房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以下面是小编为大家整理的采购合同管理模板【五篇】,供大家参考。
采购合同管理模板范文第1篇
【关键词】房地产；
开发企业；
成本；
采购，制衡体系
房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。
一、职能要素不清带来的问题
成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面的问题：
1、职能混乱，工作重心偏离
成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。
为完成招标任务，成本人员把绝大部分精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本工作边缘化，造成该细算的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。
2、职责岗位相融，采购权力不能有效制衡。
采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。
但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权利不能得到有效制衡。
二、职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡。
针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当的调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。
成本管理体系强调以控制项目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本：三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；
五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证。工程结算等方面。
采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价合同、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。
三、成本管理的组织转型
在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购部：地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。
1、成本策划
在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业指引》。
依据《指引》，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本“。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。
2、目标成本
目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩版目标成本（扩版设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。
施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为此要配统一的《标准成本科目》、《目标成本编制作业指引》、《成本追加作业指引》、《目标管理办法》等应用工具和模板。
3、合约规划
合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效知道和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少累、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、上午条件等；
标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；
成本部将目标成本中相对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。
合约规划随不同的版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本标准下发10个工作日完成编制，具体的应用工具是《合约规划编制作业指引》。
4、采购计划
采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按《采购计划编制作业指引》编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。
5、资金计划
