投资工程，很难在短时间内编制出高质量的工程量清单，甚至图纸不齐，无法编制，或是建设过程中变更过多，失去了用此办法招标的实际意义。
2．利比招标模式：(1)利比模式在总承包发包中分包部分都以暂定价表示，专业分包中他们还会提供更加详细的品牌和规格，需前期确认工程实际要求所需；
(2)利比标书较详细，需要招投标时间较传统的模式长，甚至有些需一两个月才能定；
(3)利比模式目前还不能与定额计价灵活转换，对业主方和投标方的技术与造价专业水平要求都较高，需投标报价者对技术系统要求充分了解与掌握方能准确合理报价；
(4)评标过程与传统模式不同。不能在送达投标文件当天当场评标、定标，其需要一个较长时间的技术与商务回标分析，提供分析报告，作为业主定标依据。还可添加设备、移动家具等采购采用邀请方式，谈判议价方式采购。
招生顾问工作总结范文第3篇
案例一
转让兰州供水集团部分股权合资经营项目
兰州市供水（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）改制前，运营效率低下，经营长期亏损，发展遇到瓶颈。为转变企业经营机制，盘活国有存量资产，提高公用行业运营效益和服务水平，解决集团公司发展的资金瓶颈等问题，2005年兰州市委、市政府决定通过招投标、特许经营的方式实行集团公司的增资扩股和股权转让，并将该项目列为兰州市公用行业国企改革资产重组的重点项目。
项目概况
项目运作模式。兰州供水集团公司部分股权转让合资经营项目通过国际公开招标的方式引入战略投资人，运作模式为：引入投资人向供水集团公司增资以弥补现有建设工程资金缺口；
通过引入外部投资人打破政府垄断的现状，实现集团公司股权多元化和城市供水行业的市场化运作；
实施国有股权部分转让，同时通过转让职工股份的方式实现职工股份变现，以支付职工身份转换经济补偿金；
政府授予改制后的新公司三十年的特许经营权，由改制后的公司在特许期内负责兰州市城市供水的经营管理：投资人通过股东分红的方式获得投资回报，特许期结束后政府向投资人回购股权。同时，为保证广大消费者的利益，投资人的经营活动要严格按照特许经营协议的规定，接受政府的监督。
项目实施过程。随着社会主义市场经济发展，为完成垄断性公用行业市场化改革，2005年4月完成了兰州市供水（集团）有限公司的组建，实施了主辅分离，辅业改制，建立了规范的现代企业制度；
完成了职工身份置换和产权置换，以竞争上岗考试考核为方法，以薪酬制度改革为关键，以提升企业员工整体素质为重点，以提高企业运行效率为目标完成了三项制度改革，并实行了新的薪酬制度和考核办法。
2005年6月，集团公司受市政府国资委委托成立由市国资委、市建管委和水司组成的考察小组，开展全方位调研，并完成了《出让兰州市供水（集团）有限公司部分股权合资经营实施方案》。
兰州市委、市政府高度重视集团公司部分股权转让合资经营项目，成立了由主管市长牵头、各委办局领导参与的项目领导小组，同时通过向国内公开招标，选聘招商中介机构，成立了由项目总顾问、财务顾问、法律顾问、技术顾问以及产权交易机构等组成的项目顾问小组。项目组围绕转让部分股权项目先后多次组织召开会议，进行专门研究，解决了供水集团的国有土地确认等历史遗留问题和项目实施中的重大问题。
项目实施效果
规范运作实现参与各方多赢。兰州项目在规范运作的前提下实现了兰州市政府、投资人、供水集团公司及其职工、供水用户等各方多赢。
政府受益，兰州市政府实现了国有资产的保值增值，为今后进一步推动国有企业改革、促进地方经济发展奠定了良好的基础。
集团公司受益：不仅获得发展所需的充足资金，同时也可引进先进技术对现有项目设施进行改造，利用信息技术和先进的管理提升企业运营效率和服务水平。
投资人受益：在未来30年的特许经营期内自来水的售水量将保持较为稳定的增长，投资人的水费收入可望逐年增加；
兰州市地处西部乃至整个中国的重要地理位置，对于投资方——威立雅水务在中国业务发展的战略布局具有重大意义。
供水用户受益：不仅可以享受到更高水质、水压和安全标准的供水，同时也能享受到更加优质的服务，而且供水价格的调整政策并未发生变动。
集团公司获得长足发展。股权转让正式完成后，兰州城市供水企业先后建成“西水东调”一期、二期工程，供水能力大幅提高，供水范围不断扩大，供水安全可靠性进一步提升，水质检测保障能力进一步增强。
政企分离，完善运营机制和内部管理。国内进行水业改革的基本任务是厘清政企关系。城市水业是自然垄断行业，政府不能用管理竞争性行业的方式管理水业。本项目改革完成后，改变了原来政企不分的状况，自来水公司和政府由原来的行业管理关系，转变为监管与被监管的关系，特许经营制度明确了兰州市政府和兰州威立雅水务集团各方的权利义务及法律责任。
兰州威立雅水务集团在政府的监管下合法经营，以获取经营利润为目标，不再承担与企业身份不相符的职能（如向困难企业和家庭免费供水等）。政府和企业各自应承担的责任和义务有了明确的划分，有利于水务集团运营效率的提升。
合资后，集团公司通过制定议事规则，把合资企业内部各职能主体的职责界限进一步加以明确，同时建立了分级授权授信体系，明确划分董事长、总经理、副总经理以及部门领导的审批权限，保证了企业资产运营安全，提高了资产的运营效率。同时，集团公司虚心学习威立雅水务先进的管理方法和理念，结合企业实际，找到双方融合发展的切入点，取得了很好的实施效果。
经验总结
地处西部地区的兰州水务集团股权转让项目缘何能吸引到如此多数量、实力强的投资人关注并最终顺利签约，下面的经验是可资借鉴的。
项目运作规范有序。国有产权转让是一项政策性强、技术难度大的工作，涉及法律、技术、经济等方方面面的事情。本项目从设计项目结构、落实项目条件、编写招标文件、组织开标评标、合同谈判到项目报批，兰州市都进行了严密组织和规范实施，严格按照国家法律法规和国际惯例执行，保证了项目的运作规范、有序。
项目结构设计适当，项目条件合理。在将水务集团股权挂牌出让之前，兰州市政府对其进行资产重组，将一系列包袱资产剥离，解除了建厂50年来的历史遗留问题。2004年，兰州水务集团进行企业改制，确定公司总股本为5.2亿股，其中国有股4.6亿股，职工股0.6亿股。2006年初，兰州市国资委、发改委、财政局等12个部门联席论证会确定了《出让兰州市供水（集团）有限公司部分股权合资经营实施方案》计划，将4.3亿元水网改造资产、5亿元污水处理资产、10亿元土地资产注入兰州水务集团。在制定招商条件时，在t地等关键问题上也给出了优惠的政策。
