关键词：高校 后勤社会化 改革
高校后勤社会化改革提出的背景及取得的成绩
高校后勤社会化改革起步于1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中提出的高校后勤改革的方向是实行社会化。当时实施“小机关、多实体、大服务”改革，改革是小范围、局部的。随着高等教育规模不断扩大，后勤服务模式落后、社会化改革滞后、负担沉重的状况，成为了制约高等教育发展的“瓶颈”因素。1999年，教育部、国家计委联合发布《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，提出了要加快高校后勤社会化改革。此后，全国高校掀起了后勤社会化改革的高潮。陈至立同志在2002年底全国高校后勤社会化改革大会上将成绩概括为：一是后勤社会化改革有力地促进了高校办学活力的提高，改变了过去高校长期办社会的局面；二是学生公寓、食堂等高校后勤服务设施建设取得了历史性进展；三是高校后勤社会化改革促进了校园面貌和周边环境的改善及学校管理水平的提高；四是改革总体进展平稳、健康、顺利，在社会上产生了积极影响。
高校后勤社会化改革出现的问题
《中国教育报》2004年7月23日第4版一篇题为《对40所高校后勤社会化实践的调查》的文章，让我们重新认识了高校后勤社会化改革的艰巨性。
从调查来看，高校后勤部门的社会化形式主要分为三类：一是自己成立了法人公司，已登记或正在办理登记；二是成立了“公司”，但不打算登记或近期不打算登记；三是仍然保持总务处领导下的“小机关，大服务，多实体”模式。在40所高校中第二种类型占绝大多数。
时至今日，高校后勤社会化改革进入了“停滞期”“分化期”，一部分市场化的高校收回了食堂、超市和公寓的经营权，回到了最初的内部经费包干、目标管理阶段；只有少数高校走上了专业化、集约化、企业化发展道路；多数高校处在观望、迷茫之中。问题主要表现为：
1.进入高校服务市场的企业经营困难，服务水平下降。这些服务企业包括社会的和原有后勤职工划出员工组建的。企业追求经济效益，必然提高价格，而学校强调公益性，追求社会效益，不允许企业轻易提高服务价格。此外，一些高校机械地理解社会化，认为后勤社会化就是彻底地与学校剥离，学校不再有任何投入。如在食堂经营方面，学校一方面要求引进的企业保证饭菜质量，降低价格，却不兑现应有的免房租、水电费等优惠政策，有的连基本的办公条件也没有保证，国家给食堂的一些补贴也不给企业，致使企业经营困难。
2.学校依然深陷在后勤管理工作中，责、权、利不清。后勤工作是学校工作的一部分，后勤社会化后，一些公司、企业与学校没有了隶属关系，却要求其承担公益性责任，企业拒绝或打折扣执行，学校监督乏力，致使学生、学校和服务企业的各类纠纷不断，学校必须出面解决问题并承担相应的责任，这无疑给学校管理增加了负担。长此以往，有些高校认为后勤还不如收回来自己干省力省心。
3.后勤职工没有积极性。学校其他部门的职工都是“金饭碗”，却让后勤的老职工变成了“铁饭碗”，他们对这种身份变化本来就有情绪，加之工作累、压力大，尤其在社会化改革出现问题后，负面情绪更大。而与老职工相比，新员工因为没有在分配体制上、干部选拔制度上取得突破，干活的是他们，出了事还要他们承担责任，工作也就没有了积极性。
综上，当企业、学校和职工都失去了积极性时，改革自然要停滞。高校后勤还要不要进行社会化改革？如何改革？值得大家关注和思考。
国内外高校后勤社会化的模式与借鉴
1.以英美两国为代表的学校为主模式。英美两国的学校设有专门的后勤管理机构。一般由专门的校领导和服务机构来负责，而社会化的方式也不尽相同。规模大，办学时间长的学校多为自己直接经营，有的则是引进社会企业。如康奈尔大学的食堂则自主经营、自负盈亏，不以盈利为目的，但要求收支平衡。斯坦福大学实行半企业经营模式，水电费单独核算，职工经费由学校拨付。美国40%的高校采取的是竞标方式，引进社会企业来经营食堂，二者通过严格的合同来规范彼此的权利和义务。英国高校实行服务、咨询和学生自助的后勤服务管理体制。学校通过校内外两种方式来解决住宿问题。学校的住宿办负责学生的住宿安排，校内住宿的饮食由学校解决，费用含在住宿费内，校外住宿的学生各自解决。英、美两国还有一个共同点，就是积极吸收学生加入到后勤服务中来，为学生提供勤工俭学岗位。