资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按《资金计划编制做指引》，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。
6、招标采购
采购时执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情通融，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在该系统上要尽可能的磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如《供应商管理办法》、《工程采购类别作业指引》、《采购管理制度》、《招标采购管理办法》、《合同管理办法》、《合同付款作业指引》等。
结语：这个管理模型图要有效实施，需借助信息化的管理工具。建议将管理模型的业务流和信息流全部实现信息化，能更加有效地推动变个，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。
参考文献：
[1]杨小勇.房地产成本管理解决方案的研究与实现[D].华东师范大学，2009.
[2]王晓川.论城市规划调控房地产的目标职能与作用机制[J].规划师，2008，24（4）：5-8.
采购合同管理模板范文第2篇
关键词：招标文件；
模板；
高校招标；
作用
中图分类号：G642.7 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）50-0212-02
一、问题提出
随着高等教育改革的深入和国家科教兴国战略的实施，积极扩大办学规模，各高校都不同程度地加大了办学资金投入力度，以求抓住这一历史性发展机遇，加快发展，不断壮大。招标采购因其自身具有的多种优势，已为高校普遍使用，成为高校提高采购资金使用效率、保证项目采购质量的主要采购方式。现有的高校招标采购主要分为仪器设备、修建改缮工程，但由于国家没有规定统一的归口管理部门，使得各个项目的招标工作分布在各个项目管理部门进行，同类型的招标采购工作，内容应该是大相径庭，但实际的高校招标，招标文件内容是五花八门，作为招标部门，需要对招标文件的内容不断地进行解释，供应商对招标活动提出更多的质疑，招标文件的规范性模板对招标工作的重要作用亟待解决，真正发挥招标采购方式的优越性对高校招投标工作具有重要意义。
二、招标文件模板作用分析
高校的招标标的金额相对较小，尚未达到国家规定的公开招标标准，但一般的高校招标职能部门设置多样化，给招标工作的统一归口管理带来了极大的困难，因此，制定具有统一的招标文件模板必将对高校进一步规范招标工作起到相当重要的作用，主要的作用如下：
（一）提供招投标文件范本套用功能
用户老师在制作招投标文件前，可根据项目类型选择一种范本（由学校招标办公室统一制作）。该范本对招投标文件通用格式进行定义，用户只需根据目录结构导入（或直接生成）相应的内容即可，技术部分一般主要由用户老师填入，设备科进行审核，商务部分，由招标办公室依据具体的工作安排填入，这样可以有效的预防应操作原因造成招投标文件缺漏信息问题。提供模版数据生成功能，投标报价、各项规费等常用数据填写在模版数据中后，在标书文件对应位置可自动调用相应数据。
（二）重要内容设置功能
重要内容指的是招标项目中的关键信息或要点内容，投标人在投标文件中必须响应并说明的部分，可以是一个也可以生成好几个。招标文件和投标文件制作时，都涉及到重要部分的设置。招标办公室或者项目管理部门在制作招标文件时，可通过这种设置功能，指定某些章节为重点内容，投标人在制作投标文件时，必须指定投标文件中哪些章节响应哪些内容。评标时，系统也会自动将每个投标人的应标内容与招标文件要求进行对应，方便评标专家评审。从整个招标流程来看，建立具有现成的招标文件模板，无论是招标文件的制定、招标文件的会审、招标文件的发放，还是开评标过程中，相关表格的制定以及评委对招标的评审，均能提供内容的设置功能，确保整个招标流程的科学性、防止漏项等有着不可缺少的作用。
（三）减轻招标工作量，提高招标工作效率
普通高校，除了校外招标，校内招标至少一年有200多项，涉及金额超过1亿元以上。经调研，某高校近四年仅仅寒暑假期间共招标项目每年有四十多项，承担着较多的发放招标文件、主持组织开标会议等任务，针对每个项目均进行招标文件现时制作，必然会耗去更多的精力，有了规范的招标文件模板，无论招标办公室，还是具体负责的各个项目管理部门，均可以直接将技术指标进行修订，对于商务部分更是直接填入相关的时间、要求等，有的放矢地开展招标工作，必将会减轻招标工作量，有效地提高招标工作效率。
（四）有利于加强招标全过程监督
对招标工作的全过程进行监督，包括招标方案的制定、对投标人资格方案的审定、邀请招标时被邀请投标人的确定及各类供应商（服务商、承包商）的入围推荐和不良业绩考核、招标领导小组和评标委员会的组建、评标标准与方法的制定、开标、评标、定标、合同签订等主要环节的监督。