在国内其他各地水务公司普遍没有进行改制，社会投资人进入后还要耗费大量精力解决历史遗留问题。而兰州水务集团是威立雅在中国投资的第一家已经完成改制的水务公司，轻装上阵既是吸引投资人的重要条件，也为合资后企业的快速发展奠定了基础。
此外，为加强项目对投资人的吸引力，项目组在公开招标时还明确了将对排名靠前的未中标单位给予一定的补偿，减轻了投资人参与投标的负担，加大了项目的吸引力。
项目宣传到位。兰州市地处中国西北地区，当地经济发展水平相对滞后，为增加本项目对投资人的吸引力，保证公开招标的成功，项目组在宣传方面做了大量的工作。
兰州水司在中介机构的协助下积极筹备提供给投资人尽职调查的各项资料，使得投资人能够全方位透彻地了解项目，降低其对项目风险水平的判断。对于关键投资人的重点考察，兰州市政府高度重视，安排了高层次的接待，多位关键投资人先后与省委、省政府、市委、市政府的相关领导进行过沟通，省市领导向投资人全方位介绍了兰州市优越的投资环境和潜藏的巨大市场潜力，进一步坚定了多位投资人参与项目投标的决心。
案例二
合肥王小郢污水处理厂项目融资招标项目
王小郢污水处理厂是利用澳大利亚政府贷款、亚行贷款和国债资金建设的市政基础设施，是安徽省第一座大型的城市污水处理厂，也是当时全国规模最大的氧化沟工艺污水处理厂，为巢湖污染综合治理发挥着重要作用。为推进合肥市城市公用事业发展，合肥市政府作出了“市政公用事业必须走市场化之路、与国际接轨”的重大决策。合肥市政府于2003年决定以TOT模式，通过国际公开招标转让王小郢污水厂资产权益，实施特许经营。污水处理厂的特许经营期限共23年，转让资产评估值为2.68亿元。
项目概况
项目的运作过程。王小郢项目运作时尚处于公用事业改革的初期阶段，无论政府、投资人还是中介机构均非常谨慎。合肥市政府为项目专门成立了由常务副市长担任组长、各相关部门负责人为成员的招标领导小组，组建了由市国资委、建委、城建投资公司及相关专家组成的“合肥市王小郢污水处理厂TOT项目办公室”，负责具体工作。合肥市产权交易中心作为该项目的招标，北京大岳咨询有限责任公司作为招标顾问全面协助项目转让办公室和交易中心的工作。
项目转让办公室从项目策划到谈判签约始终按规定的程序依法操作。根据国家法律法规，实施存量国有产权转让，需要提前完成债务处置、职工安置、资产评估、编制招标文件等工作。上述前期工作的开展过程中，项目转让办公室通过各种形式充分与政府各相关部门进行沟通，保障了前期工作按照计划落实。
项目的实施情况。2003年9月在合肥市产权交易中心网站和国内有影响力的专业媒体同时招标公告。
2003年9月，合肥市产权交易中心了《资格预审公告》，公告后共有7家资格预审申请人提交了资格预审文件。经过专家评审，最终确定6家申请人通过资格预审。合肥市产权交易中心于2003年12月向通过资格预审的投标商发出招标函。
随后，转让办公室组织召开了标前会议，统一回答投标人第一阶段提出的问题并以标前会议备忘录的形式发送给所有投标人。标前会议后，转让办公室又以补充通知的形式对投标人的问题进行了多次解答。
招标人聘请了国内污水处理行业技术、财务和法律方面的资深专家组成评标委员会，对投标文件进行评审。为确保评标的公平和公正，合肥市纪检委全程监督整个评标过程。评标委员会根据综合评审得分由高到低的原则，向招标方推荐了三个中标候选人。招标人最终确定了德国柏林水务一东华工程联合体以4.8亿元人民币的报价中标。
经过3个多月的谈判，双方就谈判的所有内容达成一致，草签了项目协议。根据草签协议，项目转让办和柏林水务一东华工程联合体分别派出3名代表，组成资产权益转让小组，转让小组正式进入资产清理，设备、设施检测，编制工作报告，作为项目协议附件。
2004年11月，合肥市政府举行盛大的王小郢污水处理厂TOT项目签字仪式。2004年12月21日，王小郢污水处理厂顺利实现商业运营。
王小郢污水厂TOT项目的成功运作充分实现了项目的市场价值，实现了国有资产的最大增值，为合肥市城市建设筹措了建设资金，吸引了多种经济成分进入公用事业领域，实现了公用设施经营的投资主体多元化。
王小郢项目的中标方——柏林水务集团公司拥有130多年运营管理城市给排水系统的历史，是世界七大水务集团之一。柏林水务的引进可带来先进的经营理念和管理模式，引入现代企业制度和市场经营理念，改变传统的事业单位运行处理模式，进一步提高王小郢污水处理厂运营质量，促进合肥市污水产业的发展。
政府通过项目服务协议的约定对进入公用事业的企业产品和服务质量、企业履约行为进行监管，也有利于推进政企分开、政资分开、政事分开，转变政府管理职能。
项目实施效果
王小郢污水处理厂TOT项目开标时，当合肥市常务副市长王林建报出王小郢污水处理厂资产权益转让底价为2.68亿元人民币时，全场为之惊愕，投标商的报价与合肥市政府的底价差别如此之大。这个结果也令该项目成为2004年轰动全国水行业的重大事件，显示出了市政公用行业的巨大市场潜力。
与前期准备转让给当地环保公司的条件相比，招标结果无论从资产转让价款总额、污水处理服务费单价还是引入投资人的实力和水平来看，均令合肥市政府非常满意。溢价的出现说明了公用事业企业的运营效率是存在很大的提升空间的。
项目招标中确定的0.75元／吨的污水处理服务费单价，为随后实施的一系列污水处理市场化项目确立了价格标杆，降低了政府的财政负担。
同时，王小郢项目是当时国内规范招标的最大的TOT污水处理项目，开创了国内污水处理TOT运作模式的先河，为我国公用事业改革提供了成功模式。可以说，王小郢项目从选择采用公开招标的方式伊始，就在走一条规范运作的市场化道路。
项目的成功转变了合肥市政府的观念，坚定了其推进改革的信心和决心，为合肥市市场化项目培养了一批优秀的人才。随后，合肥市公交集团、供水集团及燃气集团、热力公司等一批公用事业单位都先后对原独家经营的市政公用行业进行了改革。
柏林水务公司的进入，有力地促进了合肥市污水处理行业整体水平的提升。针对污水厂的实际情况，引进了其独家开发的一套先进的系统管理软件，建立了实时监控和预警机制。按照现代企业制度和市场经营理念对污水处理厂进行管理，通过长效培训提高员工素质，运行效率大大提高，充分显示了国际水务巨头的品牌效应。