2.以德、法为代表的专门机构模式。德国和法国的后勤社会化程度极高，高校一般不设后勤管理机构，而是由专门的机构来负责，如德国的大学生服务中心和法国的大学事务中心。德国的大学生服务中心，任务就是为全国300所高校的大学生提供学习期间涉及的经济、社会、健康和文化方面的服务。中心的经费20%来自于国家的投入（这部分费用直接用于大学生公益活动支出），其余的80%则是经营收入。经营收入中10%来自于学生上交的费用；7%来自于承接政府贷款管理服务的劳务费用；63%来自于经营公寓、食堂、托儿所等收入。大学生在获得中心良好服务的同时，也积极参与其中，将其当成他们社会实践的平台。学校则集中精力于教学与科学研究工作。法国的大学事务中心是一个政府行政机构，主要负责全国大学生的服务工作，经营管理食堂和公寓。两个中心的工作人员都为国家公务员，其工资不与经济效益挂钩。
3.以日本为代表的专门机构与学校合作模式。日本的高校都设有事务局或庶务课，负责协调后勤服务工作，同时还成立了“全国大学生活协同组织联合会”，其实质是一个师生自我服务的合作社，负责经营食堂和宿舍，为师生提供服务。全国有187所学校成立了该组织，持有联合会证件的师生，在食堂、住宿等处消费可以享受优惠，管理人员由联合会聘任有经验、有能力的人来负责。
4.与我国取得经验的比较。这些国家的高校后勤服务具有以下特点：一是食堂和公寓等固定资产投资都由政府负责（民办学校除外），社会化的只是经营权。二是政府和高校都高度重视学校后勤工作，有政策和法律来规范并保证后勤的运行，通过政府财政或税收政策来弥补低于市场价经营的损失。三是有规范的行业标准，行业监管到位，企业成熟度高。从国内后勤社会化改革比较成功的学校来看，一是外部条件有优势。表现在这些学校规模较大，具有稳定的消费群体。如北京大学、浙江大学在校师生人数较多，具有规模效益；还有就是周边城市化程度高，自身具有完整的市政服务体系。这些学校后勤社会化之后，依靠自身内部稳定的消费市场，积极开拓外部市场，纷纷走出去承接一些学校或单位的餐饮等服务业务，进一步增加了竞争力。二是内部因素。学校始终高度重视后勤工作，在人事制度改革和资金支持上，保持了延续性。如总体改革较成功的浙江大学，其后勤管理集团在体制上完全改变了原先的行政性、福利性的管理模式。与学校的关系由此前的从属关系变成合同制约的甲乙方关系。人事方面，实行全员劳动合同制。财务方面，独立核算、自负盈亏，与学校不再发生工资或其他分配关系（除老员工保留档案工资外）。财产方面，除学校直接投资的后勤设备设施和房屋外，后勤承包改革后的自我积累财产都留在后勤，作为后勤实体自我发展的基础。成立以来，在为师生提供高效的服务保障的同时，公司的资产不断增加，取得了较好的社会和经济效益。
与国外相比，我们欠缺的：一是市场经营主体不成熟。企业经营的规范度、行业标准的制定和法律保障都不够到位。二是国家的国有资产界定，以及工商、税收政策等扶持政策都有待进一步完善。
加快推进我国高校后勤社会化改革的对策思路
1.社会化改革应遵循的原则与模式选择。推进高校后勤社会化改革，首先，要牢记现阶段后勤工作依然是高校工作的重要组成部分，其水平高低体现着学校的管理水平。无论是监督，还是人力、物力和资金的投入都不能削弱。其次，要遵循因地制宜、实事求是的原则来开展后勤社会化改革工作。笔者认为，处在城市中，市政建设完善、规模又较小的学校，专业化的服务公司较多，且其运行成本较低，对其开放学校的市场，走以市场换服务的社会化之路是适宜的，这样可以以最小的成本换得最好的服务。同样的条件，规模较大的学校，则既可以走自我发展之路，按照企业化、标准化和专业化的目标来推进后勤工作，也可以开放市场引进成熟的企业。而对于处在农村或郊区、市政建设不完善的学校，其无论规模大小，都只能选择自我发展之路，否则学校的运行则没有保障。而无论走何种模式，学校后勤都要实现企业化、标准化和专业化的目的，模式只是一个道路问题，但目标是一致的。