为保证招标活动公平、公正、阳光操作，高校纪检、监察、审计部门集党的纪律检查和校园行政监察于一身，是学校的专业执纪监督部门。从招标制度的设计和投标功能的实现来看，纪检、监察部门的参与更有利于激发各参与主体的监督意识，调动监督积极性，促进招标工作健康开展。招标监督可以概括为一种由多部门多人员共同参与、共同配合的整体监督，建立有标准化的招标文件模板，增加监督类的条款，可以有效地防止人为地进行招标条款变更，也能较好地控制招标以后在合同签订及执行过程中的变更。
三、提高模板质量建议
（一）严格遵守招标文件编制原则
招标文件是由招标人或其授权委托的招标机构根据项目特点编制的，是向所有投标人表明招标意向和要求的书面法律文件。它是招标人和投标人必须遵守的行为准则，是投标人编制投标文件的依据、是评标委员会评标的依据、是招标人回复质疑和相关部门处理投诉的依据、是招标人和中标人签订合同的依据、是招标人验收的依据。招标文件模板的编制，要严格遵守执行中国招标法，中华人民共和国实施条例，要坚持科学性及合理性的原则，这样才能确保招标的公开、公平和公正。招标文件的编制是否合法、公正、科学、严谨，直接影响着整个招标工作的成败。因此，招标文件应当充分反映招标人的需求，做到系统、完整、清晰、准确，使投标者一目了然。
（二）模板进行有效的分类
经统计，某高校招标项目包括所有维修改造工程、监理、后勤总公司大宗食品采购、图书教材及教学科研仪器设备等。依据标的大小分类，2012年标的40万元以下的148个，40万～100万元的35个，100万～200万元的15个，200万元以上的11个。按项目属性分类，基建修缮类74个，设备家具采购类68个，其他项目采购67个。
由以上的统计，可见招标文件的设置依据现有高校的特色进行有效的分类，当前，主要存在着以下几类，一是仪器设备采购类，一般能占到全校总采购量的50%，二是维修改造工程类采购，一般占到全校总采购量的30%，三是家具及其他采购类，占到全校总采购量的20%，模板编制中，至少依据这三项建立起相适应的招标文件模板。
（三）各项条款要清晰
一般的招标文件主要涉及的有商务条款及技术条款两个组成部分，既然是招标模板，作为商务条款要充分考虑到付款条件、质量保证、货物的交货期、工程的工期等，既要照顾到招标人的风险控制，同时也得照顾到投标人的合法权益。技术条款部分不仅做到技术要求能保证三家以上的竞争性，而且要做到品牌要求的同档次性，对于高于或者等于其档次的产品欢迎其参与投标之类的条款，体现出公平性。
（四）科学合理设置评标办法
评标办法是运用评标标准评审、比较投标的具体方法。一般有以下三种方法：（1）最低评标的价法。评标委员会根据评标标准确定每一投标不同方面的货币数额，然后将那些数额与投标价格放在一起来比较。估值后价格（即“评标价”）最低的投标可作为中选投标。（2）打分法。评标委员会根据评标标准确定每一投标即为最佳的投标标准，确定每一投标不同方面的相对权重（即“得分”），得分最高的投标即为最佳的投标，可作为中选投标。（3）合理最低投标价法。即能够满足招标文件的各项要求，投标价格最低的投标即可作为中选投标。在这三种评标方法中，前两种可统称为“综合评标法”。据《评标委员会和评标方法暂行规定》，作为招标模板，要将其每一种评标办法进行罗列，并标示其适合的招标类型，以便于每次制定招标文件时选用最有用的，然后直接删除不用的评标办法。模板中对于每一种评标办法要进行全面的罗列并分析其适用性，要全面收集采购人对采购项目提出的条件和要求，认真筛选并审定适合于采购人的有效评标因素，科学合理地划分评标指标的功能大小，将拟定的评标指标向采购人征求意见。
（五）模板的使用充分体现人性化
招标模板是标准化的内容，而招标过程在不违背招标原则的情况下可以灵活操作，对于每一次资质条件可以依据具体项目作出要求，对于每一种招标类型都应该选用不同的评标办法，这点在招标文件模板中应该充分体现，具体问题具体分析，而不能一味地直接拿来用之，否则将适得其反，发挥不了模板最主要的作用。
招标工作现有阶段仍然处于一个摸索着前进的过程，整个国家范围内除了招投标法及中华人民共和国招标实施条例外，各个省份都建立有自己的实施条例及规范性文件，可谓是五花八门，各个高校只是借鉴国家的法律规定及地方政府规范，各自开展有高校特色的招标工作，而没有建立起规范的招标文件模板，但笔者以上的分析发现，招标文件模板对于高校招标工作的发展有着举足轻重的作用，如果能将其列入国家及地方或者高校的相关招标管理规定，必将对于高校工作的发展起到一个质的飞跃作用。
参考文献：
[1]郭磊，陈德帅.工程招投标管理中的常见问题浅析[J].价值工程，2011，（03）.
[2]青.工程施工招标文件编制时应注意的一些问题[J].中国招标，2010，（15）：12～16.
[3]张永清.企业项目招投标管理中存在问题及对策[J].中国外资（下半月），2012，（9）.
[4]陈招才.招标文件编制质量的控制之我见[J].中国招标，2006，（32）：42～46.
[5]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购专业实务[M].北京：中国计划出版社，2012.