经验总结
政府规范决策。2002年国家三部委和原建设部分别出台了《关于推进垃圾、污水处理市场化进程的通知》（[2002]1591）和《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》（[2002] 272），明确了公用事业改革的市场化方向，提出了规范运作的基本要求。合肥市政府顺应政策和行业发展需要，及时作出市场化改革的决策，并且要求王小郢污水厂TOT项目的运作必须严格遵循公开、公平、公正的原则，将王小郢污水厂TOT项目以国际招标的方式在市产权交易中心挂牌。
组织机构规范。合肥市政府专门成立了王小郢资产权益转让办公室，由市领导亲自挂帅。办公室内部职责和分工明确，市建委为转让工作牵头部门，负责全面工作的组织与协调；
国资委、财政局负责项目相关政策的制定和审批：产权交易中心为项目招标；
城投公司是资产的占有方；
污水处理管理处为行业主管部门。转让办公室负责研究落实项目条件，与咨询机构讨论确定招标文件，及时解决项目存在的困难和问题，该机构的设立，大大加快了招标工作的进程，降低了招标工作的难度。
尊重市场规律，聘请专业的咨询机构为招标顾问。合肥市政府遵循市场规律，决定聘请专业的咨询机构，为政府提供从项目结构设计到正式签约的全过程咨询服务。政府聘请专业的咨询公司为项目提供咨询服务，聘请两家律师事务所为法律顾问。专业机构可以弥补转让办公室成员在经验和专业知识上的不足，充分发挥在招投标、投融资方面的经验优势，协助政府设计出更加严谨和符合国际惯例的文件，易于获得政府和境内外投资人的认可。
项目文件规范，风险分配公平合理。招标文件的风险分配是否公平合理，是决定项目成败的关键。为此，转让办公室和咨询顾问对招标文件的内容进行了深入的讨论。在招标文件编写的过程中，采用了换位思考的方式，遵循国际惯例，参考国内外类似项目的经验并充分考虑到资本市场的要求和政府利益。主要的风险分配原则在招标文件中就予以确定，包括一般补偿、提前终止补偿、调价公式等，而有的条件则通过澄清谈判得以最后确定。项目结构的设计与风险分配符合国际惯例，是国内首创。本着公平合理原则形成的招标文件，对项目风险进行了恰当的分配，政府和投标人所面对的都是自己熟悉或可以控制的风险，这既充分保护了政府的利益，也大大增强了投标人的信心，可以说是本项目成功的基石。
本项目最终形成了一个规范的合同体系，将特许经营权、污水处理服务协议、资产转让协议作为三个独立的主体签署，形成一套完整的特许经营权体系。这个合同架构，将传统政府统一行使职能从合同上分离出行政职能、行业监管职能和出资人职能，并建立与其职能相对应的运行机制。该项目合同体系的构建，体现了各方利益主体的权利、义务、责任的均衡，是博弈的结果，也体现了知识和经验的价值。王小郢项目的招标文件在项目评标期间得到了各方专家的一致认可和高度评价，并成为了污水处理行业市场化项目的标准性文件，在后续很多市场化项目的协议中都能看到它的影子。
案例三
北京地铁四号线项目
随着北京申办2008年奥运会的成功，北京市轨道交通迎来了前所未有的发展机遇。根据《北京市2004—2015轨道交通发展规划》，自2004年至2015年，北京市将建设约260公里市内轨道交通，总投资达1000亿元。但北京地铁当时的经营体制已无法承担这一资金重担，如何在全球地铁经营不景气的情况下，创出一条经营体制的新路，成了当时北京市必须要解决的一个问题。
从所有权与经营权的关系上看，当时北京地铁的运营模式属于典型的“国有国营”模式。即由政府负责地铁投资建设，所有权归政府所有，运营也由政府部门或国有企业负责的一种传统的运营模式。世界上采用此运营模式的城市地铁没有一家是盈利的。而当时的北京地铁亏损是人人皆知的，每年国家要补贴几亿元，要解决地铁亏损就必须改变其融资模式与运营模式。
项目概况
北京地铁4号线是北京市轨道交通线网中的骨干线路和南北交通的大动脉。正线长度28.65公里，共设23座地下车站和1座地面车站，平均站间距1.18km，全线采用地下线的敷设方式。
根据北京地铁4号线初步设计概算，北京地铁4号线项目总投资约153亿元。按建设责任主体，将北京地铁4号线全部建设内容划分为A、B两部分：A部分主要为土建工程部分，投资额约为107亿元，占4号线项目总投资的70%，由已成立的四号线公司（北京基础设施投资有限公司全资子公司）负责投资建设；
B部分主要包括车辆、信号、自动售检票系统等机电设备，投资额约为46亿元，占4号线项目总投资的30%，由社会投资者组建的项目特许经营公司（以下简称“特许公司”）负责投资建设。
市政府授权主管部门与特许公司签署《特许协议》，授予特许公司4号线项目投资、建设和运营的特许经营权。特许公司与四号线公司签订《资产租赁协议》，在4号线项目竣工验收后，取得A部分资产的使用权。
4号线项目特许期包括建设期和特许经营期，特许经营期为30年。在特许经营期内，市政府按照《特许协议》规定，在建设期内将监督四号线公司确保土建部分按时按质完工，并监督特许公司进行机电设备部分的建设。4号线运营票价实行政府定价管理，采用计程票制，在特许期内，市政府根据相关法律法规、本着同网同价的原则，制定、颁布4号线运营票价政策，并根据社会经济发展状况适时调整票价。特许公司负责地铁4号线的运营管理、全部设施（包括A和B两部分）的维护和除洞体外的资产更新，以及站内的商业经营，通过地铁票款收入及站内商业经营收入回收投资。
特许经营期结束后，特许公司将A部分项目设施归还给四号线公司，将B部分项目设施完好、无偿地移交给市政府指定部门。
项目的运作过程
前期准备阶段。2003年底，北京市政府转发市发展改革委《关于本市深化城市基础设施投融资体制改革的实施意见》，明确了轨道交通可以按照政府与社会投资7：3的基础比例，吸收社会投资者参与建设。
2003年11月北京市基础设施投资有限公司作为北京市基础设施投融资平台正式成立。成立之后便着手制定了4号线市场化运作的初步方案，并开始与香港地铁等多家战略投资者进行接触，项目前期工作全面展开。
在此阶段，形成了项目运作的初步框架，以后各阶段的工作均在此框架基础上拓展。
方案研究和审批阶段。2004年2月开始至4月，国际客流顾问对4号线的客流与收入进行预测，提出专业意见和报告；
