风险导向下电力企业完善内部控制的策略探究

文/李念念（贵州元龙综合能源产业服务有限公司贵阳分公司）

电力企业作为我国基础支柱产业的重要构成，秉持着“电业为人民”初心持续发展进步。而基于大数据时代背景下形成的全新竞争环境利弊共存，一方面革新固有财务数据处理形式与效率、扩大财务控制与风险管理空间、更新优化预算管理方法；
另一方面增加内部数据信息复杂程度，数据强壮性降低，引发更强度财务风险。为此，基于风险导向完善内部控制，设置现代化风险控制系统，针对性处理财务风险是国内电力企业发展进程的主要机遇与挑战。

（一）管理机制

通常而言，国内电力企业内部组织架构由多个具备独立经营权限的法人以资本联合方式形成，为保证独立法人均可享受因自身规模经济与范围经济要素下的强大竞争实力以及上下游产业链的交易往来优势，促使内部有限资源得以高效分配，逐步分散细化内部经营风险。但还需注意，电力企业务必在落实分散管理的同时严格把控协调管理的精准度，围绕管理制度建设、组织机构设置、加强信息交流、执行监管措施、建立激励机制等内容构建协调合理的管控制度，以此实现企业经营发展的整体目标与战略目标。

（二）生产过程

在电力企业生产运营过程中，运行管理与设施管理的安全性属于生产阶段的重点内容，加之安全隐患藏匿于生产环节各事项，务必严抓安全管理工作。以政治角度来看，国家部门对安全与环保管理要求日渐严格，电力企业务必保持对生产与环保环节安全意识的高度重视，时刻保持高压状态，培养企业政治与社会责任感，协助企业创造最大化效益。然而，保证生产与环保安全既属于企业运营创收的本质要求，也是企业转型攻坚战役的必然需求，高质量发展除了安全性提升以外，还包括经济运行与节能环保方面质量优化。由于当前国内电力企业生产的安全基础相对薄弱，弊端问题更为突出，故而务必秉持严格管理理念，促进安全、稳定生产。

（三）经济效益

对电力企业而言，发电量与燃料成本是决定内部创收水平的直接性因素，电力与煤炭同样是关乎企业节约成本的主要市场领域。伴随政策深入落实与市场深化改革，两领域内部的不稳定因素加剧，对电力企业自身影响度加深，由此要求电力企业保持对市场态势调研的高度灵敏及对精准判断力，力争降低市场单价，获取发电量，提升企业经济效益。与此同时，通过促进与相关机构的交流，扩大购电用户范围，不断探索有效手段，落实电量最大化。加强燃料管理，保证供应充足的前提下有效控制燃料管理成本；
严格落实高库存、高掺烧比、高长协机构的供应型策略；
确定合理供应途径，认真落实长协同兑现作业；
基于高煤比例的市场环境下，最大化激发供应策略对采购价格的制约效用；
增加配煤掺烧力度，保证供应充足、合理降低燃料成本[1]。

（一）对风险认知不到位

在风险问题方面，相比于设施与员工风险点，财务风险隐藏度更高，加之电力企业与国民经济密切相关，盈亏的不确定性偏低，与内外市场态势的联动性更弱，说明电力企业各层级对风险认知不到位，风控意识不强烈。同时，企业管理与财务内控尚未深度融合，以往账目统计作业均是依据历史报表信息完成，对管理账目未能持以高度重视，设施购置与应用计划脱离于现代发展步伐与形势，加之国家对国有企业强大保护致使企业风险高、成本大。另外，部分电力企业管理层虽属技术骨干但不具备专业财务管理知识，以服务与运维为工作重心，缺少科学财务风险意识，内部风险因素加剧，不利于增强企业竞争力[2]。

（二）风险控制机制不完善

电力企业经营发展进程中，风险内控机制不完善问题普遍存在于进程之中，因盲目追求企业经济效益，对改进完善监管与激励制度有所忽视，缺少对该项工作任务的高度关注。风险控制机制建设的相关管理人员与从事人员自身的综合组织管理能力、专业能力偏弱，严重制约金融风险内控实现。此外，电力企业内部相关程序与内部控制准则、条例的监督不严谨，导致内部控制整合环节整体混乱状，无法明确区分各部门自身职责。基于该类金融风险内部控制形式下，对系统监管架构的处理规范有待精进，使得内部制度条例不足之处突出，难以达到电力企业经营发展的本质目的。