采购合同管理模板范文第3篇
关键词：金蝶 ERP 财务业务一体化 外购入库
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）03-0127-02
ERP包括了财务、供应链、生产制造、人力资源和财务等模块，模块间有互相的数据接口，将企业所有资源进行整合和集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估。目前，ERP部分教材和教学，多采用文字描述业务或原始凭证样图来记账的方法，把ERP各个模块分开教学，业务不连贯甚至使用各自的业务数据，无法使学生了解ERP对企业资源的计划和控制的特性。因此建议教学中应采用基于以业务为主线的财务业务一体化流程的教学方法。
假定有如下采购业务：某公司A材料和B材料的计划单位成本价分别为29元和110元。向南方公司购进A材料1 300公斤，B材料700公斤，发票采购单价分别为31和115元（不含税价），货到后收到南方公司开出增值税专用发票及380元运费的费用发票，款项未付。该业务涉及了供应链的采购和仓存管理，还涉及了财务的成本核算、凭证管理、应付和总账系统。首先由采购人员完成的采购、入库等业务处理，其单据传递到财务部门，再由财务人员通过单据关联的方式完成采购发票填制并传递到应付系统进行应付账款的核算。期末，财务通过勾稽、入库核算完成材料成本的核算并使用凭证模板生成凭证，其财务业务一体化和模块间的操作流程如下：
一、供应链系统参数设置
ERP系统启用前须按用户业务进行设置，供应链的参数设置在系统设置/存货核算/系统设置中进行，具体设置不再赘述，需注意的两项参数是：（1）如果启用应收应付系统，需在供应链整体选项中勾上第7项“若应收应付系统未结束初始化，则业务系统发票不允许保存”，以确保供应链新增的采购发票传递到应收应付系统。（2）核算系统选项中的第22项“外购入库生成暂估冲回凭证”选项。暂估冲回是指在一会计期内，采购的材料已入库但发票未收到，不能确定价格，为避免出现账实不符情况，期末财务人员根据入库单进行估价入账处理，下月初冲回。系统提供了原商业和原工业的模式，不勾为使用原商业模式，反之则为原工业模式。
原商业模式凭证模板生成凭证的方式是外购入库、采购发票及其费用发票各自独立生成凭证，业务单据之间相互没有直接的数据交叉。原工业模式外购入库凭证模板的方式是以一套相互勾稽的外购入库单和采购发票及其费用发票为最小单元生成凭证。对于材料的采购和入库，如采用计划成本法，那么凭证分录涉及“材料采购”“进项税额”“银行存款”“应付账款”“应付票据”“原材料”“材料成本差异”等科目。外购入库单和采购发票单据间的材料、增值税和往来科目等数据有相互的交叉，因此应该选择原工业模式的凭证生成方式。
二、供应链采购业务处理
金蝶采购业务的流程为：采购申请单采购订单收料通知单外购入库单。新增业务单据如采购订单有手工录入增加、源单类型或下推（上拉）式关联三种方法。源单类型和下推（上拉）式关联都是通过关联其他单据来生成记录，关联是指单据间建立一种传递业务信息的关系，即在连续的业务处理中，将某一流程单据的业务信息传递给下一流程单据，譬如外购入库单传递到采购发票，供应链的采购发票审核后传递到财务模块应付系统，关联的方式使二者之间保持业务的连续性，同时也减少大量相同信息的重复录入，建议新增业务单据使用这两种方法。
上述流程涉及采购和仓存的管理，其过程并非每步骤都必须的，但是外购入库单是必须的，它是仓管人员收货入库的凭证，也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证。外购入库单的采购方式有现购、赊购和委托加工，如是赊购还需设往来科目。仓库人员无须录入单价（财务成本核算），计划成本法下单据会自动显示其物料属性中预设的计划成本价，录入收料仓库为原材料。如图1所示。
三、财务业务处理
（一）采购及其费用发票的录入。采购发票是采购管理的关键单据，它涉及采购成本，是采购管理与存货核算及应收应付接口，是联系财务、业务系统的重要桥梁。财务收到供应商公司开具的购货和费用发票后，在外购入库单的序时簿中使用下推生成购货发票（专用）。在物料的单价中必须录入实际采购价格，往来科目选择应付账款。新增费用发票，必须填采购发票单号和计入成本费用两项，发票审核后自动传递到应付系统。在采购发票序时簿处完成外购入库单、采购和费用发票三者的勾稽。勾稽的作用是采购发票与外购入库单进行实际成本的确认。
（二）存货核算。在供应链存货核算/入库核算/外购入库核算进行成本的核算，核算是使入库单的成本与采购发票保持一致。选择按重量的分配方式，然后再核算。系统将计算了承担运费后的实际成本价格反写到外购入库单的物料单价中，此时查看对应入库单菜单，可见A、B材料实际成本单价分别为31.19和115.19元。