聘请技术顾问评估4号线的建设和技术方案。
2004年4月份，市政府相关部门对于项目采用单线招商方案还是4、5、9、10号线捆绑招商方案尚存在不同意见，对采取招标形式还是竞争性谈判的方式确定投资人亦无定论，因此奥运经济市场推介会和第八届京港洽谈会成了确定招商方案的试金石。
2004年4月、6月市发展改革委分别组织召开了奥运经济市场推介会，北京地铁4、5、9、10号线国际融资研讨会等一系列大型招商推介会，面向国内外投资者对以4号线为重点的北京地铁项目进行了广泛深入的招商活动。
2004年9月形成《北京地铁4号线特许经营实施方案》，市发改委组织对方案进行了评审并上报市政府。11月，北京市政府批准了特许经营实施方案，4号线特许经营项目取得实质性进展。
通过研究和沟通，各方就项目主要原则和框架形成了初步的一致意见，形成了特许经营方案，并完成了《特许协议》等法律文件的编制和初步沟通工作。
竞争性谈判阶段。2004年11月底，北京市交通委牵头成立了4号线特许经营项目政府谈判工作组，与香港地铁有限公司一北京首创集团有限公司（以下简称“港铁一首创联合体”）、 西门子公司交通技术集团一中国铁道建筑总公司一北京市地铁运营有限公司（以下简称“西门子一中铁建联合体”）等社会投资者的竞争性谈判正式开始。
2005年2月初，政府谈判工作组与优先谈判对象“港铁一首创联合体”就《特许经营协议》等项目条件达成了一致意见。
协议签署阶段。2005年2月7日，北京市交通委代表市政府与港铁首创联合体草签了《北京地铁4号线特许经营协议》。
2005年9月，国家发改委核准批复了北京地铁4号线PPP融资项目。
2006年1月，北京京港地铁有限公司注册成立，由北京市基础设施投资有限公司出资2%，北京首都创业集团有限公司和香港铁路有限公司各出资49%组建。
2006年4月，北京市交通委与北京京港地铁有限公司正式签署了《北京地铁4号线特许经营协议》。
经过4年的建设，北京地铁4号线已于2009年9月28日开通试运营。北京地铁4号线在开通即实现最小行车间隔3分钟的纪录，并在开通后一年零七个月内，两次缩小运行间隔至目前的2分15秒，同时，2011年5月1日曾创下116万人次的最高日客运量。
经验总结
目前，北京基础设施投资公司正在对地铁4号线运营进行中期评估。从评估结果来看，地铁4号线的PPP模式在成本、效率、服务等方面取得的效果是非常显著的。从项目运作和实施结果来看，有以下几点经验和意义。
重视前期研究，规范运作。轨道交通等基础设施的投融资是一项极其复杂的系统工程，需要综合运用金融、财务和法律等方面的知识。本项目在没有成熟经验的情况下，组建了由专业的融资顾问、财务顾问、技术顾问、客流调查顾问、法律顾问等组成的顾问团队，广泛地分析国内外的融资案例，经过一年多的前期研究，形成了项目实施方案；
并在各方共同努力和协作下，规范运作和实施，最终实现项目的成功运作。
开创我国轨道交通建设PPP融资模式的先河，缓解了资金压力。如何筹集建设资金是制约轨道交通发展的首要障碍，而对于地铁这类很少盈利的项目来说，减少政府投入就是成功的关键。根据测算，京港地铁负责地铁4号线约30%的投资，引进了建设资金近50亿元，这就意味着政府投入的大大节省；
同时，在运营期内，京港地铁还要负责线路、设备设施的所有维修维护和更新改造工作，预计需投入的资金接近100亿元。北京地铁4号线PPP融资项目的运作，确定了项目研究内容、项目结构和核心问题，完成了股权结构、客流风险分担、结算票价体系、建设和运营服务标准等具体操作层面的创新设计，成为了PPP融资模式的一个样本。
引入竞争，提高地铁营运的管理水平，转化政府职能，实现政企分开。4号线通过引入有实力和经验的国际投资人，引进了国际先进的地铁建设、管理理念和现代化的经营理念，能够提高地铁行业的建设效率和运营服务水平。同时，京港地铁的出现也为北京市的地铁行业带来了鲶鱼效应，激活了地铁原有的体制，达到了改革的目的。
同时，项目通过《特许协议》等法律文件的制定和签署，明确了政府、投资者和特许公司在4号线项目投资、建设、运营各环节中的权利和义务，有利于政府职能的改变，实现政企分开，促进地铁行业投资、建设和运营步入市场化、规范化、法制化的轨道，推进公用事业市场化进程，为其进一步深化改革提供契机。
地铁4号线PPP融资项目是北京市基础设施投融资领域改革的重大举措，其成功实施加快了北京市轨道交通的建设步伐和体制改革进程。地铁4号线PPP融资项目也是我国城市轨道交通领域第一个市场化融资成功的项目，自项目签约以后，便成为社会各界关注的焦点，越来越多的人开始讨论和研究PPP融资模式，这对各地大型基础设施项目尤其是轨道交通项目的投融资模式创新和项目运作提供了很好的借鉴。
案例四
青岛海湾大桥融资招标项目
山东高速集团投资建设经营的山东高速青岛海湾大桥，是我国目前国有独资单一企业投资建设的最大规模的交通基础设施项目，是我国北方冰冻海域首座特大型桥梁集群工程。该项目算上引桥和连接线全长超过41.58km，为世界第一跨海长桥。该桥为双向六车道高速公路兼城市快速路八车道，设计行车时速80km，桥梁宽度35m，设计基准期100年。
海湾大桥投资巨大，全部由政府投入将带来很大的财政压力。因此在临时工程开工伊始，政府就一直在寻求通过市场化的方式来解决政府投资的压力。经过将近一年的论证，2006年3月24日市政府市长办公会要求，海湾大桥项目采取公开招标形式确定项目法人，由项目法人成立项目公司与政府签署特许经营协议，以“建设一运营一移交（BOT）”的方式运作青岛海湾大桥项目。特许期满，项目公司的资产按合同约定无偿移交给青岛政府或其指定的机构。
项目运作过程
BOT项目合同关系复杂、涉及部门多、经营时间长，青岛市此前仅运作过几个小规模的基础设施特许经营项目，与青岛海湾大桥BOT项目的社会影响和重要程度不可同日而语。为科学规范地运作好青岛海湾大桥项目，青岛市政府决定依托专业中介机构的力量，积极寻求具备丰富项目经验和实力的中介机构，还同时聘请了商务、法律顾问等多个专业团队。
在专业团队的支持下，项目成立了专门的工作小组，对运作中涉及的招标方式、范围、程序、项目结构、项目商业条件等主要问题进行细致深入的研究并给出解决方案，据此制订了《青岛海湾大桥项目法人招标总体运作方案》，作为招商运作的指导性文件。