（三）风险监管体系有待优化

在电力企业发展中，改进风险内部控制属于常态化工作任务，需要依赖于整套健全的风险监管体系，以此推动财务管理稳健有序地开展。财务管理开展过程中，即使部分企业已然完成财务风险监管体系建设作业，但是尚未完全贯彻至管理制度的工作过程中，导致工作结果难以达到预期效果。对国内电力企业而言，基本属于资本密集型企业，可见加强内部管理的重要性。但在实际操作中，企业内部管理仍旧存在不规范之处。诸多企业财务管理人员缺少强烈的资金安全保护意识，难以精准管控内部资金具体动向，加之上下级监管力度不足，电力作业分布不明确，诱发从事人员责任感缺失、工作效率降低等现象。此外，电力企业对内部实际经营预算情况分析不清楚，进而无法稳定平衡预算高低，最终引发一系列资金问题[3]。

（四）大数据共享平台建设缓慢

电力企业内部组织架构设置复杂，业务涉及电网业务、一带一路业务、高端制造业、车联网等众多业务，下设机构分布复杂，各方无法实现资源高度整合与价值交换，影响共享化效率。此外，虽然部分电力日常办公过程逐步选择智能化办公软件，但实际应用中仅停留于数据处理与财务分析层面，不利于内部搭建联动性、互通性的统一化平台[4]。

（一）持续优化企业控制环境

1.完善组织结构

电力企业应当依据相关法律法规、章程条例，着手内部治理结构与议事准则的建设作业，科学创立股东会、董事会与监事会，明确划分决策、执行、监管等权责，协助企业建立科学合理的分工与制衡制度，保证“三会”管理职能履行到位，规避法律风险。同时，重新修缮岗位说明书，将内部实质性岗位全部嵌入，指引职工清晰明了自身职责；
在职位变动后进行修编，将审批文件正式下达，以职位说明书设立归口管理机构，构建合理追责机制；
将轮岗制与不相容职位分离准则纳入岗位说明书，视作关键部分。

2.优化文化建设

电力企业文化建设规定紧随内部战略与外部形势变动，切忌墨守成规、远离基层群体，需结合自身特征，构建整套糅合员工的共享理念和行为准则。秉持建设发展中心理念，拉近企业与职工关系亲密度，增强职工凝聚力，组织员工参与多样化学习与培训活动，加深对企业精神文化的理解度，贯彻至员工日常工作行为与意识。培养全员树立积极科学先进的价值观与责任观，主张诚实守信、尽职尽责、开拓创新、和谐协作的精神理念，深入宣导企业核心文化思想，尤其是专项文化的宣导作业，如党风廉政文化。同时，以企业文化角度制定包含职工与领导职业行为的规范书，并作为职工行为守则的关键部分。在企业文化宣导方面，具体可采取以演讲、网站公告等内部交流形式进行；
通过定期组织培训活动，全面优化职工综合素养进行；
注重新职工文化培训，增进新员工的文化认知与认可。

（二）构建全面风险管理体系

1.优化风险识别和应对

首先，针对风险信息识别问题，需要电力企业围绕自身情况，建立可行的风险收集管理制度，设置完善、系统、持续的收集流程，成立风险信息库，便于开展风险评估工作。在具体评估环节，需精准识别关于控制目标的内外风险点，并划分风险等级。采用定性与定量结合法，将风险发生概率与影响度进行分析、培训，罗列优先控制的重大风险。最后按照分析结果，衡量风险与效益，制定科学的风险应对措施[5]。其次，针对风险措施执行问题，需要按季度或月度评估风险，并处理潜在风险问题。具体落实全面风险管理年度报告、重大风险季度报告及紧急事项报告的机制，便于企业领导层定期了解内部风险情况。同时优化风险数据库，实时追踪机制执行进度，以防承接能力范畴之外的风险所造成的不良影响。

2.重视风险监督

电力企业若要保证内部工作稳步开展，则需以自身情况为基石，结合当下最新政策内容，推动内部监督体制的改革创新。基于此，为企业内部切实推行监督机制，需深入掌握企业历史发展情况，对其进行评估与监督，而针对内部的潜在风险因素，务必及时报送至管理人员，制定应对措施规避风险发生。电力企业监督机制需制定发展型措施，利用当下经济发展趋势组织相应的管理活动，合理部署电力企业工作任务。同时，关于电力企业决策务必详实整理企业财务内部控制历史经验，精炼有效经验并结合企业实际情况，推出创新发展措施，立足于目标引导，避免企业出现财务风险异常情况，并且构建考核机制来有效管控风险，保障管理人员认真开展自身财务管理工作任务。通过优化强化绩效考核制度，提升电力企业内部工作行径合理性，持续培养职工责任意识与认可度，指引职工专注投入于财务内部控制工作进程中[6]。