（三）凭证模板设置。在存货核算/凭证管理中选取计划成本法部分的外购入库条目，新增一张赊购的凭证模板，如图2设置凭证模板的各个分录选项。
按原工业模式，凭证模板以相互勾稽的外购入库单、采购及其费用发票为单元生成凭证，包括了原材料、进项税额、材料成本差异、运杂费和应付账款科目。分录1上的“单据上物料的存货科目”是所购买材料的物料属性中物料的存货科目（在系统设置/基础资料/公共资料/物料中设置），因在物料属性中计划方法采用“计划成本法”，“外购入库单计划成本”直接取物料属性中的计划单价。单据上的往来科目是取外购入库单或采购发票单据上所设置的“应付账款”科目。分录摘要设置可选“摘要单元”直接取单据上的数据，如向[外购入库.供应商]购买[外购入库.物料名称]生成摘要。通过核算项目选取单据上的核算项目。因模板包括了计划成本法所涉及的业务发生科目，缺少上述任一项，都会导致凭证模板借贷不平衡而无法保存模板。
（四）生成凭证。凭证模板预置成功，在存货核算/凭证管理/凭证生成选外购入库，点击重新设置，在检索单据中勾上需生成凭证的单据，并在计划价凭证模板中选中预设的模板，点击生成如下凭证（见图3）。
凭证生成后传递到财务模块的总账系统，在总账的会计分录序时簿中系统模块标记该凭证由采购管理生成。
（五）应付系统。采购发票审核后可在财务会计模块的应付系统的发票处理中查询，费用发票则在其他应付单中处理。用户可在应付系统中查询、修改付款计划和到期后通过下推生成对应的付款单，完成应付单的核销并生成付款凭证。
四、系统启用后参数选项的修改
教学中不少学生在设置凭证模板时才发现采用了系统默认的原商业模式，此时“外购入库生成暂估冲回凭证”选项处为灰色，提示“系统已启用，当前参数不可修改”。系统一旦启用后用户无法再修改选项，但可直接修改K3后台数据库中存储系统参数设置的t_Systemprofile数据表。在SQL Server Management Studio中选取账套数据库，执行如下SQL语言查询：SELECT * FROM t_Systemprofile where fkey="makezanguvoucher"。
查询表中MakeZanGuVoucher为“外购入库生成暂估冲回凭证”选项，FValue是逻辑型字段，0表示不选即采用默认的原商业模式，1则为原工业模式，因此只需执行如下SQL语言更新FValue值为1，重进K3系统后已改为原工业模式：Update t_Systemprofile set FValue=1 where fkey="makezanguvoucher"。
以经济活动的业务为主线、财务处理为核心的教学方式，可使财务专业学生在学习软件具体操作的同时，熟悉企业业务流程并体会到ERP对企业物流、资金流和信息流的集成管理。
参考文献：
采购合同管理模板范文第4篇
关键词：钢板采购；
创新策略；
采购管理；
降本增效。
一、采购管理的重要性
采购管理是公司为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，于适当的时期和价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购管理在公司管理中重要作用突显。在公司采购成本占总成本均超过50%以上，公司的成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的.有研究得知，采购成本降低1%，利润就会上升5%一10%甚至更高。采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是公司利润来源的中心；
因此，公司不断创新采购管理策略，有效的控制好采购成本使之逐渐下降，是一个公司不断降低产品成本，增加利润直接手段之一。
二、钢板采购管理现状及分析
1.公司2008年前，钢板采购渠道为单一的市场采购满足生产需求。钢板系公司主要原材料之一，在生产过程中起着重要作用，其采购的钢板是否质优、价廉、及时，对生产过程的安全、稳定运行、生产成本的高低有着直接的影响。在公司产品仍以单件、小批量生产，钢板原材料年需求量仅3580吨，产值1977万元，且品种、规格繁多混乱。公司的采购一直延续传统的为库存采购方式。基本路径是，每个月末，根据生产下月钢板需求品种、规格、数量，采购部门到仓储部门核对库存，根据库存要求编制月度采购计划。采购员根据这个采购计划，寻找所需货源，邀请三家以上组织招标，确定供应商与其签订合同，在合同约定的交货期策划组织运输到货、并验收入库、存放在的仓库中，满足公司下月生产所需。