2006年5月之前，工作小组完成了交通流量分析以及项目的财务建模和分析工作，据此确定了“捆绑经营”的招商策略，以吸引社会投资人参与本招商项目。所谓“捆绑经营”，即为了保证项目的财务可行性，中标人组建的项目公司除了取得大桥的建设经营权外，还将取得胶州湾高速公路的交通经营权，并拥有广告经营权和用海用地范围内旅游开发经营权。
全球公开招标后，工作小组根据政府批复的总体运作方案编制了招标文件。招标文件分为四卷，包括投标人须知、特许经营权协议、胶州湾高速公路租赁经营协议以及部分工程基础资料。经过评标，山东省高速公路集团有限公司（以下称“山东高速”）中标本项目。9月28日，青岛市交通委员会和山东省高速公路集团有限公司草签项目协议。10月30日，山东高速在青岛注册设立了全资子公司——山东高速集团青岛公路有限公司作为青岛海湾大桥BOT项目的项目公司。此后，项目公司完成融资文件提交、确定技术方案、招标选定承包商等工作，达到签订正式协议的条件。
12月26日，山东高速集团青岛公路有限公司与青岛市交通委员会正式签署《青岛海湾大桥特许经营权协议》《胶州湾高速租赁经营协议》及谅解备忘录，标志着青岛海湾大桥项目招商阶段的工作圆满完成。
项目实施情况
项目条件。本项目预算投资金额高达98亿元，除项目资本金外，项目公司通过银团贷款进行项目融资60多亿元，满足项目建设的资金需求。项目公司与青岛市交通委员会签订《青岛海湾大桥特许经营权协议》和《胶州湾高速租赁经营协议》，授予项目公司独家权利——在特许期间负责运营维护青岛海湾大桥，在特许期结束后，将上述大桥的资产无偿移交给政府。项目公司在特许经营期间运营青岛海湾大桥和胶州湾高速公路，通过在特许期间收取交通通行费，以及广告经营和用海用地范围内旅游开发的方式，补偿经营成本、还本付息（若有）、回收投资和获取投资回报。项目公司和项目建设单位签署《施工承包合同》，与监理单位签订《监理合同》，与专业技术咨询公司签订《技术服务合同》。上述系列协议共同组成了协议组，明确了参与本项目各主体之间的权利义务，保证了各主体合理利益，有效分配项目风险，保证项目的顺利运行。其中《青岛海湾大桥特许经营权协议》是协议组的核心协议，是项目公司与项目其他参与主体签订和履行协议的根本依据。
项目融资。本项目预算投资金额98亿元，项目公司计划通过股东注入资本和银团贷款两个渠道进行融资，预定的资本金比例超过项目总投资的30%。
除项目资本金外，项目公司计划利用银行贷款60多亿元筹集项目建设资金。2006年12月底，《青岛海湾大桥特许经营权协议》正式签署之后，在公司股东支持下，项目公司与多家金融机构密切配合，积极落实银行对海湾大桥项目的授信审批工作。最终确定了由工商银行在内的十七家商业银行所参与的银团贷款方案，各家银行为海湾大桥项目办理了综合授信，累计授信额度达到260亿元，超额认购率达到400%，确保项目融资的最终落实。
2007年9月30日，青岛高速公司与以中国工商银行青岛市分行为牵头行的9家成员行组成的银团签署了《青岛海湾大桥工程项目银团贷款合同》，银团贷款总额度为65亿元。这是青岛市有史以来组建的贷款金额最大、参与银行最多、社会影响最广、银行综合授信最高的一个银团项目。银团贷款协议的签署标志着青岛海湾大桥的建设资金已足额到位，能够全面满足青岛海湾大桥建设资金需求。
在项目建设过程中，为降低项目的融资成本，项目公司还发行了15亿元债券用于海湾大桥建设。
经验总结
协议文本规范。本项目采用签署特许经营协议的方式向投资人授予特许经营权，对大桥投资、建设、运营和移交等主要内容都进行了明确约定，开创了国内跨海桥梁BOT招商项目的先河。
此前国内不少路桥招商项目对协议文本不够重视，按照一般招商类项目的惯例与投资人签署投资框架协议就了事，对特许权、特许期、协议终止、补偿、抵押、转让等项目细节均没有做出详细规定，导致协议双方在执行过程陷入推诿扯皮的状态，很多项目进展并不顺利。而本项目在项目协议编制过程中，项目的咨询顾问与业主单位一起，对招标文件的内容进行了深入的讨论，特许经营协议几经修改，合同文本的编制遵循国际惯例，参考国内外类似项目的经验并充分考虑到资本市场的要求和政府利益，对项目风险进行了恰当的分配，形成了公平合理的协议文件。由于政府方和投资人所面对的都是自己熟悉或可以控制的风险，既充分保护了政府的利益，也大大增强了投标人的信心，这可以说是本项目招商成功的基石。
在随后合同执行过程中，双方各司其责，未出现实质性分歧，海湾大桥工程项目得以顺利实现融资和建设完工，说明特许经营协议是经得起实践检验的。
引入竞争充分。在特许经营项目招商运作中，选择有实力的、有经验的战略投资人非常关键。青岛海湾大桥项目投资额巨大，工程难度高，有实力参与特许经营投标的投资人比较少，即使采用“一对一”谈判方式来选择投资人也无可厚非。但在实际运作中，青岛政府采用了公开招标的方式，竞争的压力促使投资人降低了对投资回报的要求，确保项目进一步降低政府的财政负担。2011年5月25日至5月31日，青岛市物价局向社会公开征求《青岛海湾大桥、青岛胶州湾海底隧道车辆通行收费标准定价初步方案》意见后，引起社会各界广泛关注，物价局对收到的意见和建议进行了分类汇总，并会同有关单位认真研究吸收社会各界提出的意见建议，最终确定海湾大桥七座以下汽车每车50元／次，走海底隧道每车30/次，比同类项目杭州湾的收费水平每车80元／次低很多。
政府为确保招商成功，除将环胶州湾高速公路捆绑入本项目进行招商，还将大桥陆域附近部分宗地列为可选的招商条件以平衡投资收益，经过竞争，中标人放弃对相关土地的要求，政府的利益得到保障。
聘请咨询顾问专业运作。青岛市政府遵循市场规律，聘请专业的咨询公司为项目提供咨询服务，聘请专业的律师事务所为法律顾问。专业机构弥补了项目政府招商人员在经验和专业知识上的不足，充分发挥其在项目结构设计、招投标方案设计、财务模型分析、协议商务条款设计等方面的经验优势，协助政府设计出更加严谨和符合国际惯例的文件，获得政府和境内外投资人的认可。
案例五
大连城市中心区生活垃圾焚烧处理项目
大连市城市中心区生活垃圾焚烧处理BOT项目规模为全年日均处理垃圾1500吨，采用机械炉排炉工艺。项目服务范围包括大连市中山区、西岗区、沙河口区、甘井子区和高新技术园区。项目选址位于大连市甘井子区拉树房村，占地面积约77000平方米。