2.加强职工队伍现代服务理念和能力的培养。一是要让职工正确认识后勤社会化改革的意义，使其成为改革的支持力量。特别是要着重解决原有事业编制的老职工的思想问题，改革要维护他们的合理利益，要让他们认识到提高工作效率和效益是大势所趋，电老虎、水管家、房租婆的做法必须消除。二是要加强职工技能培训，提高职工对现代技术设备的使用和维护保养的能力。随着节能型校园建设，高校近年来在污水处理、供暖、供电、供水等方面都采用了先进的工艺手段，设备科技含量不断提高，原有人员的素质和能力已经不能胜任岗位的要求，提高整个队伍的技术素质和能力已经迫在眉睫。三是加快建立同工同酬的薪酬体系和干部选拔任用制度，消除非编人员与在编人员的差距。四是加强后勤企业文化建设。要靠感情留人、事业留人。
3.不断创新后勤管理体制和运行机制。改进后勤工作的关键是要解决好甲乙方的问题。传统的后勤既是甲方也是乙方，既是裁判又是球员，所以工作数量和质量、经济效益和社会效益都无法准确评价与考量。近年来，随着“职业经理人”制度的完善，个别高校开始试行职业经理人制度，取得了较好的效果。这种制度很好地解决了甲乙方的问题。学校后勤部门或学校作为甲方，而乙方则是职业经理。二者既要签订劳动合同，又要签订明确的工作内容和考核指标合同，在工作合同中依据社会同行业的平均费用标准核定出考核的经济指标，同时按照需要提供的社会效益，约定出社会指标。两个合同既独立又相互联系，工作指标的完成情况直接与劳动报酬挂钩。当然在合同中要保证其独立的经营管理权力。这种方式同时还解决了后勤管理人员的缺乏问题，也规避了后勤国有资产产权问题。从外部看只是后勤部门聘任了一个管理人员，而实际上内部相当于引进了一个专业化的公司。
4.加快后勤管理网络信息化建设。目前，各校都在积极推进信息化手段在后勤管理中的应用。成熟的后勤管理系统，对外应该是为师生服务的平台，对内则是对物资和人员实行有效监督的管理平台。信息化的应用，将会大大提高后勤人员的工作效率、降低物资损耗率，从而实现控制成本，规范管理的目的。
5.发挥行业协会作用，推动外界环境改变。高校后勤社会化改革的推进，需要高校和教育主管部门的共同努力，需要政府其他部门的支持。这些年来，教育部和各省市的高校后勤工作研究会（协会），一直致力于后勤工作的标准化研究，如北京高校后勤推出的标准化食堂、标准化公寓、标准化物业等，这些工作有力地推动了后勤工作。同时，这些协会还积极开展调研工作，为政府制定政策提供依据，如北京市2011年就根据伙食管理委员会的调研报告，制定了高校食堂补贴机制，在原材料和人工成本不断提高的情况下，补贴机制维持了高校食堂的正常运转。因为高校后勤承担的政治任务、维护稳定的社会责任，注定了现阶段其不可能完全依据市场经济规律来运转，这就需要争取国家政策来弥补运转中出现的资金缺口，需要税务、工商等各部门给予政策支持，更需要国家从法律层面对高校后勤工作作出规范。只有这样才能加快校内外后勤企业的成长，使它们承担起时代赋予的社会责任。
参考文献：
[1]教育部.国家计委.关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见.1999-12-14.
[2]杜晓.学生公寓“争夺战”曝高校后勤社会化改革困境[N].法制日报，2011-1-20.
[3]曹保英.高校后勤社会化改革现状与问题及对策研究.南京理工大学，2009.
[4]江志东.中国高校后勤社会化改革研究.天津大学，2009.
[5]孙秋梅.高校后勤社会化改革管理模式研究.中国海洋大学，2009.
（作者单位：北京农业职业学院）
[责任编辑：于 洋]