2.传统的采购方式存在以下问题：容易造成库存积压；
在供应商选择方面，供应商太多，合作关系松散，钢板质量不稳定；
对供应商的评价是看供应商的合同履行能力；
在交货方式方面，是由采购商安排，按合同交货；
每次到货都要检查；
在信息交流方面，存在严重的信息不对称，极易导致暗箱操作；
一次采购钢板的品种、规格繁多混乱，造成配送频率低，周期长。
3.钢板采购由过去传统单一市场采购，向以批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新策略转变。随公司自主研发的铝电解天车和冶金设备成为公司拳头产品，市场占有率的提升，其生产规模产值由2007年2个亿跃上5个亿，到2012年达到9个亿产值。其钢板的采购需求量到2008年后到达万吨以上。规格、品种进一步规范，数量达到一定批量。同时公司的资金支付能力有所增强。诸多要素的整合和产品生产成本居高不下，采购降本的潜力，促使公司钢板采购由过去传统单一市场采购，向以批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新策略转变。为钢板采购降本增效创造了机遇。
三、钢板采购创新策略
1.实施钢板批量采购一手为主，零星采购市场为辅创新采购策略。源于公司研发出口于缅甸的新产品回转窑项目钢板采购实践获利机遇。其制造该产品需钢板2250吨，14钟规格，以往从市场采购的钢板材料利用率只能达到80%左右；
经设计、工艺人员进一步规范变成8种规格，且要求双定尺采购订货，其中6种规格直接与东北属地最大钢板制造商一鞍钢股份有限公司订货，不仅质优、价廉、交货及时，双定尺订货材料利用率提高10%，经测算回转窑项目钢板一手采购价差及利用率合计降低采购成本203万元。公司力推钢板批量采购一手为主，零星采购市场为辅创新采购策略。
2.健全采购管理制度。俗话说：没有规矩，不成方圆。对于公司钢板采购创新策略来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度规范钢板采购的创新策略管理实施，可以产生事半功倍的效果。要达到其目的，由公司企管部门制定《钢板采购条例》《钢板采购需求节点计划》《钢板采购计划》《钢板采购资金需求预算计划》等管理制度约束相关部门，确保公司钢板采购创新策略实施。
3.钢板采购创新策略实施效果。公司钢板采购管理逐步实施批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新采购策略。在健全采购管理制度支持和约束下，钢板采购创新策略2009年实施以来，一手批量采购量由3839吨到2012年递增到12504吨；
分别占年采购总量的37.8%和92.4%；
公司从一手批量采购中获得价差和折扣优惠，实现年降成本由2009年117万元到2012年递增705万元。累计实现降成本1173万元；
钢板采购在过去市场采购质量问题时有发生，而今发生率逐年下降；
一手采购钢板以来，从未发现质量问题。公司从钢板采购创新策略中获得采购降成本和质量双嬴效果。
四、结论
钢板采购管理创新策略是一项系统工程，涉及公司管理的方方面面。因此，要高度重视采购管理创新工作，用制度的约束和管理的规范为采购管理创新策略的有效运作提供可靠的保证.钢板采购管理创新策略运营实践获得质量、效益双赢成果，有效促进采购降成本和公司增效。只有这样，才能使公司在激烈的市场竞争中利于不败之地。
参考文献：
采购合同管理模板范文第5篇
【关键词】采购；
验收；
入库；
保存；
发料；
使用；
制度
【abstract】construction project is the cost of construction enterprises center, is the profit center, is a source of corporate profits.materials management is the construction of enterprise project management an important part of . in order to regulate the project materials management, in this paper, the construction of the entire production process, all-round, focused introduction to the materials management projects.