大连市政府决定以BOT模式实施该项目，并以公开招标方式选择项目投资人，由投资人依法设立项目公司。大连市政府授权大连市城建局授予项目公司特许经营权，项目公司在特许经营期内投资、设计、建设、运营、维护项目设施，并在特许经营期期满时将项目设施无偿完好移交给市城建局或其指定的机构。特许经营权期限为二十七年（含建设期）。
项目概况
早在2003年大连市就曾采用BOT方式运作过垃圾焚烧项目，当时市政府并没有聘请招商顾问，而是自行公开招标选择中标人，确定的工艺是流化床工艺。投资人中标后，与大连市政府进行了长达五年、前后十几轮的谈判，垃圾处理补贴费越谈越高，从中标时的60多元谈到100多元。由于政府与投资人在特许经营协议的某些关键条款上未能达成一致，谈判无果而终。
项目的运作过程。项目重新启动后，在大连市政府的大力支持下，大连市城建局牵头组织政府相关单位、招商顾问和法律顾问，认真分析总结了项目上一次运作失败的原因。可以看到，政府方对于BOT项目法人招标的复杂性估计不足、将工程招标的方法和思路照搬到项目法人招标上来是导致失败的重要因素。而进一步总结还发现，更为重要的原因是：招标文件仅有《投标人须知》而没有《特许经营协议》，所有协议的关键条款都要在后期通过谈判来确定，这就造成了项目招商时边界条件不明确，政府与投资人各自的理解不一、分歧较大，反过来又导致后期的谈判工作多次停滞，项目陷入恶性循环。
在总结教训的基础上，大连市城建局牵头组织相关单位和招商顾问、法律顾问，借鉴国内其他城市垃圾处理BOT项目的成功经验，梳理出项目运作中的关键事项，认真研究并落实了项目条件，完成了转让文件和评审办法的编制，并且编制了特许经营协议作为招标文件的重要内容。
项目重新运作主要完成了以下几项工作：
一是重新确定焚烧工艺。项目原来选用的是流化床工艺。根据近年来国内各地项目运行的效果，住建部推荐的炉排炉工艺已逐步成为垃圾焚烧处理的主流工艺。经过广泛调研后，市政府决定采用炉排炉工艺代替流化床工艺；
二是认真研究并落实项目条件。落实的各种项目条件包括：明确大连市政府负责的项目配套设施建设内容；
项目建设中一次性解决渗滤液和飞灰等副产品的处理问题；
考虑到国内民众对于垃圾处理行业的争议以及日益严格的环保要求，项目还明确了对烟气中二嗯英排放标准的要求，执行欧盟2000工业废气排放标准。针对关键技术问题（比如垃圾低位热值、项目处理规模设置等），招商顾问还邀请行业专家进行了有关技术工艺的专题研究，以保证项目条件的科学性和合理性；
三是提供充分的项目基础资料，安排好投标人的现场考察。大连市政府和招商顾问认真倾听潜在投标人的需求，协助潜在投标人开展尽职调查，组织现场考察，针对投标人提出的问题认真作答。通过上述工作，尽量做到让投标人准确把握项目基本情况，减少或避免招标人与投标人之间的认识分歧；
四是技术方案采用“暗标”形式，充分保证客观公平。技术方案采用“暗标”形式即技术方案中不能出现可识别投标人身份的文字、标志、符号等内容。暗标操作复杂，对于招商顾问运作能力要求很高，稍有遗漏就会产生废标。但由于暗标能消除明标评标过程中评委会成员的人为打分倾向，能更加有效地保证评标过程公平、客观，政府方最终坚持选择了暗标形式。
项目的实施情况。2009年2月5日，大连市城建局在大连市建设工程交易中心了项目招标公告，并在大连市监察局工作人员的监督下采用随机抽取的方式确定了评标专家。经过严格的综合评审和澄清谈判后，招标人确认天津泰达环境有限公司和中国恩菲工程技术有限公司联合体中标。中标的垃圾处理价格51元／吨，不到上一次招标时中标人要求价格的一半，招标结果大大优于政府预期。
2009年7月17日，大连市城建局与中标人——天津泰达环保有限公司／中国恩菲工程技术有限公司联合体草签了特许经营协议。
经验总结
大连项目的成功运作是在深刻理解行业惯例和投资人需求的基础上，政府与招标顾问密切配合的成果。
招标文件内容完整齐全。本项目的第一次招标之所以会产生“马拉松”式的谈判，是因为招标文件仅有《投标人须知》，而没有《特许经营协议》，所有协议的关键条款都要在后期谈判中确定，其工作量和难度可想而知。而在本次招标过程中，按照行业惯例，《特许经营协议》作为招标文件的一部分，投标人仅可在已有文本的基础上提出偏差意见（即对协议的修改意见），而且，在评标时对这些提出的偏差意见是要扣分的（即如果对协议的修改意见太多则很可能无法中标）。这样一来，就能够大大减少后期谈判的工作量，充分保证政府的主动性和项目的时间进度。
暗标形式提高竞争。由于本项目运作的规范有序以及大连市特殊的示范效应，吸引了多家投资人参与，充分竞争的形成对政府方择优选取投资人达到最优的项目实施效果非常有利。在多家当地投资人参与的情况下，采取暗标形式，平等对待所有投资人，增强了投资人的信心。垃圾焚烧领域有实力的投资人悉数参加了项目的竞争，共有九家投资人参与了投标。竞标的结果，第一中标候选人要求的垃圾处理价格（即政府补贴价格）为51元／吨，不到上一次谈判价格的一半，仅此一项每年节省财政支出近3000万元，大幅提高了政府财政支出的效率。按照节省的费用初步估算，可以采用BOT方式建设日处理规模10万吨、出水标准达到一级A的污水处理厂一座。大连市政府各有关部门对于招标结果相当满意。
项目条件合理确定。上一次招标谈判中，由于政府方缺乏相应的垃圾项目运作经验，在特许经营协议中约定了政府要承担其自身难以承受的风险。比如，当时在文件中规定政府保证垃圾热值，如果垃圾热值低于协议中约定的数值，政府须给予投资人额外补贴。对于成分复杂、含水率较高的城市生活垃圾来说，热值本身就是不确定的。这种约定对于政府来说既不现实，又有较大的风险。因此，本次招标中，按照行业惯例规定了政府提供垃圾的热值需在一定范围内（4200～8400kj/kg），主要符合该热值范围的都是合格的垃圾，如此约定切合现实情况，也大大降低了政府违约的风险。
招生顾问工作总结范文第4篇
招标是ERP项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。