3.加大风险控制人才培养力度

风险内控机制建设水平与实际要求脱节是影响电力企业稳健发展的主要因素，特此需要注意企业风控人才的培养。由电力企业财务风险管理者定期组织基层职工的集中式培训活动，提升员工的专业素养与能力，保证职工能力与发展诉求相匹配，以此促进企业实现稳定发展。面对该情况下，一方面强调加强内控风险意识的重要性与必要性，及时规避其他风险；
另一方面增强员工的主动性与积极性，逐步完善财务风险管理培训机制。从事人员也要根据企业现况规划落实各项工作，使内部全员均能正确掌握财务风险控制意识的基本概念，应用科学手段增强员工风险意识；
立足于内部控制规范对从事人员的工作行为及表现不当之处予以惩处。基于当前管理模式下，可见培养职工工作态度的重要性，若职工表现良好，需适时给予合理奖励。

4.完善风险内控系统

电力企业领导者需同步贯彻“技术”“人文”理念，制定完善风险紧急预案，设计相应的预警机制与人员配置计划书，力争做好事前规划，构建以防范为核心、事后补救为手段的应急系统。基于常态经营与异常经营不同状态下制定对应方案，重复组织预演与模拟活动，同步优化软件与硬件、设施与人才。诸多电力企业财务风险管理工作中，依旧照搬传统手段，致使内部日常管理模式无法切实满足现实需求，管理模式滞后，引发严重财务风险。重新梳理财务分析流程，在应用事后效应的分析手段前，需深入业务过程，识别分析业务财务风险，提升自身风险承受值。同时完善组织结构，有机结合风控系统与人员调配，选择适当职位扩招人才规模，全面提升员工交叉学科素养。加强开展内部审计工作，嵌入信息技术创新工作模式，保障审计过程的可视化、透明化及数据化。

分析成功审计经验定期参加互联网培训活动，树立信息化审计意识，多频率组织专业理论培训、经验交流、软件学习活动，紧密连接审计与数据，进一步保证审计工作的合规性。构建完善追责机制，明确划分自身职责权限，问题落实至个人，严格实行数据监管，促进财务风险内部控制稳定开展，持续完善系统架构，制定长期财务规划。

（三）搭建大数据共享平台

基于大数据时代背景下，电力企业财务管理交由资金管理与资金研究控制机构共同负责，机构设置打破传统管理模式，升级管理服务、转化主动分析。逐步优化财务管理人员综合素养、现金流管理评估、预算定价、投资成本管控等工作。借助数据技术促进智能转型，显著提升企业及个人决策分析能力等。比如采用异类分析法，根据概率创建大概率资金数据与小概率资金，结合特征值划分类别。之后有效利用分析手段探索深层关联性与规律。此外，借助ERP系统搭建数据共享平台，保证数据共享性、复查性，防止数据信息传递与使用环节出现失真情况。高度重视数据安全问题，具体可通过设置防火墙、访问名单等方式，确保企业重大数据信息安全性。

（四）基于风险评估结果改进控制活动

1.生产管理

强调管理重心，优化管理措施，促进生产环节的安全性与稳定性。详细梳理生产阶段章程制度，落实工作有据可依；
组建攻关小组，着重负责生产不稳定、供热作业不到位、人员素养差异过大等问题；
认真履行自身职责，突出领导层领导作用，认识生产管理安全的重要性，培养基层职工风险防控意识，做好各级建设工作任务。保证消耗难题得以改进，加大供热技术研发投入力度，通过技术创新降低供需风险，提升消耗水平。严格认真遵循国家有关标准及要求，同步进行经济价值创造与环保作业。强化设施维护更新，提高环保生态运行水平。

2.物料采购管理

组建专项物料采购团队，防止采购管理行为不规范、缺乏科学指引、职责划分混乱等问题，竞价活动前组织会议商讨采购具体工作任务，妥善处理采购环节的不足之处。针对物料采样监管不当的问题，应当加大监管力度，按照采样监管标准与条例执行，在采样场所增设摄像头，将采样全部工作场所范围包含其中，实现采样的全程化监管，避免未制样事件。

3.物资管理

构建物资清查机制，针对各类别物料标注清查频次、流程、差异处理等要素；
优化物资台账管理工作，详实记录仓储全部物资，定期检查储存情况，做好账实相符。

4.预算管理

电力企业应当结合实际情况，设置预算考核体系，年末通过整理决算报告着重分析预算与决算偏差较大项目成因，并提出后续改进建议。同时，将预算考核与职工薪资晋升挂钩，便于加大预算考核力度。此外，建议成立预算管理委员会，及时完成人员调配，保证内部人员结构的合理性与完善性。

综上所述，风险属于社会发展进程中不可避免的趋势之一。然而，随着信息化时代的发展进步，对企业内部控制工作同时带来全新机遇与挑战，电力企业务必紧跟领导步伐，灵活应用数据技术手段，以环境为基础协助企业创造优良内部控制环境，以风险为核心构建全面风险管理体系，以搭建数据共享平台和改善控制活动等作为着力点，创新内部工作方式迎接未来发展机遇与挑战，继而推动电力企业稳定发展。