【key words】procurement；
acceptance；
storage；
save；
fat feed；
use；
system
施工项目是施工企业的成本中心，是企业产生利润的中心，是企业利润的源泉。材料管理是施工企业项目管理中重要的一部分，根据施工企业经验数据显示，材料成本（包括施工过程中消耗的构成工程实体的原材料、辅助材料、周转材料摊销等费用）约占整个项目成本的70℅。因此，项目的材料管理就成为施工企业最为关心的问题之一。把材料管理好已经成为施工企业必须面对的话题。要把施工企业项目的材料管理好，应从以下四个方面加强管理。
1. 施工前的准备工作
这是现场材料管理的开始，为材料管理创造良好的环境和提供必要的条件。其主要内容如下。(1)了解工程进度要求，掌握各类材料的需用量和质量要求。编制采购计划，要考虑一定期间合理的经济订购批量，并结合项目生产的需要，对材料的品种规格、质量、数量、进场时间，进行明确的规定。(2）了解材料的供应方式。加强与公司主管部门的沟通联系，从公司《合格材料供应商名册》中合理选择供应商。如甲方指定材料供应商则由项目将所选材料供应商及时报公司主管部门备案，同时公司主管部门组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审。(3)确定材料管理目标，与供应部门签订供应合同。(4)作好现场材料平面布置规划。(5)作好场地、仓库、道路等设施及有关任务的准备。
2. 施工中的材料组织管理工作
这是现场材料管理和管理目标的实施阶段，是现场材料管理好的核心内容。其主要内容如下：
2.1材料的采购环节。对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资采购实行招投标采购，全部实现阳光操作。通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本，并使材料的质量和供货的及时性得到一定的保障。对授权项目采购的材料，项目应通过市场调研、公司主管部门或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
2.2合理安排材料进场，作好现场材料验收及入库环节。要建立材料验收及入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行。项目的所有材料必须经过核对发票、品种、规格、数量、合格证，才能够办理验收入库手续。严格按计划验收，无计划不验收；
大宗材料、成批量材料按合同验收，无合同不验收。严格通过过磅、检斤、检尺等方式对材料进行数量检验；
通过目测、委托试验等方式对材料进行质量检验，大宗材料、成批量材料应按样品验收。严格材料入库手续，实行岗位分离，互相牵制。材料在点收入库时，保管员应清点数量是否与发货单相符，检验质量是否符合合同规定的标准，核对规格型号及计量单位是否符合规定的要求，并向供货商索取有关材质证、合格证。对数量、质量不合格材料应及时汇报，并按规定办理补货及退货手续。其中，特别要控制的环节是进场材料的数量和时间。如果材料进场数量多了、进场太早，不仅造成浪费，而且占用大量资金，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料还可能因为堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加工程成本；
提供数量不足、进场太晚，不但影响施工进度，还可能造成延期罚款或增加赶工费，不仅影响生产，也增加了不必要的成本费用。
2.3加强现场物资保管，减少损失和浪费，防止丢失。材料存放管理，首先要满足工程建设的需要，在满足现场施工的同时，在不影响正常施工进度的前提下，尽量减少材料储存量，实行“零”库存管理；
缩短储存时间，合理堆放材料，杜绝材料二次搬运的现象，防止不必要的资金占用和增加资金成本，以加速资金周转。
其次，要加强现场管理，进场的所有原材料必须按品种、规格分别存放、严禁混放混用；
储存材料的场地要符合要求，排水、防水设施应该齐备，保证储存材料的场所对材料本身不会造成浪费、损坏、丢失；
对于不同的材料要有不同的保管场所，合理堆放，避免材料腐蚀，失效等。根据施工项目的具体情况，现场上存放的待加工钢筋很多，钢筋必须按照不同的钢号、牌号、等级、规格、厂家分别堆放，并立牌予以识别；
钢筋的储存应有防潮措施,不能露天堆放,以避免锈蚀、污染和变形；
水泥应先到先用，按品种、强度等级、生产厂和生产日期分别储存于室内，地面应有防潮湿措施，堆放层数不应超过12层。总之，应该根据各种原材料的不同性能，按要求做好现场材料储存防护工作，消除因储存不当造成材料的损失浪费。保管员应做到帐、卡、物相符，材料帐要日清月结。从而做到材料的有效利用，降低工程材料成本。