不少企业认为实施ERP就是买一套软件，根本不把它当做一个项目看待，更不会把实施ERP当做改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是由企业领导人的理念决定的，应想清楚实施ERP是为解决面子问题还是肚子问题，如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正。
一般来说，企业实施ERP 的方式有自主开发、合作开发和购买成型软件这三种方式。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以，企业一般以购买软件为主。招标采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过用户和厂商的一系列接触、谈判等活动，完成合作。具体执行上，可以由企业自己主持招标，也可以委托其他有经验的单位或机构主持招标。
找准问题 量化指标
作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细的需求分析，并编写《系统需求分析说明书》。
招标很重要的一环是起草招标书。招标书的框架大同小异，首先招标方需要对企业进行介绍并说明项目内容，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。实施ERP的企业可能原因不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准、将指标量化，只有这样招标质量才能提高，后期双方合作才能基础牢固。
审核投标人资质及标书细节
用户对投标人资质的审核无外乎包括以下三项: 1. 公司的合法性和正规性; 2. 公司实力，包括资本、人才和财务经营指标; 3. 项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品介绍，以及在同行业中软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质审核可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。
最后，招标方要通报一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截止时间，交标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定; 还会指明将选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时招标方会电话通知被选中者。
作为招标方，还要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，招标公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、联系方式、联系人等信息。为了稳妥起见，最好在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可采取公开的方式，也可设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。
招标书拟好并经确认后，企业就可以进行。的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。
评标需剥去“糖衣”
招标方在评标时应剥开投标书华丽的外表，找准问题的实质。这一过程中需要注意:
1. 重视实质和内容，不要过于看重形式。现在很多软件公司在标书的制作上不惜血本，动辄花费几千元，又是铜版纸又是彩印，厚厚几大本，给客户的感觉是印刷精美、颇有份量，但内容却是东拼西凑、胡编乱造。
2. 真正重要和有价值的东西不在标书上。要明白标书只是软件公司表示合作意愿的载体，况且各公司的标书从战略到业务、从总体规划到分步实施，已经非常格式化。软件公司总会努力表示自己的产品功能之强、优势之多、成功客户遍布各个地区各个行业，并表现出自己非常了解招标企业的情况，能很好地满足招标方的需求，但真正有差异的、有价值的事实却需要招标方自己多方面了解和验证。决不能选那些公关好而实力弱、缺乏行业实施经验、队伍不稳定的供应商。
3. 招标的目的是为了接下来的选型和洽谈签约。投标书和建议书的内容要能够成为以后签署合同细节的依据，以及项目实施和验收的依据，否则招标就变成了为招标而招标，而不是为需求而招标，应该为实现信息化成功而招标。
要做好项目招标工作，最大程度地规避项目风险，企业必须认真做需求分析，找到自己的特点和关键问题，同时认真执行招标的每一个环节，做到无私、有心，招标工作才能够高质量完成。
选型勿被
“乱花”迷眼
一般来说，企业在招标信息之后，国内外大大小小的ERP厂家会闻风而动，主动与企业联系。目前主流的ERP厂家，国内有用友、金蝶、神州数码、天思、新中大、浪潮、博科、金算盘等，国外有SAP、Oracle、JDE、Baan、SSA、QAD、Microsoft、Invor、Fourth Shift等。
其中，国外ERP软件多由工业制造流程起家，国内ERP软件多由系统集成或财务软件起家，其产品逐渐演化为财务管理、业务一体化企业管理软件以及现在的ERP软件。整体来讲，国外ERP大牌厂商正在全方位加紧对中国市场的渗透和挤压，为数众多的占据中低端市场的本土ERP厂家正面临前所未有的挑战，市场竞争激烈。
面对“乱花渐欲迷人眼”的ERP市场，企业如何是好？首先应本着兼听则明的原则，可以让参与选型的公司提供竞争对手的产品弊端，但不能造谣中伤。这样一来，便于招标方收集各种报道、资料，各个角度的分析也会纷沓而来，此时，用户应该擦亮眼睛、客观选择。
在正反两方面比较中，企业才能对每个ERP厂家有一个更客观、更全面的认识，为下一步的筛选和验证做准备。接下来，企业要与ERP厂家进行实质性的接触和沟通。首先邀请入围厂家前来面谈和进行产品演示，通过1～2天的接触，用户方基本能够对产品适用性、顾问水平方面有一个大致了解。
需要说明的是，由于企业各部门所关注的角度不同，所以投标方在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点演示，最好是准备一个产品BOM（物料清单）输入系统演示。更重要的是，用户不能光听软件公司自己描述，还要实地亲自去看，自己做判断。ERP厂家的售前顾问都经过专门训练，对客户的任何问题都准备有一套标准的说辞，你问什么他都有、什么他都能做。在信息、知识不对称的情况下，企业往往会被对方忽悠得牵着鼻子走。
ERP厂家提供的解决方案制作精美，内容大多是复制、粘贴而来，但对于刚开始实施EPR的企业来说是分辨不清的。企业应该去ERP厂家参观考察，并去他们的客户工厂中走访座谈，了解他们的项目实施及产品应用情况。在用户走访客户的过程中，为防止ERP厂家派顾问冒充客户进行接待，企业要带着问题去谈，不能走马观花。这一轮下来不但能够比较全面地掌握ERP厂家的真实情况，而且能够学习到实用的项目管理经验。
四项评价指标
准确的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂家其实就是选择长期的合作伙伴，用户在选型时要重点考察其四个方面: 公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。
1. 公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。招标方容易感到困惑的是: 是选择大公司还是小公司？要知道ERP厂家对客户都有一个优先级的排序，知名度高的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高、规模不大的成长型IT公司，需要考虑的是小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。
是选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP（物料需求计划）较弱、承接项目多、派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外用户对国外软件的产品价格和服务成本较高也要有心理准备。
2. 产品。ERP厂家的产品演示过程雷同，在较短时间内未必能发现功能方面有太大差别，可以说很多产品都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP（物料需求计划），很多ERP系统是从财务核算软件等做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上显得底蕴不足，显示出在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，这时强有力的生产计划系统显得尤为重要。
至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好？只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说，C/S发展时间长、技术成熟、客户端有一套完整的应用程序、数据处理能力强、响应速度快，缺点是系统升级成本高。B/S的好处是可以在任何地方（只要能上网）使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处在于，毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业要的是真正好用和实用，不要过分纠缠它是基于什么技术。
招生顾问工作总结范文第5篇
在实习期间，严格遵守公司的规章制度，积极投入到工作中，做到了自觉、自律、自学、自新。自己虽是实习，但我以对正式员工的要求来要求自己。自觉遵守考勤、办公管理等规定。坚守奎奎人守则，从小事做起，从身边的事情做起，严于律己。
我不是学财会专业的，在财务部实习有一定的困难。但我做到了“心态归零”，通过自学、请教等方式努力学习财务知识，提高了自己的工作能力和写作服务水平，养成了持续“工作+学习”的意识。
在**的最大收获在于体验到了其独特的企业文化。奎奎那种“创造顾客、贴近顾客、服务顾客、感动顾客”的经营思想，那种“先学做人，后学做事”的理念，使我深深认识到企业管理不仅是一门科学，更是一种文化。文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力所在。
自身存在问题
第一自己的财务知识有限，而同事们的工作繁忙。不能经常请教他们，以至很难对公司作出较大的贡献。
第二自己身兼两职，隶属于两个部门。有时不能很好的区分工作的主次轻重，工作效率不是特别高。
第三缺乏协调的技巧。因为身受“双重领导”，财务部与采购部同时需要我的情况时有发生。而我未能提出解决问题的方法，只是等两位经理协调后才开展工作。
第四未能积极地与公司高层沟通。常务副总曾对我----一个行政管理专业毕业的学生到财务部工作表示关注，“双重领导”也不时发生小矛盾。但自己没有主动地与公司高层接触沟通，解决存在的实际问题。
除了收获、看见自身不足外，也凭借较扎实的理论基础，发现了公司存在的一些不足：
第一招聘录用不是非常规范。在体育中心的招聘现场，我递交简历说明应聘人力资源职位后，招聘人员互相交流“素质不错，不能做人力资源管理，其他职位也行。”而未问我是否愿意服从调配，感觉自己没受到尊重。一百多人参加了复试，复试很简单就是“一分论文写作钟自我介绍”，然后追问一两个问题。这样很可能导致能力强但缺乏面试技巧者被筛选出去，或没能力但熟练掌握面试技巧者进入公司。不管出现哪种情况，对公司来说都是个损失。我曾参加过国家公务员面试，虽未能成功，但我比较心服，我觉的结构化面试是比较公平有效的。
第二培训机制有待完善。为期一个星期的封闭式培训，感觉就像是在渡假。培训讲师大多是市场上很出色的人员，但上起课来明显力不从心。纪律比较松散，缺少激励士气的课程，未能形成一套规范的培训体系。我曾经在某保险公司接受两个月的培训，觉得保险公司培训课程的设置，培训的方法都值得其他公司（尤其是销售服务型的公司）效仿。
第三人力资源战略似乎不符现代管理理念。奎奎每个月都开一个培训班，招聘大量的人员。与此同时，每个月都有大量的员工流失。我深信留住一个老员工的成本要比招聘一个新员工的成本低的多。企业应该想办法留住人才，而不是不断地补充人员。