2.4材料发放管理（加强材料精细化管理，控制材料支出）。西方发达国家的企业对精细化管理有这样一个生动而形象的比喻：一项工程竣工后，一个螺栓也不能剩下。这个比喻就是把有限的资源得到最恰当的利用，不能浪费一丝一毫。工程施工中，材料支出历来是项目较难控制的环节，现场人员随意领取材料、浪费材料的现象常常被大家习以为常，对于这样的情况，必须严格控制材料使用量。由项目部工程技术部门按施工图，施工进度计算出每月各种材料消耗定额，施工班组根据施工需要领用，按照理论用量加合理损耗的办法，对施工材料实行限额领料。材料节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，这样施工班组会更合理的使用材料，减少了浪费损失。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，应及时办理退库手续。
2.5组织料具的合理使用。项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。
同时，在做好技术质量交底的同时做好用料交底。由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此，施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。所有管理人员特别是材料员应该随时检查工地的材料使用情况，发现不合理使用材料的情况及时制止，并予以处罚。对于施工完成后留下的边、角、余料应及时收回和有效利用，这样既杜绝了浪费，又节约了资金，降低了成本。周转材料、低值易耗品是建筑施工企业在生产过程中需使用的、独具特色的材料品种，可以多次参与施工生产而不改变实物形态，用量较大、使用期短、收发频繁、易于损耗，应加大对周转材料、低值易耗品的管理力度，对使用后的周转材料、低值易耗品进行修理维护，减少损耗，延长其使用寿命，有丢失或损坏的应由使用者赔偿。要彻底改变对周转材料、低值易耗品一次性出帐，之后便不管不问的情况，对周转材料、低值易耗品设立明细分类台帐，真正纳入规范管理的轨道。
3. 施工全过程中对材料管理的控制
3.1制度控制。
树立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的风尚，建立限额领料制度、余料回收奖励制度，包括“金点子”和合理化建设节约提成的激励制度；
强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度，确保质量合格和数量准确；
建立常用小器具和废旧料管理制度，扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管，废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。
3.2材料限量控制。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；
采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；
对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；
改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；
加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。这里举例主材使用量的控制：(1)加强商品砼的数量控制。目前商品砼的数量不足有两种情况：一是商品砼厂家提供数量不足；
二是由于施工班组混凝土厚度控制不好造成浪费。针对第一种情况，建议商品砼合同签订时结算数量按图纸结算，避免数量失控；
针对第二种情况，建议加强对作业班组的技术指导和监督检查。(2)加强钢材用量的控制。目前钢筋存在超量问题，为了应付验收钢筋，钢筋工不懂规范只知道多放钢筋，造成超规范放置，这是因为班组结算时按吨位结算，多放钢筋对班组有利。针对钢筋用量严重超标现象，项目部应加强管理，要求钢筋工严格按照规范施工，按规范及图纸进行检查，多放要罚，同时合理利用钢筋的各类技术性能。加强加工管理，合理配料。进料的长度，可根据配料单确定，减少钢筋损耗。施工员审核翻样单或施工员翻样，严格按翻样单制作钢筋。(3)模板的控制。现场要加强模板的进货数量、规格尺寸控制，不能依靠班组，班组要多少就进多少。应根据进度安排、房屋类型来配置模板，模板规格根据结构模数定，要进行模板翻样的审核工作。考虑周转利用，旧模板可以制作成定型模板，进行重复利用。拆模后的模板及时清理并深脱模油，处理好模板安装与拆模的技巧，控制模板拆模的损耗。小而结构复杂的模板难拆处，尽可能用旧模板替代。
4. 施工企业项目材料管理中索赔问题
关于材料常见的索赔内容有：(1）由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；
业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；
业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。(2）供应商方面的原因，供货不及时、产品不合格、数量不够等影响施工进度的索赔。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。
